3

• Содержание
• Введение
• Резюме
• 1. Анализ систем и проектирование с помощью SDLS
• 1.1 Предварительное исследование
• 1.2 Анализ систем управления взаимоотношениями с клиентами
• 1.3 Проектирование системы
• 1.4 Разработка системы
• 1.5 Применение системы
• 1.6 Обслуживание системы
• 2. Предложения
• Заключение и рекомендации
• Библиография

Введение

Процесс информатизации управления на предприятиях с использованием современных компьютерных технологий идет нарастающими темпами. При этом предприятия и их руководители сталкиваются с несколькими серьезными факторами: разработка концепции информатизации; проблема выбора системных, программных и аппаратных платформ; проблема выбора между готовым программным комплексом и собственной разработкой; разработка управленческой информационной системы и т. д. Предприятие тратит огромные деньги на технику, программное обеспечение, оплату поставщиков готовых решений и услуг системных интеграторов. Но взамен, как правило, получает лишь ускорение документирования различных бизнес-процедур. Причина кроется в отсутствии системного подхода при создании информационных управленческих систем. Системный же подход требует осознания руководством целей информатизации и средств их достижения.

На сегодняшний день внедрение современных методов управления с использование информационных технологий является очень актуальной темой в связи с быстро развивающейся конъюнктурой рынка.

Целью курсовой работы является разработка информационной системы предприятия «Джонсон энд Джонсон Медикал». В соответствии с намеченной целью определим основные задачи работы.

· изучение информационной системы управления организацией;

· определение рамок требований, которым должна удовлетворять информационная система управления;

· разработка системы управления взаимоотношениями с клиентами на предприятии;

· применение системы СРМ.

Резюме

Фирма «Джонсон энд Джонсон Медикал» входит в созвездие самых успешных коммерческих предприятий за последние 100 лет. Сейчас фирма выпускает более 1500 видов средств профилактики внутрибольничной инфекции, медицинское оборудование, шовный материал Ethicon, косметику и другую продукцию медицинского назначения.

Функциональная организационная структура компании «Джонсон энд Джонсон Медикал» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1

Организационная структура

Медицинские представители составляют отчеты, и раз в неделю документы отправляют в Москву. Региональные менеджеры ежедневно отправляют отчеты по продажам через Internet, используя персональные ноутбуки. В региональных офисах используют стационарные компьютеры с выходом в Internet и мультимедийные проекторы для проведения конференций, презентаций, лекций, круглых столов.

С расширением рынка сбыта руководство начинает отдавать себе отчет в недостатках информационного обеспечения и необходимости принять меры по совершенствованию своих информационных систем. В ходе выполнения своих обязанностей начальник отдела нуждается в огромном количестве информации. Но необходимые ему сведения часто отсутствуют, поступают слишком поздно или вовсе не точны и не заслуживают доверия, это связано с отсутствием в организации информационной системы управления. Поэтому, необходимо используя процедуру шестифазного решения проблемы (SDLS), проанализировать информационную систему управления на предприятии

1 Анализ систем и проектирование с помощью SDLS

1.1 Предварительное исследование

В современных условиях, когда конкуренция на некоторых рынках становится предельно жесткой, вопрос активного управления продажами встает очень остро. Для более оперативного реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию необходим контроль не только за конечной фазой - поступлением денег, но и за всеми этапами процесса продаж. Важными показателями работы коммерческой службы становятся не только результаты продаж (штуки, деньги), но и, так называемые, «непродажные» показатели - число активных обращений к потенциальным клиентам и от них, состояние ведущихся переговоров, причины отказа от сотрудничества, число «новых» или наоборот, «потерянных» клиентов и многое другое. Естественно, чтобы заставить эти показатели реально «работать», необходимы изменения в управлении отделом продаж. В своей деятельности компания должна учитывать все составляющие философию клиентоориентированного подхода.

В целом можно выделить следующие проблемы в области управления продажами на предприятии:

- внимание и интерес к данной сфере присутствует. Тема актуальна, в компании предпринимается попытка реорганизовать свою систему управления продажами;

- слабое использования такого инструмента управления как планирование, квотирование продаж. В практику отдела продаж внедрено составление регулярных планов и отчетов по продажам, простейший учет ведется в Excel и делаются попытки анализировать показатели оборота в динамике;

- недоработка в сфере взаимоотношения с клиентами.

По данным исследований международных консалтинговых компаний.

- привлечение нового клиента обходится в среднем в 5 раз дороже, чем удержание существующего;

- снижение текучести клиентов на 5% увеличивает прибыль на 25%;

- около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними;

- 80% дохода дают всего лишь 20% клиентов.

Управление возможными продажами, составляющее основу систем управления продажами, решает проблему упущенных сделок раз и навсегда.

Поэтому можно сформулировать следующие задачи, которые должна решать информационная система для обеспечения лучшей организации работы предприятия:

- повышение качества работы менеджеров: в одной системе должна хранится полная история взаимоотношений с клиентом: история заказов, встреч, телефонных переговоров, документация, заметки и рекомендации;

- повышение эффективности работы менеджеров: использование системы должно упрощать рутинные операции -- генерация стандартных документов (счетов, договоров), подготовка отчетов для оптимизации документооборота;

- анализ эффективности маркетинговых действий: необходимо фиксировать источник появления клиента и причины выбора поставщика. Система должна иметь возможность определить результативность конкретных маркетинговых мероприятий и провести анализ причин отказа от сотрудничества, чтобы позволить скорректировать маркетинговую деятельность компании;

- целевой маркетинг: гибкие инструменты фильтрации должны позволять создавать целевые группы клиентов;

- повышение лояльности со стороны клиентов: система должна выполнять функции еженедельника: хранить информацию о предпочтениях клиентов;

- прогноз объемов продаж и оценка ситуации с продажами. Прогнозирование привлечения новых клиентов и поступлений денежных средств;

- получение данных об объемах продаж в любом разрезе: по отделам, менеджерам, товарам и группам товаров, регионам, отраслям и др.;

- контроль выполнения поручений: средствами системы руководитель должен давать задания подчиненным и контролировать ход их выполнения;

- планирование дня и управление временем: для удобства работы менеджеры могли вести свои задачи в системе и оценивать эффективность использования рабочего времени;

- защита клиентской базы: база клиентов системы не должна быть распределена по компьютерам сотрудников, чтобы уход из компании ключевых сотрудников не повлек за собой потерю информации о контактах с клиентами;

- легкость представления результата: наиболее сложным в подготовке отчетности при работе с проектом является не расчет, а грамотное представление его результатов, подтвержденное соответствующими документами и маркетинговыми исследованиями.

Построение грамотной системы управления продажами становится основным резервом повышения объема продаж. Внедрение концепции СRМ позволяет решить такие традиционные для России проблемы как медлительность и необязательность в отношениях с клиентами, ошибки в понимании их запросов, невежливость персонала, отмечает Тельнова Ю. (2001: 144).

1.2 Анализ систем управления взаимоотношениями с клиентами

Сегодня наиболее распространенные способы накопления информации о клиентах связаны с использованием программ MS Outlook , MS Excel, MS Access или систем собственной разработки. Благодаря им достигается некоторая систематизация информации, однако, ряд задач, возникающих в процессе формирования CRM , эти программы не решают.

Так, каждому, кто пытался вести клиентскую базу данных в MS Excel, хорошо известны трудности, возникающие при работе с созданными файлами. Основные проблемы связаны с необходимостью одновременной работы в программе нескольких сотрудников. Такая потребность возникает практически у каждой компании: в течение дня менеджеры отдела продаж осуществляют поиск информации, ее редактирование и занесение новых данных. Очевидно, что работать с программой по очереди крайне неудобно, однако MS Excel не предоставляет возможности одновременно сохранять информацию несколькими пользователями. Другая проблема - отсутствие механизмов для ведения истории работы с клиентом, в MS Excel отображается лишь текущее состояние работы с клиентом, а этой информации часто недостаточно для качественного обслуживания клиента и прогнозирования развития отношений с ним. И наконец, MS Excel никак не помогает менеджеру организовать свое рабочее время, в то время как возможность запланировать встречу или звонок на определенное время (с функцией своевременного напоминания об этом) для сотрудника отдела продаж была бы чрезвычайно полезной. Таким образом, MS Excel лишь частично решает задачу накопления информации, не всегда справляется с задачей оперативной обработки данных и совсем не помогает менеджеру в управлении временем, а руководителю отдела продаж - всем рабочим процессом, отмечает П. Диксон (1998:144) .

Программа MS Outlook содержит инструменты для планирования деятельности, поэтому некоторые менеджеры охотнее используют ее для решения оперативных задач. Однако по мере развития у компании и ее сотрудников возникают новые потребности, функциональности программы становится недостаточно, и приходится вновь тратить время, силы и средства на внедрение более сложных решений. При всех своих достоинствах MS Outlook не предусматривает возможности развития, и в этом он уступает коробочным CRM -продуктам, в которые эта возможность заложена.

MS Access требует значительных усилий на внедрение, адаптацию и освоение системы, отнимая у менеджеров время, необходимое на работу с клиентом и собственно продажу.

В последнее время значительно сократилось количество компаний, которые берутся за разработку программного продукта «с нуля». Это объясняется, в первую очередь, тем, что на рынке появилось достаточное количество предложений готовых программных продуктов. Кроме того, по мнению Пичугина И., многие организации уже столкнулись с проблемами разработки программного продукта собственными силами (2002:14).

Во-первых, первоначально невысокая стоимость проекта в результате вырастает минимум в 2-3 раза. Кроме того, практически никогда не выдерживаются сроки. Во-вторых, полученный результат очень часто разочаровывает заказчика. Это как пошив костюма в ателье - не всегда мастеру удается «почувствовать» клиента и создать именно то изделие, которое «видит» клиент. В-третьих, компания становится зависимой от разработчика (будь то наемный сотрудник, либо фирма-разработчик ПО). Разработан уникальный продукт, который требует поддержки и развития. Таким образом, компания попадает в зависимость от программиста.

Оптимальный вариант - это покупка готового продукта, который максимально отвечает требованиям организации. Готовые решения создаются на основе опыта многих компаний, в них заложен стандартный инструментарий, необходимый для организации продаж и управления взаимоотношениями с клиентами. Тем более что разработчик обкатанного продукта гарантирует его работоспособность в течение всего срока действия и обладает гораздо большим опытом и ресурсами для исправления нештатных ситуаций. Покупая готовый продукт, отсутствует «эффект черного ящика», утверждает Благодатских В. (1995:133).

Итак, подведем некоторые итоги.

Организационное развитие компании должно соответствовать ее технологическому развитию.

На каждом этапе своего жизненного цикла компания решает различные задачи и по-разному выстраивает собственную иерархию целей. В основе выбора решения, подходящего компании, должен лежать принцип целесообразности. Он означает, что критерием для выбора системы является ее достаточность, или, иными словами, способность системы решать задачи, стоящие перед компанией. При этом система не должна быть обременена избыточными функциями, которые не будут востребованы организацией на данном этапе, но усложнят внедрение системы и ее освоение сотрудниками компании, и, кроме того, существенно увеличат стоимость решения.

Достаточное в данный момент решение должно предполагать развитие, заложенное в систему на этапе ее проектирования.

Помочь в оптимизации работы с клиентами может CRM решение, предназначенное для организации продаж и управления взаимоотношениями с клиентами.

Найти CRM-программу не составляет особого труда. Только в России их предлагается порядка 150 на любой вкус - для малых, средних и крупных предприятий, от 50$ за коробочную версию и до 350000$ и более за корпоративную лицензию.

Программный продукт, претендующий на "звание" CRM-системы, должен обеспечивать как минимум следующее: централизованный учет клиентской базы, включая историю контактов с клиентом, автоматизированный менеджмент каждой сделки и развитую отчетность для определения эффективности маркетинга и продаж.

Как отмечалось выше, рынок предложения CRM - решений очень широк. Можно выделить несколько отдельных классов решений:

- полномасштабные ERP-решения, одним из элементов которых является CRM;

- отдельные решения, направленные на поддержание ведения продаж, обслуживание клиентов, проведение маркетинговых операций и исполнительской отчетности;

- решения, предназначенные для осуществления процессов электронной коммерции;

- решения для средних и небольших компаний;

- отдельный инструментарий, направленный на решение задач различных задач в отделах продаж, маркетинга и т.д.

Среди крупных решений, интегрированных в ERP-решения можно отметить решения лидеров рынка ERP-решений -- SAP, Oracle, Baan, Peoplesoft.

Решения, предлагаемые компаниями, направлены на оптимизацию отношений с клиентами на всех стадиях работы с клиентами -- проведении кампаний и привлечении клиента, предварительной работы с ним, при осуществлении продаж и дальнейшем постпродажном сервисе.

Самым полным набором функций, которых вполне хватит для управления парой миллиардов сотрудников, обладает система Siebel, однако, покупая подобную систему, необходимо знать, что если количество сотрудников работающих с crm системой не превышает 1000 человек, то больше половины всех функций можно смело отключать уже на начальном этапе.

К сожалению, в системах этого сегмента есть еще отрицательные стороны - стоимость, в среднем $3000-10000 и обучение персонала и унификация бизнес-процессов компании. Достойных российских аналогов в этом сегменте пока нет - сказывается ощутимый разрыв по объему накопленного опыта в области продаж и маркетинга. Рассмотрим отечественный рынок решений.

Специфика российских решений в том, что они больше всего направлены на внутреннюю деятельность компании, и работа с клиентами часто ограничивается ведением внутренней документации и базы данных компании. Так, например, в решении корпорации "Галактика" механизмы управления отношениями с клиентами сводятся к созданию и ведению базы данных по клиентам, на основе которой компания в дальнейшем может производить анализ, планирование, выбирать маркетинговую политику. Наряду с этой возможностью сотрудники отделов получают возможность вести всю клиентскую документацию.

Инструментарий для управления отношениями с клиентами включены в корпоративные решения "Парус" и в Интернет-решение "Парус Онлайн", созданное корпорацией. "Парус Онлайн" из всех отечественных систем наиболее близок к западным аналогам, поскольку позволяет компании связывать все филиалы, склады, торговые точки воедино. Покупатели получают доступ к каталогу товаров компании и интересующих информации непосредственно на сайте компании и оформить заказ, который переправляется в отдел продаж.

Элементы, которые позволяют управлять отношениями с клиентами, включены и в ряд других отечественных разработок, но, как уже, отмечалось выше, в большинстве случаев они являются неполными, то есть позволяют проводить работу по одному направлению -- вести документацию, накапливать данные, планировать маркетинговую стратегию. Вендеров А. отмечает недостатки некоторых разработок на текущий момент. Он отмечает, что этими недостатками является ориентация на внутреннюю деятельность предприятия, не используя Интернет для оптимизации внутренних и внешних процессов в компании (2000:154).

1.3 Проектирование системы

Постоянно изменяющиеся потребности рынка ускоряют деловые и бизнес процессы, связанные с ориентацией предприятий на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно функциональными подразделениями на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимосвязанных подразделений предприятия. CRM - это концепция, идеология, стратегия, ядром которой является ориентированность бизнеса на клиента. CRM - это модель взаимоотношений с клиентами, при которой все способы и средства коммуникации с ними - включая работу менеджера по продажам, рекламу, доставку, сервис, информационное обеспечение и т.д. - работают так, чтобы не только удовлетворить потребности клиента, но и предугадать его ожидания, запросы и предпочтения. Главная задача такого подхода - повышение лояльности клиента к компании и ее продукции, что в итоге способствует удержанию старых клиентов и привлечению новых. Общая структурная схема обмена информацией при внедрении СRM показана на рисунке 2.

Рисунок 2

Схема обмена информацией при внедрении CRM

Под термином «CRM - система» мы обозначим идеальную информационную систему, назначение которой - автоматизировать бизнес-процессы компании, обеспечивающие взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом CRM -идеологией. Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой - служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами.

Система управления взаимоотношениями с клиентами должна содержать следующие блоки (рисунок 3):

Блок ввода данных, состоит из нескольких модулей:

– модуль «Компании» -- содержит всех контрагентов компании. Гибкие инструменты фильтрации и группировки должны позволять быстро получить интересующий сегмент контрагентов. По каждой компании должна быть представлена детальная информация: сектор (государственный - частный), отрасль, канал распределения, размер бизнеса, реквизиты, объем закупки (в деньгах и в натуральном выражении), наиболее востребованные ассортиментные позиции по группе, условия оплаты (предоплата, рассрочка платежа, на реализацию), скидки, контактные лица в компаниях-контрагентах (для персонифицированной рассылки электронной почтой, напоминания о днях рождениях), документы (полная информация по всем заказам, оплатам и поставкам, дерево подчиненных документов);

– модуль «Сотрудники» должен содержать данные о сотруднике (права доступа), электронную переписку, сделки;

– модуль «Прайс-лист» содержит наименование продукции, цены и количество.

Блок анализа, контроля и планирования должен содержать следующие модули:

– модуль «Проекты» предназначен для мониторинга хода продаж: контроля активности менеджеров по каждой продаже, анализа проигранных сделок;

– модуль «Маркетинг» содержит календарь всех маркетинговых мероприятий компании и электронный ежедневник пользователей продукта. Календарь позволяет планировать подготовку к мероприятию, бюджет, распределять задания между региональными менеджерами. По каждой кампании оценивается эффективность (отклик, сумма сделок по результатам воздействия). Анализируется прибыльность по всем маркетинговым акциям за период. Основная особенность электронного ежедневника -- каждое действие может быть связано с компанией, проектом, либо маркетинговой акцией. Система позволяет планировать коллективные задачи, назначать задания подчиненным, анализировать трудозатраты сотрудников по различным проектам.

Блок вывода результатов содержит следующие разделы:

– модуль «Электронная корреспонденция» -- модуль для работы с электронной почтой. Содержит все привычные для пользователя функции: настройку правил, шаблонов сообщений, нескольких учетных записей. Каждое электронное сообщение может быть привязано к компании либо к проекту;

– модуль «Отчеты» -- модуль для построения аналитических и контролирующих отчетов, графиков.

Блок настройки должен содержать:

– модуль «Пользователи, права» для разграничения прав доступа;

– модуль «Справочники» - в структурированном виде справочная документация;

– модуль «Рассылки» - для настройки системы рассылки, настройки набора телефонного номера.

Рисунок 3

Требования к организационному обеспечению

Перед вводом системы в действие необходимо осуществить ряд организационных мероприятий:

- формы документов должны быть определены в соответствие с формами, используемыми в системе;

- все рабочие места оборудовать требуемыми техническими средствами;

- провести обучение персонала работе с системой.

Система обеспечения целостности и безопасности

В системе обеспечивается надежность на уровне программного продукта СRM-системы. Осуществляется поддержка структурной целостности (СУБД должна допускать работу только с реляционными отношениями (таблицами), т.е. реляционные отношения не допускают дубликатов кортежей, обязательно наличие первичного ключа и т.д.), поддержка ссылочной целостности (запрещается производить удаление кортежа, на который идет ссылка), поддержка семантической целостности (ограничение целостности на уровне доменов и на уровне связей между отношениями).

Доступ к информации должен быть разграничен в зависимости от полномочий сотрудника.

Информационное обеспечение

Документы, на основании которых создается система:

Информация о клиенте (копия устава (для юридических лиц), лицензия на оказание медицинских услуг, копия договора аренды офисных помещений или документы, подтверждающие право собственности на помещение, приказ о назначении директора (для юридических лиц), копия паспорта (для частных предпринимателей), договор поставки, который заключает региональный менеджер с клиентом, свидетельство о регистрации предпринимательской деятельности, свидетельство о получении ИНН.

В состав организационного обеспечения включаются документы, определяющие функции и взаимодействия персонала в условиях эксплуатации СРМ системы.

1. Документы, регламентирующие эксплуатацию ПК.

2. Инструкции и руководства на период пуско-наладочных работ.

3. Документация по эксплуатации СРМ;

· Документация к ПК:

ь Руководство пользователя

ь Описание типовой конфигурации

ь Руководство по установке и запуску

ь Руководство по конфигурированию и администрированию

· Описание встроенного языка

Требование к интерфейсу системы

Наиболее известным и применяемым вариантом структуры интерфейса является структура типа «меню». Последовательность пунктов соответствует последовательности выполнения работ предметной области. Структура типа меню - естественная среда, выбор объектов которой осуществляется путем указания, удобная структура обеспечивает поддержку пользователя.

Большинство людей используют метод проб и ошибок при освоении нового продукта. Пользователи нажимают различные кнопки, пока не разберутся, как программа работает. Программа должна правильно обрабатывать ошибки, выдавать ясные и деликатные сообщения об ошибках и давать возможность возвращаться назад из окон диалога и меню.

Пользователь должен легко выполнять следующие задачи:

- вводить нужную информацию;

- идентифицировать связанные группы информации;

- различать исключительные ситуации;

- определять, какие действия с его стороны требуются и требуются ли вообще.

Программное обеспечение

Как программное обеспечение основная часть современных систем CRM базируется на принципе «клиент-сервер». Клиентами таких систем могут быть как внешние, так и внутренние пользователи по отношению к компании. Для доступа к системе через Интернет клиент использует стандартный браузер. Серверная часть обычно состоит из двух приложений -- СУБД для хранения и обработки данных и системы OLAP-сервер для анализа этих данных в онлайне. Чаще всего компании используют в качестве СУБД стандартные продукты от известных производителей, такие как Oracle, Interbase, Microsoft SQL Server. Индивидуальными решениями каждого разработчика CRM обычно является построение OLAP-приложений. Иногда реализация серверной части CRM может быть построена по принципу ASP, т. е. компания не приобретает и не внедряет у себя систему, а просто ее арендует.

Для того чтобы выбрать подходящий для предприятия комплекс CRM, необходимы предварительные расчеты эффективности внедрения.

Основным источником экономической эффективности внедрения системы является улучшение экономических показателей управляемой системы (предприятия), достигаемое за счет повышения качества управления:

- повышение внимания к планированию деятельности, связанной с информационной технологией;

- долговременное повышение продуктивности и качества деятельности организации;

- снижение доли ручного труда;

- более точное соответствие системы требованиям пользователей;

- лучшее документирование;

- улучшение коммуникации между пользователями;

- постоянное повышение качества обслуживания клиентов;

- кратковременное возрастание затрат, связанное с деятельностью по внедрению системы;

- последовательное снижение общих затрат;

- лучшая прогнозируемость работы всех служб.

На экономические показатели предприятия влияет множество факторов, например, модернизация оборудования, изменение номенклатуры продукции, квалификация персонала и многое другое. Система CRM обеспечит системный подход к документированию и пониманию текущего положения дел.

1.4 Разработка системы

Ориентация на клиента включает в себя возможность управлять всеми каналами взаимодействия, через которые клиенты связываются с компанией. Технология служит катализатором, который позволяет сотрудникам компании более действенно и результативно взаимодействовать с клиентами. Программное обеспечение для CRM обеспечивает средства, необходимые для автоматизации, управления и интеграции операций сбыта, маркетинга и обслуживания клиентов. Однако чрезвычайно важно помнить, что CRM -- это не просто программное средство или технология. Даже самая сложная система CRM -- это всего лишь элемент комплексного процесса приобретения и удержания клиентов.

Так Wright et al./процитировано Супоневым (2004:13)/ определяет CRM как стандарт выживания в условиях конкуренции.

Качественно разработанная и внедренная программа CRM является средством осуществления эффективной программы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), с помощью, которой компания может увеличить объем продаж и добиться лояльности клиентов. Усовершенствование такого рода напрямую снижает расходы, повышает доход и прибыль.

Рассмотрим несколько интересных российских СРМ решений.

Система Quick Sales - решение российской компании «Expert Systems» (Группа компаний Про-Инвест) состоит из следующих модулей:

Клиенты. Служит для запуска модуля Клиенты (в системе Quick Sales - это основной модуль для работы менеджера по продажам).

Рассылка. Этот модуль позволяет отправлять типовые рекламные материалы или прайс-листы клиентам.

Сделки. Этот модуль предназначен для контроля активности работы с клиентами: поиска и анализа сделок, а также этапов сделки: инициирование интереса, согласования договора, переговоров и т. д.

Отчеты. Позволяет формировать сводные и детализированные отчеты по продажам в стоимостном и количественном выражении в различных разрезах: товары, регионы, отрасли, каналы продвижения

Многопользовательский режим работы в системе позволяет решить такие задачи:

- использование единого для всей компании инструмента, где накапливается и анализируется вся информация, связанная с продажами, маркетингом и послепродажным обслуживанием;

- реализация единой технологии, регламентирующей правила совместной работы с клиентами сотрудников разных подразделений, при которой смена продающего и обслуживающего персонала не будет замечена клиентами и не скажется на работе фирмы;

- выделение этапов работы с потенциальными клиентами и их закрепление за исполнителями. Распределение потенциальных клиентов между менеджерами отдела сбыта;

- выделение типов работ, выполняемых сотрудниками разных подразделений при работе с клиентами (звонки, демонстрации и т.д.), для последующего контроля активности работы с клиентами.

Работа с клиентами включает:

- ввод информации в карточку клиента: контактные данные, принадлежность к сегменту (отрасль, регион), источники информации о компании, оценка перспективности, формирование истории взаимоотношений;

- планирование работы, рассылка типовой информации;

- выписка счетов и накладных, регистрация плановых и фактических сумм платежей.

Контроль работы заключается в следующем:

- контроль работы менеджеров по продажам учитывает финансовые результаты в разных разрезах, число клиентов в работе на каждом этапе работы; доля успешных сделок, выявление слабых мест в работе менеджеров;

- контроль оплаты, отгрузки товаров, выполнения услуг;

- расчет средней продолжительности сделки и выявление «просроченных» сделок.

Оценка маркетинговых решений включает:

- оценку результативности конкретных маркетинговых акций (статья, выставка и т.д.) и выбранных каналов продвижения в целом;

- мониторинг хода продаж в конкретных сегментах;

- анализ реакции рынка на товары и услуги компании на основании анализа причин отказов.

Эксплутационные и технические характеристики системы «Quick Sales»: система существует в локальном и сетевом вариантах и функционирует в среде Windows 95/98/NT/2000/MЕ/ХР. Она работает в архитектуре "клиент-сервер" на СУБД InterBase (бесплатно распространяемый продукт фирмы Inprise/Borland), что обеспечивает надежность и высокую скорость обработки информации.

При необходимости дополнительного анализа или печати данных из таблиц с обобщенной и детальной информацией их можно экспортировать в текстовый файл или непосредственно в программу MS Excel.

Система «Quick Sales» - это настраиваемый программный продукт: можно задавать необходимую структуру хранения информации о клиентах и конструировать форму для представления данных.

Расширенные права доступа и защита информации от удаления Права на просмотр и изменение информации в системе настраиваются администратором вплоть до доступа к конкретному модулю или- в зависимости от функциональных обязанностей каждого пользователя. В случае ошибочного удаления пользователем информации администратор может без труда ее восстановить.

В программе предусматривается настройка шаблонов для типов и этапов работ.

Стоимость от 100 до 300 долларов.

Terrasoft CRM (Компания Террасофт, Украина)

Система управления взаимоотношениями с клиентами Terrasoft CRM содержит следующие разделы.

Компании -- реестр всех контрагентов компании: это могут быть клиенты, партнеры, конкуренты. Гибкие инструменты фильтрации и группировки позволяют быстро получить интересующий сегмент контрагентов. По каждой компании представлена детальная информация, начиная от карточки с реквизитами, которая может быть сконфигурирована самим пользователем, заканчивая историей всех продаж, проектов, счетов, действий по компании, документов и электронной переписки. Доступ к информации разделен в зависимости от полномочий сотрудника.

Контакты -- контактные лица в компаниях-контрагентах. Раздел содержит всю необходимую функциональность для эффективного взаимодействия с контактами: персонифицированная рассылка электронной почтой, печать наклеек и конвертов для прямой рассылки, напоминания о днях рождениях и, конечно, полная история взаимоотношений с каждым контактным лицом.

Проекты -- для удобства управления проектами, стадии проектов могут отображаться на сетевом графике. По каждому проекту ведется история счетов, история поставок продукции, электронная переписка и документооборот.

Документы -- позволяет вести учет всех первичных документов (заявки, счета, договоры, накладные).

Маркетинг -- календарь всех маркетинговых мероприятий компании. По каждой кампании оценивается эффективность (отклик, сумма сделок по результатам воздействия). В отчетах анализируется прибыльность и ROI по всем маркетинговым акциям за период.

Задачи --Terrasoft CRM позволяет планировать коллективные задачи, назначать задания подчиненным, анализировать трудозатраты сотрудников по различным проектам.

Процессы -- конструктор для построения бизнес-процессов компании. Позволяет автоматически генерировать последовательность задач в соответствии с заданной бизнес-логикой. По мере продвижения по процессу автоматически меняются состояния и стадии проектов.

E-mail -- модуль для работы с электронной почтой. Содержит все привычные для пользователя функции: настройку правил, шаблонов сообщений, нескольких учетных записей. Каждое электронное сообщение может быть привязано к компании, контакту либо проекту.

Call Center --позволяет переадресовывать звонки между пользователями CRM-системы, настраивать правила приема звонков от разных контрагентов.

Библиотека -- позволяет хранить в структурированом виде любую справочную документацию, бланки и шаблоны рабочих документов.

Отчеты -- вся информация, накопленная в Terrasoft CRM, может анализироваться при помощи отчетов и графиков. В продукт встроен построитель отчетов, который позволяет создавать необходимые аналитические и контролирующие отчеты.

С помощью проектов можно организовать автоматизированную работу по бизнес - процессу, возможность простого написания дополнительных модулей.

Архитектура клиент-сервер, используются СУБД Microsoft SQL Server 2000 и Cache.

Интеграция с бухгалтерскими системами и ERP на уровне SQL скриптов. Эргономичность, простота освоения, возможность адаптации под задачи бизнеса. Готовая методика бизнес внедрения.

"Cтоимостное" содержание программ: от 100 долларов за рабочее место (р/м) до 490 долларов серверная лицензия с неограниченным количеством р/м.

Вывод: Перспективное решение для малых и средних предприятий различного профиля (в т.ч. имеющих территориально-распределенную структуру), которым требуется базовое CRM-решение по невысокой цене. Преимущества Terrasoft CRM:

- невысокая цена;

- коробочное решение с возможностью добавлять поля и классификаторы (справочники);

- есть английская версия;

- охватывает SFA и маркетинговые функции;

- есть динамические группы;

- встроенный почтовый клиент (с поддержкой русского языка);

- включает Call-центр;

- настройка форм с помощью скриптов;

- репликация с удаленными пользователями.

Первое замечание: поиск информации организован с помощью фильтров.

Второе замечание: при работе с информацией от 50000 записей требуется усиление клиентских компьютеров.

Вывод: При выборе CRM-системы важным показателем является критерий оптимального соотношения цены и качества. Каждый продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью, как правило, в одной из областей, притом, другие области несколько "отстают". Нередко это обусловлено тем, с чего начиналось создание продукта (с автоматизации продаж, сервиса или маркетинга).

Внедрение программ не трудоемко, может выполняться без участия консультантов.

Одним из решающих аргументов при выборе Quick Sales оказалось наличие демо- и бесплатной полнофункциональной версий на сайте компании Про Инвест и ее официального дилера в Северо-Западном регионе компании Ибрис Консалтинг. Она работает в архитектуре "клиент-сервер" на СУБД InterBase (бесплатно распространяемый продукт фирмы Inprise/Borland), что обеспечивает надежность и высокую скорость обработки информации.

За счет великолепной работы с e-mail, шаблонами Word, наличия механизмов персонифицированных рассылок информации, предполагается, что Quick Sales займет центральное место среди приложений работы региональных менеджеров в front-office и back-office организации. Модули, содержащиеся в Quick Sales, почти полностью соответствуют требуемым модулям. Планируемый срок внедрения - 2 месяца.

Серьезная задача при внедрении CRM - ее интеграция с другими элементами корпоративной информационной системы, включая подсистему электронного документооборота.

Качество и результативность работы пользователей системы повышается благодаря:

- консолидации и упорядочению информации о клиентах, особенностях предприятий, контактных лицах;

- эффективному планированию сбыта. Располагая информацией о связях с предприятиями, собранной в единой базе данных, можно делать системы классификации клиентов, получать обобщающие модели, выявлять перспективные направления сбытовой политики и концентрировать на них ресурсы;

- эффективному механизму удержания клиентов. Информация, характеризующая, в частности, время реакции на запрос клиента позволяет получать сведения о сроке обработки заявки, качестве обслуживания и т.д.;

- экономии ресурсов, которые можно использовать для внедрения нового проекта;

- контролю эффективности работы региональных менеджеров, поскольку в базе данных CRM отражаются временные параметры, характеризующие отношения с клиентами. Другими словами, снижается влияние человеческого фактора на бизнес предприятия;

На предприятии «Джонсон и Джонсон Мед» установлена бухгалтерская программ 1С Предприятие, Quick Sales имеет встроенный модуль интеграции с 1С.

1.5 Применение системы

После удачной установки системы Quick Sales ее необходимо адаптировать для работы конкретной организации. Качество настройки справочников принципиально влияет на эффективность использования системы. Поэтому чтобы быстро и правильно настроить справочники необходимо импортировать их из бухгалтерской программы 1 С Предприятия.

Перед началом работы системы задается фокус сбора информации о рынке и клиентах. Для этого формируются списки, описывающие:

сегментные характеристики - регион, отрасль;

- источники - каналы продвижения, по которым распространяется информирования о компании и ее продуктах;

- товары и услуги, предлагаемые компанией;

- причины сделки - события, с которых может начаться работа менеджера с клиентом (статья в прессе, звонок менеджера и т.д.);

- возможные причины отказа клиента от покупки.

Организация работы начальников региональных отделов начинается сразу же после запуска СRM проекта. Руководитель отдела продаж с учетом заданных списков, определяет порядок сбора информации о клиентах и правила ввода данных в систему, регламентирует работу сотрудников отделапродаж, в частности:

- выделяет этапы работы региональных менеджеров с потенциальными клиентами;

- формирует типы работ, выполняемых ими при работе с клиентами - звонки, демонстрации товаров и т.д. (для полследующего анализа интенсивности работы сотрудников);

- распределяет потенциальных клиентов между менеджерами отдела;

- закрепляет исполнителей за конкретными этапами процесса продаж.

По информации, внесенной сотрудниками отдела продаж в систему, руководитель отдела анализирует эффективность и интенсивность каждого менеджера. При этом он отслеживает:

- количество успешных сделок менеджера и сумму доходов по этим сделкам в целом, по отдельным товарам;

- сроки оплаты выставленных счетов и суммы задолжности клиентов;

- число клиентов в работе;

- количество факсов, писем, звонков в целом, «новым» и «старым» клиентам;

- число записей в истории;

- средняя продолжительность работы менеджера с клиентами;

- причины отказов и определение этапов, на которых происходят отказы у данного менеджера.

Анализируя эти показатели по региональным менеджерам отдела в динамике, руководитель отдела получает возможность контролировать стабильность работы каждого сотрудника, своевременно корректировать процесс продаж.

Предварительный срок внедрения системы СРМ около 2 месяцев.

1.6 Обслуживание системы

Обслуживание СРМ системы осуществляется командой, в которую должны входить:

· координационный комитет;

· руководитель проекта;

· группа внедрения.

Координационный комитет должен включать руководителей или их заместителей (1-х). Его функции:

· определение целей и путей развития проекта;

· сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками и контроль их выполнения;

· в случае необходимости выделение дополнительных ресурсов под проект;

· устранение препятствий на пути развития проекта.

Таким образом, координационный комитет обеспечивает поддержку и внешний контроль и собирается не реже одного раза в месяц.

Руководитель проекта - это лицо, обеспечивающее продвижение проекта и основные контакты с представителями поставщика системы.

Требования:

· не совместитель и уделяющий 100% своего времени проекту;

· должен быть работником предприятия, проработавшим на предприятии длительное время, а не нанятым со стороны;

· является представителем структурного подразделения, глубоко вовлеченного в деятельность предприятия;

· иметь соответствующий уровень квалификации в области информационных технологий.

Обязанности:

· поддержка проекта;

· устранение проблем при эксплуатации проекта;

· корректировка графика и бюджета через представление предложений перед координационным комитетом.

Руководитель проекта необязательно является руководителем ИТ-отдела, т.к. СРМ - прежде всего бизнес-система, а не компьютерная программа.

Группа внедрения состоит из представителей всех служб предприятия, затрагиваемых при внедрении СРМ-системы.

Члены группы внедрения должны:

· хорошо знать сильные и слабые стороны функционирования своих подразделений;

· быть способными предлагать корректировку бизнес-процессов;

· иметь соответствующие полномочия.

Обязанности членов группы внедрения:

· пройти обучение на базе фирмы-поставщика;

· участвовать в переносе данных в систему.

Основное требование к членам группы внедрения: тот, кто внедрил систему, тот должен ее эксплуатировать.

Руководство предприятия обязано обеспечить мотивацию работы членов группы внедрения.

2. Предложения

Результаты исследований показывают, что проблема несоответствия ожиданий, связанных с применением CRM-систем, реальной отдаче от их использования, столь характерная для начального этапа распространения этих корпоративных решений, остается актуальной и по сей день.

Некоторые из руководителей, изучив западную литературу, ошибочно полагают, что CRM -- чудодейственное средство, которое выведет их компанию в лидеры. Пренебрегая внедрением ERP, не разобравшись с бизнес-процессами внутри компании, такие руководители с головой погружаются в проект внедрения какой-нибудь CRM-системы, не до конца осознавая тот факт, что CRM -- это не панацея и не способ решить разом все проблемы развития бизнеса. Это рабочий инструмент, эффективность которого зависит от того, насколько грамотно он будет использоваться. А использовать CRM можно только при определенных условиях.

Прежде всего и руководство компании, и ее рядовые сотрудники должны четко понимать, какие задачи они хотят решить за счет установки CRM-системы. Может оказаться, что внедренная CRM-система не покрывает всех потребностей компании или, напротив, на порядок превышает эти потребности, а это значит, что деньги и усилия во многом потрачены впустую.

Несоответствие реальной функциональности CRM ожиданиям компании, внедряющей систему, - типичная ситуация, которая является результатом непродуманных решений. Не имея представления о реальной отдаче, предприятие сначала выбирает программный продукт, затем, подыскав наиболее дешевое предложение на покупку лицензий, устанавливает его на рабочие места. Менеджеров, работающих с клиентами, фактически заставляют (именно заставляют, со всеми вытекающими последствиями) заносить в базу информацию. Неясные процессы взаимодействий, неготовность сотрудников и менеджмента компании, неопределенные цели внедрения или их изменение в ходе проекта -- все это ведет к его провалу и, что еще хуже, к формированию стойкого убеждения владельцев бизнеса, что CRM -- это миф, который отнимает уйму денег без надежды получить отдачу.

Руководству компании надо помнить о целях, понимать выгоду от проекта внедрения CRM и уметь эту выгоду выразить на языке цифр. Проект надо «продать» сначала внутри компании -- следует убедить каждого будущего пользователя, что лично ему система крайне нужна для достижения еще больших результатов.

При необходимости СРМ система Quick Sales может быть доработана в соответствии с потребностями компании.

Заключение и рекомендации

Стратегия развития ИСУ для каждого предприятия определяется целями ее функционирования, а также существующими возможностями и ограничениями предприятия, которые, в свою очередь, лежат в основе стратегии развития всего предприятия.

Как свидетельствуют исследования управления информационной системы предприятия «Джонсон энд Джонсон Медикал», существующая система управления продажами на предприятии, нуждается в совершенствовании, т.к. основной причиной из множества, не позволяющих получение наиболее достоверных данных управленческого характера и оказывающих влияние на конечный результат, является несовершенство применяемого инструментария, поэтому предприятию необходима автоматизация системы управления продажами, посредством внедрения системы СRM.

Для решения этой задачи в процессе курсовой работы был изучен рынок программных продуктов, проанализированы бизнес-процессы на предприятии и на основе полученных данных была выбрано СRМ решение «Quick Sales», способное оптимизировать работу с клиентами.

Подводя итоги, можно отметить, что успешное внедрение СRM - решения, является средством осуществления эффективной программы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), с помощью, которой компания может увеличить объем продаж и добиться лояльности клиентов. Усовершенствование такого рода напрямую снижает расходы, повышает доход и прибыль.

Задачи, сформулированные во введении, решены, цель работы достигнута.

Библиография

Виханский, О. (1998). Стратегическое управление.- М. Издательство «Гардарика»;

Вендров, А. (2000). Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем.- М. Издательство «Финансы и статистика»;

Диксон, П. (1998).Управление маркетингом.- М. Издательство «Бином»;

Каплан, Р.; Нортон Д. (2003). Сбалансированная система показателей. - С-Пб. Издательство «Олимп-Бизнес»;

Котлер, Ф. (1999). Маркетинг. Менеджмент.- С-Пб. Издательство «Питер Ком»;

Романова, Н. (ред.) (1996). Маркетинг. Учебник. М. Издательство «ЮНИТИ», 2002.

Тельнова, Ю. (ред.) (2001) Проектирование экономических информационных систем. Учебник. М. Издательство «Финансы и статистика»;

Благодатских, В.; Енгибарян, М.; Ковалевская, Е.(ред.) (1995). Экономика, разработка и использование программного обеспечения ЭВМ. Учебник. М. Издательство «Финансы и статистика»;

Пичугин, И.; Правдина, М (2002). «Как спланировать рыночную стихию». Коммерсантъ деньги, 14, стр.14-20.

Рыжкова, Т. (2002). «Практика маркетингового анализа». Управление компанией, 7, стр.12-16.

Селиванов, А. (2004). «Разработка критериев для реализации стратегии управления клиентскими взаимоотношениями». Маркетинговые исследования, 10, стр.15-17.

Скриптунова, Е. (2003) «Управление продажами: основные тенденции сегодня» Управление компанией, 7, стр. 16-21.

Супонев, П. (2004). «СRM-система: помощница в работе с клиентами». Свой Бизнес, №11(16), стр.13-16.