Организационная система управления проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Тема 9

В зависимости от специфики, размера и сложности программного проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждого из них есть свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Участников проекта, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в отдельные группы (категории), в состав которых входят заказчики, инвесторы, пользователи, поставщики ресурсов, консультанты, лицензиары, финансовые институты -- банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя -- менеджера проекта.

Следует отметить, что участники проекта -- категория более широкая, чем команда проекта. Команда проекта -- это группа специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и распускается после его завершения. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться.

Команда управления проектом - это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта.

Таким образом, при организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу.

Для этого необходимо:

· определить потребности, численный и квалификационный состав персонала на весь период осуществления проекта;

· произвести поиск и отбор кандидатур, оформить их прием на работу и увольнение;

· осуществить планирование и распределение работников по рабочим местам; организовать обучение и повышение квалификации;

· распределить роли и ответственности в команде;

· создать условия и рабочую атмосферу для коллективной работы; предупреждать и разрешать возникающие конфликты; разработать механизмы мотивации и оплаты и др.

Факторы, которые следует учитывать при формировании команды программного проекта

К основным факторам, определяющим принципы формирования команды проекта, относятся:

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством: ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда или организационная культура самой команды определяется способами организации и протекания процессов командного взаимодействия (такими как координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживание внешних связей). На формирование организационной культуры влияет также распределение ролей в команде, способы делегирования полномочий; сплоченность и связанность членов команды. Важную роль играет и наличие принятых и разделенных всеми участниками норм поведения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия руководителя с другими членами команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Его влияние в команде должно основываться не на статусе или положении, а на профессионализме и компетенции. Полезно также учитывать, что основная концепция современного лидерства - это повышение у подчиненных способности к саморуководству.

Большое влияние на принципы формирования команды проекта, а также на взаимоотношения участников проекта внутри команды, оказывает организационная структура. Для достижения успеха проекта часто необходимо иметь возможность оперативно реагировать на изменения внешней среды, внедрять новые технологии, корректировать требования к конечному результату в зависимости от условий реализации проекта. Этим требованиям в наибольшей степени отвечают так называемые адаптивные организационные структуры, к которым относятся проектные и матричные организации.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления конкретного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей основной работе или уходят из организации. Основное преимущество проектной организации состоит в том, что она концентрирует все усилия на достижении целей одного конкретного проекта.

Матричная структура получается при наложении проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю того функционального подразделения, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, объем которых варьируется в зависимости от тех прав, которые делегирует ему высшее руководство компании.

Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. К его компетенции относится также планирование проекта, контроль за соблюдением графика, оценка количественных, качественных и временных показателей. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной системы - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Помимо этого возрастают накладные расходы на управление. В то же время матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в традиционных функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными отделами. В матричных же структурах, где все сотрудники набираются из разных подразделений для работы над конкретным проектом, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Кроме того, здесь достигается большая координация работ, за счет введения должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в разных функциональных отделах.

В коллективах, выполняющих программные проекты, возможны самые разнообразные организационные структуры. Учитывая, что разработка программного обеспечения в большинстве случаев может рассматриваться как коллективный труд специалистов, направленный на удовлетворение потребности пользователей в автоматизации их деятельности, то как и любой другой коллективный труд, она требует координации и управления. Поэтому еще одним важным фактором, определяющим успех проекта, является наличие адекватной схемы управления.

При выборе организационной схемы управления проектом следует учитывать, что в работе менеджера всегда присутствуют и неразрывно связаны друг с другом два аспекта:

· управление проектом как деятельность, продвигающая процесс производства программ к определенным целям,

· руководство людьми, участниками разработки.

Для первого из этих аспектов можно указать методические приемы и иногда даже организационные технологии, обеспечивающие получение приемлемых результатов в заданное и вполне оцениваемое время. Что касается руководства людьми, то оно всегда было и остается в значительной степени искусством. Тем не менее, важно подчеркнуть, что управление проектом ведется через персоналии его участников, через работу с ними и их взаимодействие между собой, а потому игнорировать аспект руководства для любого проекта ни в коем случае нельзя. Проект достигает запланированных результатов только в том случае, если эффективное управление в нем сочетается с не менее эффективным руководством. Это требование становится особенно актуальным для программных проектов, поскольку они направлены на получение не материальных, а идеальных «мыслительных» продуктов - артефактов.

Рис. 1 иллюстрирует три возможные схемы организации менеджмента проекта. Здесь стрелки обозначают связи участников реализации проекта, обусловленные их взаимодействием с менеджером, жирность контура значков отражает менеджерские обязанности сотрудников.

В небольшом проекте все нити управления, как правило, концентрируются в руках одного человека - менеджера проекта, что позволяет исключить проблемы внутреннего согласования противоречий, обеспечивает централизованную ответственность за проект перед заказчиком (этот вариант иллюстрируется схемой с одним менеджером).

Однако по мере перехода к более масштабным проектам менеджерские функции становится все сложнее удерживать в одних руках. Один из возможных способов решения проблемы -- это образование службы менеджера, состоящей из его помощников, которым он может поручать различные задания, освобождая себя от рутины постоянного контроля.

Рис. 1. Возможные схемы организации менеджмента проекта.

Третий вариант, который применяется в еще более сложных проектах, - это образование группы менеджеров, ответственных за разные разграниченные сферы проекта.

Как видно из рисунка, в схеме со службой менеджера помощники по своему статусу являются обычными работниками, тогда как при делегировании полномочий менеджеры по направлениям получают соответствующие полномочия в своих сферах ответственности (обозначены овалами).

Для небольших групп возможна следующая организация работ: обязанности главного менеджера распределяются по команде разработчиков, которая за счет внутренних механизмов решает, как планировать работы, как их распределять и контролировать. Такой подход характерен для «легких» методологий разработки программного обеспечения, отличительным признаком которых является отказ от многих принципов традиционного менеджмента. Наиболее ярким примером такого подхода является экстремальное программирование (ХР).

Все варианты организационных структур, применяемых в программных проектах, перечислить невозможно. Иногда они возникают стихийно, иногда планируются под определенную методологию производства программ. Бывает и так, что организация менеджмента и методология выбираются исходя из исторически сложившейся структуры коллектива.

Распределение ролей и ответственности

При реализации проекта его участники могут рассматриваться как абстрактные действующие агенты, которые выполняют заданные функции. Здесь под функцией понимается некое действие, при выполнении которого потребляются определенные ресурсы и производится определенный результат. Функциональный взгляд на участников разработки проекта делает их взаимозаменяемыми, обезличенными в пределах компетенции, соответствующей выполняемой функции. Он приводит к понятию роли, назначаемой работнику для выполнения соответствующих обязанностей.

В качестве примеров ролей в программном проекте можно назвать системного аналитика, разработчика пользовательского интерфейса или координатора проведения испытаний.

Для успешного выполнения проекта крайне важно, чтобы для каждой роли были ясно определены полномочия, ответственность и границы.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия даются должности (или роли), а не индивиду, который занимает (выполняет) ее в данный момент.

Как только член команды проекта получает полномочия, вместе с ними он получает и ответственность, т.е. обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Нельзя не упомянуть, что вместе с полномочиями дается и определенная власть, т.е. формальное право или реальная возможность требовать от кого-либо следовать определенному курсу действий. Именно ответственность служит ограничению и мотивации власти.

Примечание: Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия - это лишь ограниченное, присущее данной должности, право использовать ресурсы, власть же предоставляет реальную возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, власть же определяет, что оно действительно может делать.

Средством, при помощи которого руководство проектом устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Именно умение делегировать часть своих полномочий превращает человека в руководителя. Важно отметить, что делегируются только полномочия, ответственность же не может быть делегирована (как только Г. Трумэн стал президентом США, он повесил над головой плакат «Больше ответственность сваливать не на кого»). Объем ответственности - одна из причин высоких окладов менеджеров. Но нельзя забывать о том, что руководитель любого уровня только тогда будет иметь возможность повлиять на деятельность людей, от которых зависит выполнение задачи, когда он будет располагать требующимися для этого ресурсами.

Пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами и правилами, а также должностными инструкциями, изложенными письменно или в устной форме. За превышение полномочий обычно предусматривается наказание.

Еще одним важным аспектом, который требуется учитывать при формировании эффективной команды, является наличие требуемой квалификации у ее членов. Под квалификацией понимаются навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При обнаружении подобных несоответствий необходимо предпринять предупредительные меры, например, провести обучение, инициировать изменение расписания или изменить назначение на роль.

Пожалуй, самая главная задача руководства -- это формирование дееспособного коллектива, который в состоянии выполнить данный проект. Понятно, что основным требованием к коллективу является его компетентность и квалификационная обеспеченность, необходимые для выполнения проектного задания. Но глубоко ошибаются те, кто считает, что этого достаточно. Если не отработаны способы общения членов коллектива между собой, с руководством, с заказчиками, то никакая компетентность не поможет. В то же время, как показывает практика, недостаточная стартовая квалификация коллектива может успешно преодолеваться совместным обучением сотрудников, проводимым параллельно с основной работой.

Процессы управления человеческими ресурсами

Команда проекта -- это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств и процессов, характерных для социальной группы, причем наибольший интерес представляют процессы управления человеческими ресурсами, которые включают в себя:

· планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана обеспечения проекта персоналом.

· набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

· развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

· управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, разрешение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности проекта.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов проводится с целью определения ролей, ответственности и подотчетности в проекте, а одним из основных его результатов является разработка плана обеспечения проекта персоналом.

Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой организации, являющейся исполнителем проекта, так и на стороне.

План обеспечения проекта персоналом, как правило, включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схемы поощрения и награждения.

При планировании человеческих ресурсов необходимо учитывать факторы внешней среды организации, к которым относятся:

· Организационные. Какие организации или структурные подразделения привлекаются к участию в проекте? Какие механизмы взаимодействия существуют на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?

· Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программирования, инструментальными средами разработки программ или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?

· Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между потенциальными членами команды?

· Логистические. Какое расстояние отделяет возможных кандидатов в члены команды проекта друг от друга? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?

· Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, могут выступать:

· организационная структура.

· коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности.

· экономические условия. Так, например, сокращение бюджета, выделяемого на обучение членов команды проекта, или недостаток средств на командировочные расходы существенно ограничивает возможности по подбору персонала.

Большую помощь при планировании человеческих ресурсов может оказать предыдущий опыт, накопленный в период реализации прошлых проектов. Полезными могут оказаться организационные диаграммы предыдущих проектов, методики оценки их эффективности или стандартные для данной организации подходы к разрешению конфликтов.

Можно существенно сэкономить время на планирование человеческих ресурсов, если использовать типовые квалификационные характеристики для определенных должностей, ориентироваться на хорошо зарекомендовавшие себя курсы повышения квалификации или использовать принятую систему поощрения.

Для планирования человеческих ресурсов важно наличие плана управления проектом, содержащего полный перечень задач проекта и требований к необходимым для их выполнения ресурсам, который поможет команде управления проектом определить все необходимые роли и ответственности.

В качестве одного из основных инструментов, используемых при планировании человеческих ресурсов, используются организационные диаграммы и назначения по проекту.

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. 2): иерархическому, матричному или текстовому. Кроме того, некоторые назначения указываются во вспомогательных планах по проекту (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна - добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

Рис. 2. Форматы определения ролей и ответственности.

Иерархические диаграммы. Для отображения позиций и взаимоотношений в графическом формате можно использовать структуру обычной организационной диаграммы. Диаграмма строится сверху вниз в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакет работ. Таким образом, можно увидеть всю ответственность в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Можно строить иерархическую диаграмму, взяв за основу разбиение по типам ресурсов. В этом случае можно отобразить в виде отдельного объекта, например, всех программистов, несмотря на то, что они могут быть закреплены за различными отделами.

Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в иерархической структуре работ, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях. Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом, позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции.

На рис. 3 изображена матрица ответственности, называемая диаграммой RACI. Такое название она носит потому, что аббревиатура RACI составлена из первых букв названий документально зафиксированных ролей: Ответственный, Подотчетный, Проконсультированный и Информированный (Responsible, Accountable, Consult and Inform). На примере диаграммы в левой колонке указана выполняемая работа на уровне операций, но при помощи матрицы ответственности можно отобразить на разных уровнях. Имена могут обозначать как конкретных исполнителей, так и группы.

Операция	СОТРУДНИКИ
	Иванов	Петров	Морозова	Костин	Серегина
Определение требований	П	О	И	И	И
Проектирование	И	П	О	К	К
Разработка	И	П	О	К	К
Тестирование	П	И	И	О	И
О - ответственный П - подотчетен К - консультации И - информирование

Рис. 3. Матрица ответственности (МО) в формате RACI.

Текстовые форматы. В случае если требуется более детально охарактеризовать роли в проекте, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют по-разному, например «описание позиции» или «форма роль - обязанности - полномочия». Из таких описаний и форм получаются прекрасные шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит за счет накопленных знаний.

Основными результатами процесса планирования человеческих ресурсов являются:

· Организационная диаграмма проекта - это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной.

· План обеспечения проекта персоналом - является составной частью плана управления проектом и содержит описание, когда и как должны выполняться требования по обеспечению проекта человеческими ресурсами. В зависимости от потребностей проекта план обеспечения проекта персоналом может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным. В ходе реализации проекта этот план постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане обеспечения проекта персоналом, различается в зависимости от области приложения и размеров проекта, но в любом случае в нем должны быть отражены следующие моменты:

o Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов. Например, будут ли для этого задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации или они будут набираться извне на контрактной основе? Должны ли члены команды работать в одном месте или они могут работать удаленно? Какова стоимость, соответствующая каждому уровню квалификации специалистов, необходимых для проекта? Насколько отдел кадров организации может помочь команде управления проектом?

o Расписание. В плане обеспечения проекта персоналом указываются временные рамки задействования членов команды проекта, индивидуально или по группам, а также указывается время начала операций по набору персонала (например, найма).

o Критерии освобождения ресурсов. Определение метода и времени освобождения членов команды имеет преимущества как для проекта, так и для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте согласно выверенному расписанию, то при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат в организации остается благоприятным, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее.

o Обучение персонала. Если существуют опасения, что квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала.

o ?Поощрение и премирование. Ясные критерии премирования и спланированная система премий помогут стимулировать и поддержать желаемую производительность людей, занятых в проекте. Чтобы поощрение и премирование было эффективным, оно должно основываться на операциях и производительности, которые находятся в сфере ответственности данного лица. Например, члена команды можно премировать за соблюдение определенного размера затрат только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений, влияющих на размер затрат.

Набор команды проекта

Набор команды проекта - это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Команда управления проектом может осуществлять контроль над этим процессом, но это не обязательно.

Набор членов команды проекта осуществляется из всех доступных источников, как внутренних, так и внешних. Когда команда управления проектом приобретает способность управлять назначением персонала или влиять на этот процесс, она должна учитывать следующее: Какие человеческие ресурсы доступны сейчас, какие человеческие ресурсы будут доступны в какое время? Какая у этих людей квалификация? Насколько они заинтересованы в работе над данным проектом? Сколько надо будет платить каждому члену команды, особенно если они нанимаются со стороны по контракту?

При наборе персонала для участия в проекте кадровые службы ориентируются на схему распределения ролей и ответственности, которая содержит позиции, навыки и квалификацию специалистов, которые требуются для проекта. Общее представление о численном составе людей, необходимых для проекта, могут дать и организационные диаграммы проекта. В плане обеспечения проекта персоналом и расписании проекта определяются сроки, на которые должен быть привлечен каждый специалист для участия в проекте, а также другая важная информация, необходимая для набора команды проекта.

В некоторых случаях члены команды проекта известны заранее, то есть они предварительно назначены на определенные должности. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным людям было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний и/или квалификации и/или опыта определенных людей или если назначение определенных людей на определенные должности предусмотрено заказчиком или руководством проекта.

Назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров. К примеру, команде управления проектом могут понадобиться переговоры с:

· функциональными руководителями - чтобы гарантировать, что проект будет обеспечен соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени и чтобы члены команды проекта могли работать на проекте до полного окончания возложенных на них работ;

· другими командами управления проектом в рамках исполняющей организации - чтобы обеспечить проект дефицитными ресурсами или узкими специалистами.

Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме консультантов или передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда.

Широкие возможности по привлечению новых членов в команду проекта открывает создание виртуальных команд. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, причем каждый член группы выполняет работу при минимальном личном контакте или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря электронным средствам коммуникации (например, электронная почта и видеоконференции). Формат виртуальных команд предоставляет возможность:

· формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах;

· добавлять в состав команды специалистов, даже если они находятся в другом регионе;

· привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома;

· формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или в разные часы;

· привлекать к участию в проекте инвалидов;

· браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможна из-за высоких командировочных расходов.

При работе в условиях виртуальных команд все большее значение приобретает планирование коммуникаций. Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, разработки протоколов для разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и поощрения за участие в общем успехе проекта.

Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над ним назначены соответствующие люди. После этого может быть разработана необходимая документация, которая включает в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах проекта и расписаниях).

На этом этапе окончательно выверяется график доступности ресурсов для каждого члена команды, включая отпуска и обязательства по другим проектам.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности реализации проекта. Целями развития команды проекты являются:

· повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта;

· укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения продуктивности ее работы.

В качестве примеров повышения эффективности работы команды можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным для коллег образом, обмен информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

План обеспечения проекта персоналом содержит стратегии по обучению персонала и планы развития команды проекта. По мере продвижения проекта в план добавляются такие разделы, как премирование, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия. Они определяются на основании текущей оценки эффективности команды проекта и других форм управления проектом. В информации о доступности ресурсов определены сроки, в течение которых члены команды проекта могут принимать участие в операциях по развитию команды.

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений. Команда управления проектом может многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроения членов команды, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Для управления командой проекта такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность облегчать работу группы приобретают значение ценных активов.

Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются направление на курсы повышения квалификации, дистанционное обучение в режиме «он-лайн», обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и тренировки.

Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работы проекта. Запланированное обучение производится согласно плану обеспечения проекта персоналом. Внеплановое обучение производится по результатам наблюдения, обсуждений и оценок эффективности проекта, проводимых в рамках процесса мониторинга его реализации.

Операции по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния дел до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов группы. Важно также поощрять неформальные взаимоотношения в группе и проведение неформальных совместных мероприятий, поскольку они способствуют укреплению атмосферы доверия в коллективе и установлению хороших деловых взаимоотношений. Стратегии по укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда члены команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения друг с другом.

Очень важным для развития команды является наличие ясных и четких правил поведения, которые принимаются всеми членами коллектива. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение правил поведения дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности по соблюдению установленных правил.

Возможность совместного размещения членов команды также способствует развитию командного духа и дает возможность команде научиться работать как единое целое. Хорошо, когда для команды выделена отдельная комната для совещаний, которая позволяет собираться вместе как для коллективного обсуждения рабочих вопросов, так и для неформального общения.

Частью процесса развития команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов. Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности.

Премированию подлежит только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Премирование типа «Один выиграл - все остальные проиграли» (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например, звание «лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа «победитель-победитель» (при которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

При разработке схемы поощрения и премирования необходимо учитывать культурные различия. Например, разработка системы поощрения для группы в целом в условиях культуры, поощряющей индивидуализм, может оказаться весьма сложной задачей.

После того как выполнены мероприятия по развитию команды проекта можно давать официальные или неофициальные оценки эффективности работы команды. Эффективные стратегии и операции по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:

· повышение навыков члена команды, что позволяет ему/ей более эффективно выполнять порученные операции

· повышение квалификации и укрепление сплоченности, что положительно сказывается на работе всей группы

· сокращение текучести кадров.

Трудовой ресурс хорошего проекта является консервативным, т.е. не очень меняющимся в ходе выполнения проекта. При плохой организации дела есть риск текучести кадров, которая для программных проектов отрицательно сказывается на результатах.

Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, разрешение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности реализации проекта. Менеджер или команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку работе членов команды.

Управление командой проекта усложняется в случае, если члены команды подотчетны одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках матричной структуры организации. Эффективное управление при двойной подчиненности часто является важным фактором успеха проекта, и обычно является обязанностью менеджера проекта.

В процессе выполнения проекта для поощрения сотрудников команда управления проектом должна пользоваться принятыми в организации правилами, процедурами и системами. В рамках процесса управления проектом команда управления проектом должна иметь доступ к организации торжественных корпоративных мероприятий, к награждению похвальными грамотами, к корпоративным информационным бюллетеням, доскам приказов и объявлений, системам начисления премий, награждениям в виде одежды с эмблемами компании и другим инструментам поощрения, принятым в организации.

Важным средством получения информации о соответствии эффективности работы плану управления проектом, являются отчеты об исполнении. Управление командой проекта предусматривает отслеживание результатов выполнения проекта в следующих областях: управление расписанием, управление стоимостью, контроль качества, подтверждение содержания и аудит поставок. Информация, содержащаяся в отчетах о выполнении работ вместе с прогнозами, помогает в определении требований к будущим человеческим ресурсам, в создании системы признания заслуг и поощрений и в обновлении плана обеспечения проекта персоналом.

Для того чтобы быть в курсе процесса выполнения работ и настроений, царящих среди членов команды проекта, руководство проектом должно чаще использовать такие методы как наблюдение и обсуждение.

Необходимость официальной или неофициальной оценки эффективности проекта зависит от продолжительности проекта, его сложности, организационных норм и правил, положений контрактов, заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств общения. Члены команды проекта в качестве обратной связи получают информацию об оценке их работы над проектом от людей, осуществляющих надзор за их деятельностью. Члены команды проекта могут также получать информацию, касающуюся оценки их работы от тех, кто взаимодействует с ними на условиях обратной связи в 360 градусов. Термин «обратная связь в 360 градусов» означает, что исполнитель работ получает оценочные данные о своей работе из различных источников, включая вышестоящие, равного с ним уровня и нижестоящие.

Целями оценок эффективности работ в течение выполнения проекта являются уточнение распределения ролей и ответственности, выявление неизвестных и нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов повышения квалификации и определение целей на предстоящие временные отрезки.

Успешное урегулирование конфликтов способствует повышению производительности труда и укреплению позитивных рабочих взаимоотношений. Источниками конфликтов могут являться недостаток ресурсов, расстановка приоритетов в расписании или персональный стиль работы.

Наличие принятых в команде принципов, норм и устоявшейся практики управления проектами, способствуют снижению количества возникающих конфликтов. При правильном руководстве наличие разных мнений по каким- либо вопросам является положительным фактором, способствующим более творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений является негативным фактором, то члены команды проекта сначала должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта должен оказать содействие в урегулировании конфликта таким образом, чтобы решение устраивало все вовлеченные в конфликт стороны. Урегулирование конфликта следует производить на ранней стадии, индивидуально с каждой из сторон, и избрать для этого прямой и объединяющий подход. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения, возможно, потребуются формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия.

Если в процессе управления командой проекта количество проблем возрастает, то следует завести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Решение проблем устраняет препятствия, мешающие достижению поставленных целей. К таким препятствиям могут относиться разногласия во мнениях, возникшие ситуации, требующие внимательного изучения, а также неожиданно возникшие непредвиденные обязанности, выполнение которых необходимо поручить кому- либо из членов команды.

К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, проведение дополнительных тренингов и меры дисциплинарного воздействия. К кадровым перестановкам могут относиться назначения людей на другие должности, передача определенных работ на выполнение третьим организациям и замещение образовавшихся вакансий новыми членами. Команда управления проектом также должна определить, как и когда осуществляется признание заслуг и поощрение сотрудников на основании результатов оценки эффективности работы команды.

Если команда управления проектом обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды, дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности, а также выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам на случай возникновения необходимости сверхурочной работы в ближайшем будущем для того, чтобы выполнить требуемый объем работ в назначенные сроки.

Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть оформлены в виде документов для того, чтобы они стали частью исторической базы данных организации. Накопленные знания в области человеческих ресурсов могут включать в себя:

· организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы обеспечения проекта персоналом, которые могут сохраняться в виде шаблонов;

· принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг, оказавшиеся особенно полезными;

· процедуры по созданию виртуальных команд, переговоры, тренинги и действия команд, которые можно расценивать как успешные;

· специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;

· проблемы и способы их решения, зафиксированные в ходе реализации проекта.

Определение требований к персоналу

Выбор руководителя проекта

Руководитель проекта - это один из самых важных сотрудников в проекте. Этот человек играет главную роль в планировании и выполнении проекта. Руководитель также является «лицом» проекта в своей организации и для внешних групп.

Время, затрачиваемое на выбор руководителя проекта, может быть разным, однако необходимо помнить одно правило: «Чем раньше руководитель и команда вовлекаются в планирование проекта, тем больше они совершат для его осуществления» (это касается также и других работников организации, чьи силы и опыт необходимы для реализации проекта.)

Критерии отбора

Главная цель при выборе руководителя проекта - назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного достичь конечного результата проекта при соблюдении запланированного временного графика и финансовой сметы и в соответствии с техническим заданием. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих пяти категорий:

· образование и опыт;

· лидерство и стратегическое мышление;

· техническая компетентность;

· умение работать с людьми;

· доказанные способности к управлению.

Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории не может служить достаточным основанием для найма на должность руководителя проекта. Перечисленные категории обеспечивают сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата.

Образование и опыт

Образование и опыт будущего руководителя проекта должны соответствовать характеру и требованиям проекта. Как говорится, «капля опыта может перевесить тонну теории». Итак, цель - назначить руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных ресурсов. Руководитель проекта должен иметь хорошее базовое образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике следует искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления и опыта практической работы.

Лидерство и стратегическое мышление

Руководитель проекта - это лидер, который помогает разрабатывать, координировать, контролировать и выполнять план работ. Руководитель проекта остается на «командном посту» до тех пор, пока не достигнут этап сдачи конечной продукции по проекту. Лидерство и стратегическое мышление означают способность представлять себе и реально воплощать «общую картину» или все стадии планирования и осуществления проекта, в то время, когда идет работа над отдельными задачами. Это означает способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также предполагает умение формулировать «наводящие вопросы», которые контролируют промежуточные цели и запланированный конечный результат по всему критическому пути. Руководитель проекта должен уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от тактических или текущих аспектов проекта. Умение кандидата ориентироваться на конечный результат есть один из лучших показателей того, что он способен к стратегическому планированию и к осуществлению проекта.

Техническая компетентность

Нет ни одного руководителя проекта, техническая подготовка которого была бы столь совершенна, что позволяла бы ему до тонкостей разбираться во всех технических вопросах, возникающих при выполнении сложного проекта. Но поскольку необходимо найти человека, который в состоянии контролировать, оценивать и принимать правильные решения по техническим проблемам, связанным с проектом, то он должен иметь технический опыт, обладать знаниями и навыками как в области, связанной с тематикой проекта, так и в области управления проектами, включая необходимые для этого средства и методы. Гарольд Керзнер (Harold Kerzner, 1982) установил, что требуемая специальная подготовка потенциального руководителя проекта должна включать в себя:

· знание используемых в проекте технологий;

· знание технических инструментов и методов;

· знание соответствующих рынков, заказчиков и требований;

· знание о применениях продукции;

· знание тенденций развития технологии;

· знакомство со смежными техническими областями;

· знакомство с людьми, составляющими часть «технического сообщества».

Каков бы ни был характер проекта, его руководитель должен иметь опыт работы в одной из его основных областей, будь то строительство, технология, аппаратное или программное обеспечение, методы обучения или подготовка конференций. Он должен разбираться в рынках, клиентуре и технологии, касающихся проекта; он должен быть связан с кругом профессионалов в своей сфере деятельности. Как может показаться на первый взгляд, приведенный список требует от кандидата такого совершенства и компетентности, что не найдется никого, достойного стать руководителем проекта; поэтому следует помнить, что это лишь общее руководство.

Умение работать с людьми

Руководитель проекта должен уметь:

· заинтересовывать, внушать, ободрять и обучать;

· внимательно выслушивать предложения и поддерживать «обратную связь»;

· настойчиво - но не агрессивно - соотносить с другими и выделять среди других потребности, заботы и межличностные конфликты, связанные с проектом;

· предотвращать, а также разрешать конфликты;

· сообщать жесткие решения, даже если они задевают интересы других;

· проявлять гибкость - правильно вести себя в различных ситуациях (уметь хорошо играть разные роли).

Признаки умения работать с людьми включают в себя благоприятные отзывы сотрудников, которые работали вместе или под руководством кандидата над успешно закончившимся предыдущим проектом.

Доказанные на практике способности к управлению

Прошлое - один из лучших указателей будущего. Способность управлять, очевидно, состоит в том, чтобы получить конечный результат, оставаясь при этом в установленных пределах по финансам, времени и ресурсам. Чтобы добиться этого, руководитель проекта должен владеть основами управления, то есть понимать, как следует организовать работу, определять потребность в персонале, формулировать потребности проекта, взаимодействовать с другими уровнями руководства, связывать цель проекта с деятельностью организации и, наконец, награждать и наказывать подчиненных.