Поняття та види інформації

Перший крок у CSRP - досягти виробничої ефективності шляхом упровадження технології виготовлення на замовлення, прийнятої в ERP. Чому застосовуються двадцятип'ятилітні методи? Чому не відмовилися від практики ERP заради інших нових методів ведення бізнесу? Існують дві причини.

Причина перша:

ERP працює. Планування ресурсів підприємства - перевірена методологія, що використовує перевірений набір прикладних інструментів, що успішно застосовувався в більш ніж 50000 разів за останні два десятиліття. ERP працює тому що зв'язує виконання основних операцій і забезпечує повторюваний набір правил і процедур. Обробка замовлень зв'язана з плануванням виробництва і планових потреб автоматично передаються до процесу закупівлі і назад. Вартість продукції і фінансовий облік автоматично змінюються, а критична інформація про операції, прибутковість продукції, результатах діяльності підрозділів і так далі стають доступні в реальному часі. Установлюється систематична, вимірювана методологія. Після впровадження такої методології бізнесу, процес його поліпшення може бути визначений, виконаний і повторений на передбачуваній основі.

Причина друга:

ERP засновано на дії. Діяльність підприємства визначається процесом виробництва. Це гарна стартова крапка для об'єднання активності покупців. Це особливо вірно, якщо виробник має впроваджені додатки ERP і процеси, що орієнтовані на техніку "виробництва під замовлення". Якщо в ERP використовується техніка "виробництва під замовлення", то існує фундаментальна здатність створювати унікальний список комплектуючі і відповідні виробничі процедури для унікального замовлення покупця. Підприємство, здатно керувати замовленнями покупців, має невелика кількість замовлень одночасно і вони не сильно розрізняються. Це критично, якщо ми за допомогою CSRP сподіваємося надавати продукти, що задовольняють потреби покупця й ефективні по вартості.

Інтегрувати покупця

Це серце CSRP і передумова до перемоги цієї методології. Синхронізація покупця і відділів організації, орієнтованих на роботу з покупцем, з виконавчим і планувальним центром компанії забезпечує здатність виявляти сприятливі можливості для створення розходжень, що підтримують конкуренцію. "Підрив" виробництва, за рахунок вкраплення в реальному часі вимог покупців у системи щоденного планування і виробництва організації, змушує керівників підприємств розширювати своя увага, за межі того "як" робити, враховувати критичні продуктові і ринкові фактори. Виробники, спонукувані взаємодією з покупцем, а не виробництвом, можуть створювати переваги шляхом розвитку систематичного підходу до оцінки:

які продукти робити

які послуги пропонувати

на які нові ринки націлюватися

Як виробники приймають ці критичні рішення на вибір продуктів і ринку сьогодні? Чому виробники сьогодні не "синхронізовані" з покупцем або не "сфальцьовані" на покупці? Відповідь у тім, що виробники рішуче приймають рішення на вибір продуктів і ринку; але ці рішення, і особи їхній приймаючі ізольовані від виконавчих підрозділів організацій. Критична інформація про покупця і знання ринку вилучені з основної системи планування бізнесу й ізольовані в різних місцях, розкиданих по організації. Не існує конкретного і діючого способу проводити знання про покупця через організацію. Купівельна інформація існує в підрозділах з чотирьох основних функціональних областей:

1. Продаж і Маркетинг

2. Обслуговування покупців

3. Технічне обслуговування

4. Дослідження і розробка.

Кожне з цих підрозділів проводить значний час, взаємодіючи з покупцем. Але в більшості традиційних виробничих організацій ці підрозділи витрачають мало часу на взаємодію з плановими або виробничими відділами. За створення продуктів відповідає конструкторський відділ. Відділ обслуговування покупців відповідає за організацію прийому замовлень.

Дотепер, походження знань про те, що дійсно потрібно, що працює, а що ні, що буде продаватися, а що ні виходить від покупця. Задача підрозділів продажу і маркетингу - розуміти нестатку покупців і намагатися запропонувати їхнє рішення, створювати попит. Крім того вони володіють коштовною інформацією про нові ринкові тенденції, тиск конкурентів, про проблеми обслуговування покупців, ціноутворенні і попиті. Підрозділу підприємства по обслуговуванню покупців, і технічному обслуговуванню містять багато іншої інформації, що стосується той, з якими продуктами є проблеми, які удосконалення покупці запитують найчастіше і які пропоновані послуги можуть бути найбільш коштовними для покупця. Нарешті конструкторський відділ, а також відділ досліджень і розробки працюють над новими продуктами і прототипами - тобто над наступними переможними продуктами. Як нові продукти будуть прийняті на ринку, що має прийнятну ціну, а що ні - усе це життєво важлива для бізнесу інформація.

CSRP - це перша бізнес методологія, що інтегрує діяльність підприємства, орієнтовану на покупці, у центр системи керування бізнесом.

CSRP установлює методологію ведення бізнесу, засновану на поточній інформації про покупця. CSRP зрушує фокус підприємства з планування від потреб виробництва до планування від замовлень покупців. Інформація про покупців і послуги вплавляються в основу організації (дивися малюнок D). Діяльність по виробничому плануванню не просто розширюється, а віддаляється і заміняється запитами покупців, переданими з підрозділів організації, орієнтованих на роботу з покупцями.

CSRP перевизначає практику бізнесу, фокусируя її на ринковій активності, а не на виробничій діяльності. Бізнеси-процеси синхронізуються з діяльністю покупців. Наприклад, перевизначається процес обробки замовлень. Обробка замовлень розширюється і замість простої функції введення замовлення, дійсно інтегрує функції продажу і маркетингу з покупцем. Обробка замовлень тепер не починається з власне замовлення, вона починається з покупця або навіть з перспектив продажу.

продавці більше не розміщають замовлення. Вони разом з покупцем і на його робочому місці формують замовлення, визначаючи потреби покупця, що динамічно переводяться у вимоги до продуктів і їхнього виробництва. Технологія конфигурирования замовлень дозволяє перевірити його выполнимость до того як він розміщений.

обробка замовлень розширюється і тепер включає інформацію про перспективи. Лідируючі системи керування контактами інтегруються з процесом створення замовлень і виробничого планування, щоб надати інформацію про необхідні ресурси, до того як замовлення розміщене. Тенденції ринку, попит на продукти й інформація про пропозиції конкурентів зв'язуються з ключовими бізнесами-процесами.

статичні цінові моделі заміняються на інструмент ціноутворення, що дозволяє при необхідності визначити вартість кожного продукту для кожного покупця. Збільшуються точність і прибутковість продуктів.

CSRP перевизначає обслуговування покупців і розширює його за межі звичайної телефонної підтримки і видачі довідки про рахунки. При використанні моделі CSRP купівельні послуги стають спинним мозком цілого підприємства, командним пунктом для організації. Центр технічної підтримки покупців відповідає за доведення критичної інформації про покупців до виконавчих центрів організації.

Список використаної літератури

1. Бабушкін М. Web-сервер у дії. С-Пб.: Київ. - 1997.

2. Гілстер П. Новий навігатор Internet: «Диалектика», Київ. - 1996.

3. Закон України про захист інформації в автоматизованих системах , 80/94-ВР, 05/07/1994.

4. Коломієць В.Ф. Міжнародні інформаційні технології: Навчальний посібник / За ред. проф. В.П. Гондюла. - К.: Видавничо-поліграфічний центр „Київський університет”, 2003.

5. Згуровський М.З. Сталий розвиток у глобальному і регіональному вимірах: Аналіз за даними 2005 р. - К.: КПІ, 2006. - 84 с.

6. Соснін О.В. Проблеми державного управління системою національних інформаційних ресурсів з наукового потенціалу України - К.: Інститут держави і права ім. В.М. Корецького НАН України, 2003. - 572 с.