Главная Коллекция "Otherreferats" Программирование, компьютеры и кибернетика Внедрение информационных технологий в автотранспортной инфраструктуре

Внедрение информационных технологий в автотранспортной инфраструктуре

Особености внедрения информационной системы на предприятии и ее значение для руководителей. Анализ практики и результатов внедрения системы TransBase на примере хозяйства "Мостотряда": получение информации о валовом доходе, рентабельности автотранспорта.

Рубрика Программирование, компьютеры и кибернетика
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.07.2009
Размер файла 60,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Оглавление

Введение

  • 1. Особенности внедрения информационной системы на предприятии и ее значение для руководителей.
  • 2. Анализ практики внедрения информационных технологий на примере хозяйства мостостроителей
    • 2.1 История предприятия и описание проблемы
    • 2.2 Этапы решения проблемы
    • 2.3 Список результатов внедрения
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Ведущие компании мира давно осознали, что достижение успеха в конкурентной борьбе на различных рынках невозможно без использования современных информационных технологий. В то же время, все прекрасно понимают, что разработка законченного программного решения качественно и в срок требует высочайших профессиональных знаний и огромного опыта работы в данной сфере. В связи с этим встает проблема, от решения которой во многом зависит настоящее и будущее компании. Как правильно выбрать партнера способного справится с этой непростой задачей?

Информационная технология дает возможность изъять из управленческой цепи целый ряд промежуточных звеньев, способствует ликвидации многоступенчатости и громоздкости аппарата, в значительной мере ускоряет цикл обращения денежных средств.

Основным содержанием деятельности любого руководителя является принятие разнообразных решений. Принятие решения -- это акт выбора из некоторого множества возможных действий с их специфическими исходами. Сущность выбора состоит в том, что он ограничивает неопределенность поведения управляемой системы, сводя его к желаемой траектории развития.

Решения вырабатываются на основе сигналов, случайных или упорядоченных, содержащих исходную информацию (обратную связь) как о ходе производственного процесса, так и о состоянии внешней среды и тенденциях, развивающихся в ней. Большинство автотранспортных предприятий имеют незначительные возможности влияния даже на свое ближайшее деловое окружение, поэтому на первый план выходит сбор, систематизация и анализ информации о характеристиках коммерческой и технической эксплуатации подвижного состава.

Данные функции реализуются информационной системой. В широком смысле «информационная система» имеется практически на любом предприятии. Спектр конкретных вариантов информационных систем может быть очень широк: от традиционных систем, основанных на ручной технологии обработки информации и бумажном документообороте до сетевой автоматизированной информационной системы.

Вопрос о том, на каком варианте информационной системы остановить свой выбор, является отнюдь не праздным. С одной стороны, в настоящее время информация рассматривается все большим количеством руководителей как реальный источник создания дохода фирмы. С другой стороны, создание автоматизированной информационной системы -- это проект, который требует затрат на реализацию (иногда не малых), следовательно, можно вести речь о его финансовой отдаче.

Цель данной работы - анализ и определение преимуществ и наиболее эффективных информационных технологий для предприятий транспортной инфраструктуры.

1. Особенности внедрения информационной системы на предприятии и ее значение для руководителя

Вопрос о том, на каком варианте информационной системы остановить свой выбор, является отнюдь не праздным. С одной стороны, в настоящее время информация рассматривается все большим количеством руководителей как реальный источник создания дохода фирмы. С другой стороны, создание автоматизированной информационной системы -- это проект, который требует затрат на реализацию (иногда не малых), следовательно, можно вести речь о его финансовой отдаче. Вполне естественен вопрос руководителя: в чем состоят реальные преимущества более сложных современных информационных систем по сравнению с традиционными информационными системами. Давайте, попробуем в этом разобраться. Но прежде необходимо уточнить, что именно мы будем понимать под «сетевой автоматизированной информационной системой».

«Сетевой» информационная система является потому, что моделью связей между сотрудниками является не жесткая иерархия (как в традиционной линейно- функциональной структуре управления), а сеть. Данная модель организационной структуры управления позволяет существенно увеличить как количество, так и разнообразие связей между сотрудниками. Это создает предпосылки адаптивного поведения, поскольку в системе управления целенаправленно создается избыточное разнообразие, возможно, превышающее наличное разнообразие внутренней и внешней среды предприятия. Кроме того, из теории управления хорошо известен тот факт, что составленная из ненадежных элементов сеть, способна разрабатывать и принимать более обоснованные решения, чем жесткая иерархия древовидного типа, составленная из надежных элементов.

«Автоматизированность» системе обеспечивает сочетание клиент- серверной архитектуры локальной вычислительной сети и технологии реляционных баз данных.

Ещё один признак современной информационной системы, который не отражен в её названии, это её ориентация не на поддержку функций, а на поддержку сквозных бизнес-процессов, интегрирующих деятельность всех функциональных подразделений фирмы. Каждый бизнес-процесс служит достижению одной из наиболее общих целей предприятия, а одновременное достижение всех целей приводит к выполнению фирмой своей миссии. В этом случае финансовый результат обычно не заставляет себя ждать.

Следует также отметить, что в основе любой современной информационной системы лежит тот или иной программный комплекс. Однако программа -- это все же не более чем основа информационной системы, она лишь создает предпосылки для повышения производительности управленческого труда и эффективности принимаемых решений. Эти предпосылки могут быть использованы только при грамотной организации множества отношений между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками по поводу решения проблем, мешающих достижению целей предприятия.

Итак, перейдем к обсуждению преимуществ сетевой автоматизированной информационной системы перед традиционной информационной системой.

1. Уменьшаются затраты на оплату труда вследствие усовершенствования организационной структуры управления фирмой.

Во-первых, исчезает необходимость выполнения ряда функций, обязательных при бумажной технологии обработки информации.

Например, это касается функций техника по учету технической эксплуатации, который на основании данных складского учета «разносит» выданные в течение периода запчасти по отдельным единицам техники (в бумажные формуляры).

Нередко сданные путевки обрабатываются на нескольких рабочих местах. Например, один диспетчер занимается таксировкой пройденного километража и расхода топлива, а другой -- «разносит» отработанные человеко-часы по табелям учета рабочего времени. Современная информационная система полностью берет на себя все таксировочные функции. Диспетчеру достаточно один раз полностью внести всю путевку в базу данных, в результате чего автоматически будут сформированы разнообразные отчеты по расходу топлива, пробегам за любой произвольный период. Табеля для целого предприятия можно будет распечатать в течение несколько минут. При традиционной системе для формирования табелей требуется труд, по крайней мере, одного сотрудника в течение всего месяца.

Во-вторых, требуется гораздо меньше специалистов высокой квалификации, поскольку большинство «штатных» проблем могут быть решены силами исполнителей на основании четких должностных инструкций и информации, получаемой ими из базы данных. В результате, высококвалифицированные специалисты требуются только для решения «нештатных» проблем, а их, по определению, на порядок меньше. Кроме того, множество алгоритмов подготовки решений, которые в условиях традиционной информационной системы являются достоянием узкого круга высококвалифицированных специалистов, «зашиты» в саму программу.

2. Снижаются непроизводительные затраты и увеличивается выручка за счет усовершенствования процесса подготовки и принятия решений.

Во-первых, происходит существенное сокращение длительности цикла подготовки и принятия решений.

Например, при ручной технологии обработки информации данные о перерасходах топлива возникают в результате таксировки путевого листа, затем переносятся в «Журнал учета движения путевых листов» (любой другой аналогичный документ, группирующий данные по отдельным единицам техники), после этого вручную на калькуляторе выводится общая величина перерасхода и вписывается в «Оперативный отчет о расходе топлива». В лучшем случае такой отчет составляется 1 раз в неделю, т. к. каждый день обрабатывать данные даже по 50, а тем более 100 единицам техники -- очень трудоемкая задача, не говоря уже о накопительном учете перерасходов или учете перерасходов за некий произвольно заданный период времени. В то же время программа без труда может справиться с подобной задачей: обнаружить перерасход сразу же после ввода путевого листа в базу данных и выдать отчет по перерасходам в требуемом разрезе. В результате, причина перерасхода может быть оперативно устранена, и предприятие не будет нести непроизводительные расходы, которые нельзя переложить на заказчика.

Во-вторых, появляется возможность выявления таких характеристик производственного процесса, которые в принципе не могут быть выявлены при ручной технологии обработки информации, и своевременного влияния на них.

Например, для пассажирского автотранспортного предприятия такой характеристикой является динамика доходной ставки по маршрутам, графикам движения, бригадам, отдельным единицам техники. Использование данного критерия позволяет предприятию выпускать на линию ровно столько и такого типа автобусов, чтобы, во-первых, максимально сократить непроизводительные пробеги, т. е. поддерживать величину доходной ставки в желаемом диапазоне, а, во-вторых, соблюсти интересы пассажиров, т. е. не допустить дискомфортных условий перевозки. Таким образом, происходит более рациональное использование парка техники.

3. Снижаются затраты времени руководителя на детальную организацию деятельности своих подчиненных.

Внедрение программы создает предпосылки к образованию временных рабочих команд специалистов для решения производственных проблем высокой сложности. Командообразование может происходить без непосредственного участия руководителя; члены команды подбираются исходя из их способности содействовать решению проблемы. Вместо тщательной организации и регламентации всего и всех зарождается самоорганизация.

Рассмотрим пример из области функционирования городского ПАТП. Известно, что осуществление городских пассажирских перевозок общественным транспортом является планово убыточным. Весь вопрос в том, позволяет ли дотация из бюджета существовать ПАТП. Предположим, что достаточно длительное время бюджетные поступления позволяли предприятию 4 работать в «ноль». Далее ситуация коренным образом изменяется: руководство администрации города предлагает руководителям ПАТП организовать работу только за счет средств, получаемых от перевозки пассажиров, без использования средств поступающих из бюджета города на покрытие убытка от несоответствия тарифа и затрат на перевозку пассажиров, а также без оплаты (из федерального бюджета) за перевозимых бесплатно льготников. Есть ли выход из данной ситуации? Если на предприятии накоплен достаточный опыт эксплуатации сетевой автоматизированной системы, то -- да.

Каков сценарий развития событий? Формируется ситуационная команда, состоящая из гендиректора, его заместителя по перевозкам, главного инженера, главного бухгалтера и главного экономиста. Назовем эту команду СК-1. Данная команда на основе анализа статистики перевозок моделирует реакцию системы на вводимые ограничения с точки зрения экономики и делает вывод: при определенных условиях можно достичь точки безубыточности.

Для решения данной глобальной задачи начинают формироваться другие разнообразные ситуационные команды. Так специалисты службы эксплуатации и информационного отдела определяют достаточность аналитических форм для оперативного управления, выясняют, какие дополнительные отчеты потребуются и когда их необходимо ввести в работу. Специалисты службы эксплуатации и экономической службы рассчитывают возможный диапазон доходной ставки в целом по предприятию; совместно с начальниками отрядов и бригадирами водителей (самостоятельная СК), а также начальником резерва кондукторских бригад и бригадирами кондукторов (ещё одна самостоятельная СК) рассчитывают возможные параметры дохода на 1 км пробега по каждому маршруту.

Нет необходимости дальше перечислять многообразие самогенерирующихся ситуационных команд. Ясно, что на значительный возмущающий фактор внешней среды способны мгновенно среагировать все специалисты аппарата управления, т. к. под угрозу поставлено выполнение основных целей и миссии фирмы в целом.

4. Повышается уровень квалификации и обеспечивается проблемная (а не узкофункциональная) ориентированность специалистов.

Во-первых, повышается квалификация специалистов за счет перераспределения времени в сторону аналитической деятельности, а не учетных операций и рутинного счета на калькуляторе, которые целиком и полностью перекладываются на рядовых исполнителей и компьютер. Специалист получает достаточно времени для детального осмысления, анализа и классификации разнообразных производственных ситуаций. Это создает предпосылки для разработки структуры управленческого учета, адекватной по сложности и разнообразию реальным условиям эксплуатации автотранспорта.

Рассмотрим пример с учетом выполненных ТО и ремонтов. Для учета видов выполняемых технических воздействий (ТО1, ТО2, текущий ремонт, капитальный ремонт, аварийный ремонт) и количества отработанных на ремонте человеко-часов используются, как правило, ремонтные листы. Если при ручной технологии обработки информации возложить обязанности по накопительному учету видов ТО и ремонтов на инженера-экономиста по учету и анализу технической эксплуатации, то ему будет едва хватать времени на обработку массива этих документов.

В то же время понятно, что практика ТО и ремонта гораздо богаче: кроме видов ремонта вполне можно говорить и о типах ремонта. К таким типам могут быть отнесены «ремонт закрепленной техники», «мелкий ремонт, когда нет заявки заказчика», «слесарные работы», «восстановление техники» и т. д. Заниматься выявлением и осмыслением таких типов ремонта можно, только если вся рутинная работа по накопительному учету фактов хозяйственной деятельности и хозяйственных операций выполняется компьютером.

Во-вторых, обеспечивается проблемная (а не узкофункциональная) ориентированность за счет постоянной работы в команде, причем состав команд все время меняется. В результате, вместо простого выполнения своих функций специалист приобретает бесценный опыт решения производственных проблем в условиях командной работы. Кроме того, он получает ценные знания из смежных предметных и практические навыки из смежных функциональных областей.

В качестве примера рассмотрим, как решается проблема адекватного учета параметров коммерческой эксплуатации автотранспорта. С одной стороны имеется диспетчер, основная учетная функция которого -- заносить в базу данных путевые листы. С другой стороны, есть инженер- экономист, который анализирует введенные диспетчером данные и формирует на их основе отчеты.

При функциональном подходе к управлению диспетчер, как правило, ничего не хочет знать про «какой-то там анализ», а инженеру-экономисту нет дела до тонкостей обработки путевок. При процессном подходе к управлению ситуация коренным образом меняется. Теперь ценность труда каждого из них напрямую связана с ценностью конечного результата, производимого процессом, -- аналитической отчетности. И у диспетчера, и у инженера появляется заинтересованность во взаимодействиях, позволяющих сформировать качественную отчетность. На практике это означает, что диспетчер уже не слепо вносит данные в компьютер. Он представляет дальнейший цикл их обработки, технологии агрегирования и анализа данных. Это позволяет ему корректно создавать новые маршруты, относить отработанные часы и грузы на действительных заказчиков. Инженер, в свою очередь, в ходе постоянной совместной работы, всегда находится в курсе реальной картины перевозок, что позволяет ему точнее интерпретировать данные сводной отчетности.

5. Формируется единое информационное пространство предприятия.

Во-первых, происходит повышение достоверности данных вследствие устранения их дублирования и противоречивости за счет однократного ввода информации в базу данных на том рабочем месте, где она возникает.

Рассмотрим следующую ситуацию. При ручной технологии обработки информации путевой лист нередко обрабатывается в 3 этапа: на первом -- топливо и километраж, на втором -- отработанные человеко- и машино-часы; на третьем -- перевозка грузов по заказчикам. Однако при таком подходе данные, получаемые на каждом этапе, попадают в разные накопители и с трудом могут использоваться совместно. Более того, постоянно происходит повторное обращение к первичным документам, причем делают это самые разные сотрудники. В результате нередки различные трактовки одного и того же документа.

В сетевой автоматизированной системе путевой лист вводится целиком за один раз в базу данных диспетчером; затем компьютер осуществляет таксировку и накопительный учет эксплуатационных показателей. После этого обработанные данные может использовать в своей деятельности любой сотрудник, которому эти данные необходимы для выполнения своих служебных обязанностей.

Во-вторых, существенно сокращается время на взаимодействие сотрудников между собой, т. к. большую часть нужных им сведений они могут получить из базы данных, не вставая со своего рабочего места. В результате высвобождается свободное рабочее время, и состав функций сотрудника может быть расширен.

Так, механику больше не надо будет идти каждый раз в административное здание, чтобы узнать, когда на том или ином автомобиле была установлена резина, сколько месяцев эксплуатируется аккумулятор, каков общий пробег автомобиля и т. д. и т. п.

Вместо этого, он может посвятить свое время анализу причин отказов тех или иных узлов и агрегатов и надежности и долговечности запасных частей, получаемых от различных поставщиков. Важной задачей является и создание (поддержание в актуальном состоянии) нормативно- технической базы по ТО и ремонтам: определение параметров внутрифирменной системы планово- предупредительных ремонтов, уточнение нормативов продолжительности и трудоемкости ремонтных работ, разработка системы повышения квалификации ремонтных рабочих и подготовка предложений по системе их мотивации.

В-третьих, появляется информационная база для решения потенциально неограниченного круга производственных проблем. Информационная схема, «закладываемая» в программу, «покрывает» целиком всю деятельность предприятия. В случае с традиционной информационной системой информационная база фрагментирована, и «склеить» её элементы из различных сфер деятельности предприятия, а тем более сопоставить и проанализировать их в режиме реального времени невозможно. Единое информационное пространство предприятия позволяет решать такую задачу.

Рассмотрим следующий пример. В традиционной информационной системе данные, получаемые с ремонтных листов, журналов учета выполненных ремонтных работ и складских документов (счетов-фактур, требований-накладных и т. д.), обрабатываются независимо друг от друга. Учет, группировку и агрегирование показателей с ремонтного листа производит техник по учету. Данные о выполненных ремонтах анализируют механики. Движение материальных ценностей на складе учитывает кладовщик.

А что, если потребуется использовать эти данные совместно. Скажем, создать комплексное описание некоторого конкретного ремонта конкретной единицы техники: вид ремонта, продолжительность выполнения, трудозатраты водителя, задействованные подсистемы автомобиля, выполненные работы, ответственные за качество выполнения работ слесари, использованные запчасти и смазочные материалы и т. д. В режиме «реального времени» такое описание ремонта может быть получено только средствами сетевой автоматизированной информационной системы.

Таким образом, проведенный нами сравнительный анализ позволяет сделать следующее заключение. Преимущества современных сетевых автоматизированных информационных систем перед традиционными информационными системами очевидны, а выгоды от внедрения подобной системы распространяются на множество сфер управления предприятием: оптимизация организационной структуры, развитие информационной базы для подготовки самых разнообразных решений, совершенствование самих методов и приемов подготовки решений, развитие персонала и повышение эффективности использования рабочего времени руководителя.

При оценке целесообразности внедрения сетевой автоматизированной информационной системы не следует ограничивать анализ только хорошо поддающимися денежной оценке экономическими эффектами от внедрения системы, такими как сокращение штатных единиц и ликвидация непроизводительных затрат. Прочие факторы, такие как возросшая квалификация сотрудников и приобретенные ими способности к решению сложных проблем в условиях командной работы, освобождение руководителя от львиной доли «текучки» и формирующееся единое информационное пространство предприятия, способны в среднесрочной, а тем более в долгосрочной, перспективе оказать на финансовые результаты деятельности фирмы более весомое влияние, чем хорошо поддающиеся денежной оценке факторы.

2. Анализ практики внедрения информационных технологий на примере хозяйства мостостроителей

2.1 История предприятия и описание проблемы

В самом начале Великой Отечественной войны, в сентябре 1941 года, по распоряжению Наркомата путей сообщения, в Туле был сформирован мостопоезд №54/№421. За военные годы с участием его команды восстановлено более 130 мостов, из них 21 длиной более 100 м. В первые послевоенные годы, когда вся страна возрождала народное хозяйство, география восстановительных работ мостопоезда простиралась от озера Селигер, Ржева и Вязьмы до Северо-Донецкой железной дороги. В его послужном списке -- мосты через Волгу, Оку и другие реки центрально-европейской части Советского Союза.

В конце 1948 года, когда работы по восстановлению разрушенных войной железнодорожных мостов подходили к завершению, было принято решение передислоцировать мостопоезд в Москву. В последовавшее десятилетие все радиальные магистрали столицы реконструировались, строились новые трассы, и на всех этих транспортных артериях мосты и путепроводы строил мостопоезд № 54 (преобразованный в 1968 году в мостоотряд № 18).

До сих пор вершиной труда мостостроителей остается мост через канал им. Москвы у поселка Хлебниково -- неразрезной четырехпролетный из предварительно-напряженного железобетона, длиной 480 м.

В восьмидесятые годы мостоотряд № 18 стал одним из 20 филиалов АООТ «Мостотрест». Среди наиболее ярких работ последнего времени -- два крупных объекта в составе третьего транспортного кольца Москвы: комплекс Андреевских мостов и Бережковский мост, включая эстакадную часть в Лужниках, пешеходный мост «Багратион». Был и опыт работы в составе интернациональной команды в Турции: на кольцевой автомобильной дороге вокруг Анкары было построено три крупных моста через ущелья с опорами высотой до 80 м. Один из последних сданных объектов -- автомобильная развязка в районе Волгоградского проспекта и третьего транспортного кольца. Сейчас МТФ «Мостоотряд 18» является генеральным исполнителем строительства участка третьего транспортного кольца от Волгоградского проспекта до Шоссе Энтузиастов.

Но изменилось не только время и технологии мостостроения, изменились и условия, в которых приходится выполнять заказы. Если раньше, для того чтобы построить путепровод либо мост, соединяющий два микрорайона, в Москве требовалось в среднем пять-шесть лет, то сегодня заказчик в лице Правительства Москвы требует сроков до полутора лет. Объекты традиционно сдаются к Дню города, т. е. в сентябре каждого года должен сдаваться очередной объект.

«Мостоотряд 18», как правило, постоянно задействован на одном-двух крупных и на нескольких (до десятка) мелких объектах, расположенных в разных частях Москвы и Московской области. Мобильность, оперативность при перемещении грузов, техники, людей дает большой выигрыш во времени при выполнении строительных работ. Чтобы обеспечить своевременную переброску строительной техники с объекта на объект, необходимо автотранспортное хозяйство -- на сегодняшний день в мостоотряде оно насчитывает порядка 150 единиц. Это автомобили, автобетоносмесители, бетононасосы и уникальная специализированная техника для перевозки буровых станков.

Кроме того, жесткие сроки сдачи работ потребовали пересмотреть способы и средства решения задач управления всем хозяйством. Так что применение современных информационных технологий диктовалось в первую очередь новыми рыночными условиями, в которых мостоотряду приходится выполнять заказы.

Впервые проблема автоматизации работы автотранспортного предприятия была поставлена в конце 80-х годов, в духе того времени, когда необходимо было просчитывать различные формы хозрасчетного предприятия с целью повышения его рентабельности.

Силами программистов мостоотряда были написаны две программы, которые выполняли некоторые функции PM- и ERP-систем. «Система Project Manager работает на шаг вперед, а ERP-система оценивает, насколько мы этот первый шаг сделали верно, -- говорит Виктор Коротин, начальник отдела ИТ «Мостоотряда 18». -- Таким образом, была автоматизирована система списания горюче-смазочных материалов. В каком-то варианте был решен процесс складской деятельности в виде покупки и списания запчастей. И были сделаны первые наработки расчета валового дохода». По тем временам этот первый шаг был по-своему революционным. Новации позволили структурировать и дисциплинировать работу руководителей подразделений и, кроме того, сделали информационные технологии привычными для них.

Но задача была решена локально. Все эти системы работали самостоятельно, не будучи объединены в единое информационное пространство предприятия. В первой половине 90-х годов в «Мостоотряде 18» появились первые локальные сети. «К тому времени поменялись сами программные продукты, которые мы разрабатывали, появились новые базы данных, с которыми мы научились работать, -- вспоминает Виктор Коротин. -- У нас уже появились наметки объединения локальных задач. Кроме того, мы писали программный продукт под бухгалтерский учет, под кадровую деятельность и, как следствие, под свое автохозяйство».

На сегодняшний день в единую сеть (комплексную информационную систему) предприятия включены четыре географически удаленных объекта и центральный офис. Везде, кроме базы в Одинцове, соединение организовано при помощи выделенного канала со скоростью передачи 64 Кбит/с. Исторически сложилось так, что Одинцово -- это вотчина министерства обороны, и на территории города есть определенные проблемы с прокладкой кабеля. Поэтому этот объект подключен к корпоративной сети через коммутированное соединение.

В конце 90-х годов на смену собственным разработкам программистов мостоотряда пришли коробочные продукты. Прежде всего эти решения отличало то, что они аккумулировали в себе знания большего числа специалистов в самых разных областях, чем мог себе позволить «Мостоотряд 18». Кроме того, к тому времени поддержка растущих задач при помощи собственных разработок становилась все более и более дорогостоящим для организации мероприятием, нежели внедрение одного или нескольких коробочных продуктов.

В тот момент в качестве системы управления предприятием было выбрано решение «Инфин-Управление» от компании «Инфин» (http: //www. infin. ru). Но функционал данной системы не решал всех задач автотранспортного предприятия «Мостоотряда 18». Поэтому в конце 2000 года ИТ-специалисты приступили к поиску решения, которое могло бы заменить собственные разработки по управлению автотранспортным хозяйством.

Профиль клиента:

Компания: МТФ «Мостоотряд 18»

Местонахождение: Москва

Число сотрудников: более 1500 человек

Руководитель проекта: Виктор Коротин, начальник отдела ИТ

Проблема: Внедрение автоматизированной системы управления автотранспортным предприятием

Профиль партнера

Компания: Sterling Group

Местонахождение: Москва

Руководитель проекта: Александр Добрынин, зам. начальника департамента разработки и внедрения программных средств

Решение: Поставка и внедрение системы TransBase

2.2 Этапы решения проблемы

В группу специалистов «Мостоотряда 18», которой предстояло выбрать решение для автоматизации автотранспортного хозяйства, входили не только ИТ-специалисты, но и сотрудники, которым предстояло непосредственно заниматься эксплуатацией системы. Это были представители диспетчерской службы и непосредственное руководство автотранспортного предприятия.

Система TransBase компании Sterling Group понравилась в первую очередь своей гибкостью, там можно было смоделировать любую ситуацию, которая выходила за рамки обычных представлений об автотранспортном предприятии. Кроме того, система отвечала требованиям мультимаршрутности и организации диспетчеризации.

Система работала с СУБД Oracle, которую можно наращивать со временем. Предприятие меняется со временем, появляются новые службы, новые отделы и новые задачи в рамках уже существующих подразделений. Поэтому наращиваемость и гибкость системы играют очень важную роль». Учитывая перечисленные достоинства системы TransBase, специалисты «Мостоотряда 18» остановили свой выбор на ней.

Первая фаза внедрения системы TransBase осложнялась тем, что специалисты автотранспортного предприятия всегда принимали участие в постановке задач при создании своих программных продуктов. При всем при том, что решение компании Sterling Group вобрало в себя современные подходы к методам и средствам программирования дизайна интерфейса, на первом этапе возникло определенное непонимание сторон.

Но в процессе работы произошла адаптация, специалисты двух фирм научились понимать друг друга, выработали некий язык и способ общения между собой. В итоге внедрение системы, начавшееся с трений сторон, переросло в их полное взаимопонимание вплоть до помощи друг другу уже за рамками техзадания. Кроме того, в процессе внедрения пришлось отчасти изменить структуру управления автотранспортным предприятием. Эти мероприятия потребовали увеличения сроков внедрения, но позволили достичь качественного результата.

С высоты сегодняшнего дня ИТ-специалисты «Мостоотряда 18» считают, что внедрение можно было бы завершить за восемь-девять месяцев. Дело в том, что в последние месяцы те, кто должен был заниматься непосредственной эксплуатацией системы, стали увеличивать свои требования к функционалу: им уже хотелось чего-то большего.

Действительно, диспетчерская служба мостоотряда работает в режиме online, 24 часа в сутки семь дней в неделю, вахтовым методом -- по 12 часов. Ведь несмотря на то, что какие-то работы, например, буровые, прекращаются на ночь, сам процесс строительства моста идет круглосуточно, и на объект должен приходить груз, а автотранспорт после этого должен возвращаться в гараж. Значит, все данные должны фиксироваться и обрабатываться. При таком режиме делать какие-то изменения в системе в процессе работы тяжело и накладно. В результате внедрение затягивалось уже со стороны мостоотряда.

За три месяца до запуска системы началась своего рода предпромышленная эксплуатация. Данные параллельно вносились в две системы, но брался не весь спектр транспорта, а некоторые срезы.

В процессе опытной эксплуатации выяснилось, что печать путевого листа занимает более 10 с. Это означало, что в семь утра, когда происходит основной выпуск автотранспорта, перед выпускающим механиком выстроится очередь из десятков водителей. А требуется выпускать транспорт фактически мгновенно, от этого зависит заработок водителей и сроки строительства.

Когда же специалисты стали детально разбираться в этой проблеме, то оказалось, что печать одного путевого листа действительно может занимать много времени, но когда идет поток листов, то время печати в пакетном режиме существенно сокращается. Все эти мелочи негативно сказывались на запуске системы.

Немного о технической стороне дела. В процессе подготовки системы к вводу в эксплуатацию в автохозяйстве пришлось обновить сервер. Изначально там стояла простая машина, на смену которой под СУБД Oracle был закуплен двухпроцессорный сервер на базе Pentium II 450 МГц и набора микросхем Intel 440LX, с 512 Мбайт ОЗУ и дисковым массивом в 60 Гбайт.

Общение между службой поддержки и пользователями происходит через ftp-сервер Sterling Group. На нем, в соответствии с требованиями «Руководства по использованию услуг службы технического сопровождения», имеются новые версии прикладного ПО, документация к новым версиям и исходные тексты приложений. При возникновении ошибок появляется файл с листингом кодов ошибок. Этот файл переправляется службе поддержки Sterling Group, и в течение нескольких дней создается «заплатка», исправляющая эту ошибку. При помощи ftp-сервера служба поддержки снабжает всех своих пользователей исправленным кодом.

Пожелания пользователей собираются в течение определенного периода, и готовится новая версия ПО. Анализ базы данных и устранение сбоев проводится в Sterling Group также при помощи ftp-сервера -- пользователи выкладывают на него копию базы данных и комментарии.

2.3 Список результатов внедрения

На сегодня система TransBase уже больше года эксплуатируется в «Мостоотряде 18» в режиме online. Система не заканчивает работу в самом автохозяйстве, данные передаются в ERP-систему предприятия. Осуществляется стыковка программных продуктов компаний Sterling Group и «Инфин».

Само по себе автотранспортное предприятие не относится к доходным участкам. Свою долю прибыли оно получает с определенных строительных площадок, между которыми непосредственно распределяются заказы и соответственно прибыль. Система TransBase позволила считать валовой доход, т. е. ежедневно получать информацию о том, какую именно сумму автохозяйство должно получить с этих строительных участков.

Кроме того, в результате внедрения системы TransBase руководство автотранспортного предприятия, проанализировав ряд нюансов, на которые раньше не удавалось обратить внимание, сделало несколько интересных выводов. В корпоративной ERP-системе существует аналитика по финансам и по финансовым потокам. Но аналитика в системе TransBase позволяет наглядно и оперативно оценить, насколько рентабелен тот или иной автотранспорт. В результате в автотранспортном хозяйстве обратили внимание на ряд транспортных единиц, которые раньше считались убыточными (т. е. затраты на ремонт и на техподдержку были значительно больше, нежели прибыль, которая получалась от эксплуатации этой техники). В первую очередь это касается прицепов для перевозки уникального оборудования.

Любой человек, имевший дело с такой техникой, знает, что если механизм просто стоит, он умирает. Автослесарь следит за состоянием техники и должен обращать внимание на то, чтобы своевременно поменять подшипники или колодки. Но когда техники больше сотни единиц, отследить это сложно. Система управления позволила отслеживать состояние техники не только автомеханикам, но и начальнику автотранспортного предприятия. Ситуация в хозяйстве становится более ясной.

Определенная специфика мостоотряда -- особый режим труда рабочих. Сотрудник в течение месяца может перемещаться по десятку участков. Но пока не очень корректно работает модуль табельного учета на отдельных участках. Табели готовятся и передаются в обычных электронных таблицах. При частичной автоматизации этой задачи возникают проблемы при стыковке информации.

Однако решение этой задачи предполагает не только технические, но и организационно-структурные преобразования. Если раньше управление персоналом было прерогативой отдела труда и заработной платы, то сейчас управление начинается именно на том участке, где находится тот или иной сотрудник.

Связующий модуль между TransBase и корпоративной ERP-системой позволит передавать данные не непосредственно на расчет заработной платы, когда закрывается месяц, а в модуль табельного учета. Благодаря этому можно будет получать ежедневную информацию по каждому сотруднику.

На сегодняшний день в «Мостоотряде 18» порядка 1,5 тыс. работников. В современных условиях, когда предприятие обязано выполнять работы в довольно сжатые сроки, приходится увеличивать количество персонала на критичных объектах. Для этого управляющий персоналом должен знать реальную картину о том, где и сколько занято сегодня людей. В существующей ситуации отдел кадров может располагать этой информацией только на конец месяца.

Не так давно один из руководителей «Мостоотряда 18» специально посетил автохозяйство и в течение нескольких часов наблюдал работу системы TransBase. Ему было интересно увидеть, что человек, вернувшись из рейса, имеет фактически всю информацию о том, какую он принес прибыль автотранспортному предприятию, а, следовательно, о нормативах на зарплату и о бонусах за этот рейс. Иными словами, каждый водитель видит, сколько он заработал. Это в числе прочего стимулирует и дисциплинирует персонал. После этого руководство поставило задачу о внедрении аналогичной системы на предприятии средств механизации.

Заключение

Степень эффективности деятельности предприятий автотранспортной инфраструктуры оказывает значительное влияние как на экономику отдельных предприятий большинства отраслей промышленного производства и торговли, так и экономику страны в целом. Следовательно, задача внедрения систем по совершенствованию деятельности в области товаропотока и улучшения технологии перевозок носит общегосударственное значение. На примере многих зарубежных стран (США, Японии и Западной Европы) можно заметить, что развитие складской, производственной и транспортной инфраструктуры явилось важным катализатором экономического роста предприятий, повышения их конкурентоспособности и одной из основных предпосылок их экономического благополучия. Россия в настоящее время располагает разветвленной транспортной системой, в которую входят железнодорожный, морской, речной, автомобильный, воздушный и трубопроводный транспорт.

Для достижения конкурентоспособности необходимо использовать новые технологии, совершенствовать, организационную структуру, внедрять безбумажное ведение документооборота, в том числе подключаться к сети Интернет, а также разрабатывать и внедрять транспортные и производственные системы, интегрирующие производителей и потребителей продукции. Цель этих мероприятий - оптимизация существующей инфраструктуры в сфере снабжения, производства, распределения материальных благ, и взаимодействия с государственными органами, что позволит предприятиям существенно снизить временные и трудовые затраты по обработке, накоплению, использованию информации и взаимодействию друг с другом, государством и заказчиками.

Стоимость существующих зарубежных и отечественных корпоративных информационных систем (КИС) управления предприятием, например, BAAN, SAP R/3, ORACLE Applications, <Галактика> и <БОСС Корпорация>, от $20 000 до $300 000 и выше, а трудоемкость комплекса работ по обследованию и разработке проекта (без внедрения) занимает от 1 до 3 месяцев, в зависимости от сложности хозяйственно-финансовой деятельности компании-заказчика, а так же от гибкости и открытости системы. Но несмотря на это данные системы в настоящее время востребованы производственниками и внедряются на предприятиях. Например, в подразделении ОАО <КамАЗ-Дизель> успешно функционирует система BAAN.

Для предприятий, занимающихся автомобильными перевозками, требуются информационно-технологические комплексы, способные решать вопросы их производственной деятельности. И к таким, например, относятся комплексы "ТрансЛогистик", "СитиБас" и "Евтелтракс".

Система "Евтелтракс" позволяет вести постоянное наблюдение на экране компьютера за движением подвижного состава по автодорогам, высоконадежную и удобную двустороннюю текстовую связь диспетчера с водителями данного предприятия в любой точке Европейского континента.

"ТрансЛогистик" предназначен для транспортных фирм и служб раз-личных предприятий, осуществляющих автоперевозки грузов в международном и внутреннем сообщении, экспедиторских фирм, грузовладельцев. Использование программного продукта "ТрансЛогистик" позволяет автоматизировать процесс обработки информации, начиная с момента приема заказа на перевозку и заканчивая составлением итоговой бухгалтерской отчетности автотранспортного предприятия. Дополнительно к этому комплексу можно подключать модуль для работы с системой "Евтелтракс".

"СитиБас" корпоративная система пассажирского автотранспортного предприятия - состоит из комплекса взаимосвязанных автоматизированных рабочих мест (АРМ), дает возможность автоматизировать как специфическую для пассажирского автотранспортного предприятия, так и общую для всех автопредприятий деятельность.

За счет адаптированности этих комплексов к работе в Российских условиях, намного сокращаются сроки анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, настройки самого комплекса, обучения персонала работе с ним.

Системы безналичных платежей, например, "АСМАП-СЕРВИС", DKV, "Арис", "Берлио", "Инфорком" уже сегодня широко используются при Международных автомобильных перевозках. Это обусловлено их надежностью, удобством использования и экономической выгодой для перевозчиков и инфраструктуры дорожного сервиса.

Требуется интеграция снабжения, производства и рыночного распределения с широким привлечением современных технологий и технических средств. Существующие системы, например, factura. ru, e-matrix. ru, autoboom. ru, cargo. ru, transport. ru, autotransinfo. ru предоставляют технологию и сервис для осуществления торгово-финансовых операций предприятиями (b2b) и физическими лицами (b2c) через Интернет. Но в настоящее время эти системы имеют недостаточно большое количество участников, объективно не отражая реальный рынок. Это происходит из-за отсутствия требуемой технической (компьютерной) базы и квалифицированных кадров на предприятиях.

Из вышесказанного следует, что необходимо внедрять АРМ, ИС на основе сети Интранет, использующие технологии Интернет, и создавать глобальные сети Экстранет, которые смогут обеспечивать оперативное взаимодействие предприятий на различных уровнях. Создание и поддержка таких систем обойдется значительно дешевле отдельных КИС интегрированных между собой.

Список литературы

1. Иванов А. П., Иванова О. М., Дорофеев А. Н. Зачем руководителю информационная система // Грузовое и пассажирское автохозяйство № 08, 2008 г.

2. Седов О. ИТ-опоры в хозяйстве мостостроителей // Корпоративные системы, 18 марта, 2005 г., № 05 (70)

3. Степанов В. В., Гритчин В. Ю. Внедрение информационных технологий в автотранспортной инфраструктуре - Камск, 2005.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены