Что такое ERP-системы?

ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System -- Система планирования ресурсов предприятия) -- корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании.

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» заказных программных продуктов, их выбор, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании -- поставщика или консультанта. Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Достоинства.

Использование ERP системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счёт-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям). Внедряемые в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Недостатки.

Множество проблем, связанных с ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP. Ограничения и заблуждения:

· Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников.

· Внедрение может оказаться очень дорогим.

· Иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и ее специфические бизнес-процессы.

· Система может страдать от проблемы «слабого звена» -- эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.

· Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.

· Проблема совместимости с прежними системами.

Пример использования ERP-системы.

Рассмотрим особенности использования ERP-системы на примере ERP-системы ОАО «Азовмаш» - системы SAP R/3. Острая необходимость в системе управления ресурсами предприятия, а именно такой системой является SAP R/3, возникла в период возрождения предприятия в 2000-2001 гг. Под руководством вице-президента ОАО «Азовмаш» А. Д. Чепурного была разработана концепция развития автоматизированной системы управления предприятием, подготовлены соответствующие программные приказы «Об автоматизации инженерного и управленческого труда» № 5 от 3.01.2001г. по ОАО «Азов» (ныне ОАО «МЗТМ») и № 3 от 05.02.2001г. по ОАО «Азовмаш».

Сегодня очевидно, что развитие машиностроительного предприятия невозможно без создания конкурентоспособных изделий и снижения затрат по их производству, непосредственно зависящих от качества инженерного и управленческого труда. Для снижения себестоимости изделий и гибкой ценовой политики необходим достоверный учет финансовых, материальных, трудовых и энергетических ресурсов, эффективное планирование и анализ хозяйственной деятельности с помощью развитой корпоративной информационной системы -- КИС.

Одним из звеньев системы управления предприятием является центр АСУ. В 2001 году центр АСУ начал подготовку к внедрению КИС на «Азовмаше»: активно изучался рынок КИС, посещались тематические выставки и семинары , изучались материалы в Интернете, была организована подписка на специализированные периодические издания, производился ряд самостоятельных разработок с применением современных информационных технологий, были организованы поездки на другие предприятия для обмена опытом.

Остро встал кадровый вопрос. В 90-х годах численность центра АСУ сократилась в два раза, в основном за счет ухода квалифицированных специалистов в возрасте 30-40 лет. В то же время, в связи с распадом СССР, развалилась система централизованного кадрового обеспечения через союзное министерство.

Не секрет, что центр АСУ «Азовмаша» получал кадры из лучших вузов Москвы, Ленинграда, Таганрога, Харькова, Днепропетровска, Одессы, Киева -- признанных центров по подготовке высококлассных специалистов в области кибернетики и электроники. Одновременно прекратила существование централизованная система курсов повышения квалификации. Понимая сложность и важность грядущего проекта, были приняты меры по закреплению имеющихся высококвалифицированных кадров. Одновременно шла работа по поиску талантливой и перспективной молодежи из числа выпускников вузов, отбирались специалисты со знаниями и опытом работы в подобных проектах. В результате проведенной селекции на сегодняшний день на «Азовмаше» создана одна из лучших проектных команд в СНГ.

В 2002 году выбор остановился на двух похожих системах: SAP R/3 (Германия) и «Oracle Applications» (США). Вместе с тем, существовали различия в подходах внедрения. Учитывая сложность и важность выбора, по указанию президента ОАО «Азовмаш» А. В. Савчука была создана экспертная группа, состоящая из ведущих специалистов управленческих подразделений и центра АСУ, которая определила преимущества SAP R/3 и рекомендовала ее к внедрению на «Азовмаше». 6.11.2002г. был подписан приказ № 502 «Об автоматизации управленческого учета SAP R/3», определивший стратегию внедрения системы на предприятии. В начале 2003 года совместно с фирмой «SAP-Украина» были начаты проектные работы по разработке и настройке 4-х модулей: FI (финансовая бухгалтерия), ММ (материальные потоки), SD (сбыт), CO (контролинг -- управленческий учет). Одновременно начались работы по созданию проекта телекоммуникационных сетей, охватывающих все предприятие. Огромная помощь в разработке проектной документации была оказана коллективом цеха № 154 (начальник А. Н. Тарасов). В мае 2003 года проектирование было окончено и с 1 июля подрядчик -- известная фирма «ProNet» (г. Киев) -- приступил к реализации проекта. В кратчайшие сроки были уложены десятки километров оптоволоконного и медного кабеля, смонтировано самое современное телекоммуникационное оборудование.

Анализ практика. Анализируя преимущества и недостатки ERP, следует обратиться к опыту тех, для кого ERP является профессиональной деятельностью. Для примера можно взять интервью Геннадия Верников, Председателя совета директоров группы компаний «Верников и партнеры» журналу «ІТ-менеджер» (г.Киев).

Вообще говоря, ERP-система -- это любая система управления ресурсами предприятия. Термин ERP -- является в первую очередь маркетинговым понятием и не подразумевает соответствие стандарту или даже общей концепции. Однако чаще всего под ERP-системами подразумевают информационные системы, содержащие в себе функциональность, соответствующую концепции MRPII, и развитый инструментарий управления финансами с поддержкой множества бизнес-единиц. В свою очередь, терминология на постсоветском пространстве сложилась таким образом, что под информационными системами чаще всего подразумеваются программные решения для автоматизации управления, что в корне неверно. Информационная система управления предприятием вообще и ERP-система в частности состоит из следующих элементов:

· модель управления информационными потоками на предприятии;

· аппаратно-техническая база и средства коммуникаций;

· СУБД, системное и обеспечивающее ПО;

· набор программных продуктов, автоматизирующих управление ИП;

· регламент использования и развития программных продуктов;

· IT-департамент и обеспечивающие службы;

· собственно пользователи программных продуктов.

Если исходить из общепринятого понимания, ERP-системы нужны в первую очередь крупным предприятиям и холдингам со сложной структурой управления финансовыми потоками и наличием производств, в первую очередь -- серийных и крупносерийных. Стандартные реализации MRPII, несмотря на заявления разработчиков, к сожалению, чаще всего не подходят для управления единичным и мелкосерийным производством. Для этих видов производств оптимально использование так называемых MES систем (Manufacturing Executive System), однако, благодаря узости сегмента рынка, подобные решения немногочисленны и весьма дороги. Бывают случаи, когда ERP-решения требуются и для небольших компаний, ведущих активный бизнес в сложной конкурентной среде.

На мой взгляд, основным плюсом отечественных тиражируемых программных продуктов является "близость" разработчика, и, следовательно, потенциально меньшее время, требуемое для изменения тех или иных функции или форм вслед за выходом новых законодательных актов и изменением правил учета.

Главным же недостатком является тот факт, что почти все известные мне отечественные решения в свое время вышли из стен некоего предприятия, для которого они создавались в начале-середине 90-х годов прошлого века группой программистов, и уже впоследствии "обросли" функциональностью. При этом ядро создавалось в условиях дефицита бюджета, а также при отсутствии какой-либо стратегии и адекватных методик управления проектом разработки. В результате, изначально заложенная математическая модель являлась серьезным препятствием на пути развития функциональности и в большинстве случаев приводила к нестабильности продукта в целом.

Если говорить о западных программных комплексах, то в случаях таких серьезных разработчиков, таких как SAP, Oracle и ряд других, претензий к качеству реализации функциональности и стабильности работы практически нет.

Главными проблемами при внедрении крупных западных решений являются:

1. Отсутствие готовности предприятия к внедрению

Для того чтобы эффективно внедрить подобную систему в 90% случаев требуется серьезная реорганизация бизнес-процессов. Функциональность западных решений чаще всего формируется за счет так называемых лучших практик в тех или иных отраслях, бизнес-процессы которых обычно кардинально отличаются от бизнес-процессов, имеющих место быть на предприятии заказчика.

2. Некачественное управление проектом внедрения

Грамотное и системное управление проектом внедрения -- является основной гарантией успешного внедрения. К сожалению, очень часто управление проектом осуществляется специалистами, не обладающими достаточным опытом и компетенциями.

3. Выявившаяся в процессе внедрения нехватка средств вследствие изначальной туманной политики ценообразования на ПО и услуги.

К сожалению, многие поставщики решений до сих пор используют политику занижения оценок затрат на внедрение ПО и совокупной стоимости владения системой, которую можно охарактеризовать выражением: "коготок увяз -- птичке смерть". Подобный подход очень часто приводит к полному краху проекта. Не стоит забывать, что по оценкам META Group средняя мировая сумма затрат на внедрение ERP-системы составляет около $15 млн., а средняя стоимость одного рабочего места более -- $50 000.

По прежнему актуальными остаются исследования и разработки в области CRM и B2B -- решений. Кроме этого, в последнее время большинство разработчиков крупных решений анонсирует облегченные программные продукты, нацеленные на сектор малого и среднего бизнеса.

Возникает ряд вопросов, главные из которых следующие: 1. Из каких же соображений исходить, выбирая между продуктами западных и отечественных разработчиков программных комплексов? 2. Что нужно учитывать компании при выборе такого программного комплекса?

В первую очередь исходить следует из потребностей и возможностей. Выбор программного продукта для автоматизации бизнеса -- очень ответственное решение и принимать его следует только после проведения целого ряда подготовительных мероприятий. Если у Вас крупное предприятие со сложной структурой, и Вы заинтересованы значительно повысить его эффективность и инвестиционную привлекательность, а затраты на внедрение в несколько миллионов долларов и стоимость владения системой в 3-5% от годового оборота для Вас приемлемы, то Вам следует выбирать "большой" программный комплекс западного производства.

В том случае, если масштабный охват системой бизнес-процессов не требуется, а необходимо лишь наладить учет в некоторых областях, есть смысл рассматривать рынок отечественных продуктов с целью выбора оптимального решения.

В том и в другом случае необходимо помнить, что:

· выбор поставщика ПО -- ответственное решение, требующее организации отдельного внутреннего проекта, включающего в себя обследование предметной области и формирование структурированных требований. Для организации такого проекта я рекомендую привлекать квалифицированных консультантов, обладающих соответствующими методиками и опытом. Внимательно относитесь к предпроектным оценкам сроков и затрат, которые декларируют представители поставщика, требуйте развернутого обоснования и аргументации;

· если Вы собираетесь эффективно внедрить масштабную систему, без реинжириринга бизнес-процессов в той или иной форме Вам, скорее всего, не обойтись. В противном случае, может получиться часто встречающаяся ситуация, когда система внедрена (и Ваш поставщик отрапортовал уже в пресс-релизах об успешном внедрении), но работает на сбор невостребованных данных и не решает актуальных управленческих задач. В таких случаях затраты на внедрение и содержание системы являются необоснованными;

· для управления проектами реинжиниринга и внедрения программного комплекса я рекомендую также привлекать аутсорсеров с наличием методической базы и положительного опыта в подобных проектах. Реинжиниринг, как и построение ИС являются в первую очередь проектами управления серьезными изменениями в информационной инфраструктуре менеджмента, поэтому ответственность за их исполнение должна быть возложена на экспертов в области менеджмента, а не на софтверных специалистов.

Старт проекта внедрения ERP-системы означает начало серьезных преобразований во всей системе управления предприятием. Поэтому степень готовности определяется так же, как и в случае с проектами реинжиниринга, а именно осознаваемые руководством:

· неприемлемость текущего положения;

· ожидание существенных преимуществ от внедрения;

· необходимость внедрения новых технологий и инструментов управления бизнесом для удержания и повышения уровня конкурентоспособности.

Кроме этого, лица, принимающие решения, должны быть готовы к проведению жесткой и последовательной политике внедрения изменений.

Национальные особенности внедрения ERP-систем являются следствием следующих основных причин:

1. Фактическое отсутствие отраслевых стандартов и практик в области управления бизнес-процессами.

2. Результат: невозможность достаточно эффективно применять и развивать функциональность, заложенную в отраслевые решения.

3. Недостаточный уровень компетенций в области технологий менеджмента и IT у многих руководителей и лиц принимающих решения.

Результат: принятие неверных решений при выборе политики автоматизации и неверные оценки основных параметров проекта.

Широко распространенная политика "откатов" при реализации проектов любого масштаба.

Результат: выбор заведомо неподходящих или неоптимальных решений в области автоматизации системы управления.

Что же влияет на стоимость ERP-системы? Определимся следующих показателях:

· стоимость лицензий и система ценообразование в лицензионной политике;

· оценка затрат на внедрение;

· оценка TCO (стоимость совокупного владения системой).

Все эти показатели по определению влияют на стоимость ERP-системы. Однако, если стоимость лицензий в большинстве случаев рассчитывается без особых проблем, то последние два показателя вызывают существенные трудности при их оценке. Например, затраты на внедрение невозможно оценить без осуществления предпроектного обследования предприятия, которое в свою очередь обычно обходится недешево. Для того чтобы создать комфортабельные условия для принятия решений нашими заказчиками и иметь возможность оценить бюджет проекта до его старта, мы в группе компаний "Верников и Партнеры" приняли решение проводить все подобные обследования бесплатно. Надеемся, что в скором будущем это станет общепринятой практикой, так как другого адекватного решения для проблемы предварительной оценки бюджета проекта я не вижу. Результатом обследования, кроме проработанной постановки задачи, является план потоков работ на первую фазу проекта, который позволяет с достаточной точностью оценить и структурировать все затраты.

Стоимость совокупного владения системой (TCO) определить также непросто. Как правило, этот показатель рассчитывается на базе методики ABC (Activity Based Costing) и по оценкам META Group для крупных компаний составляет 3-5% от годового оборота.

Прошлый год (2008-й - прим.автора) в целом был позитивным для развития группы компаний "Верников и Партнеры". В первую очередь, мы существенно диверсифицировали портфель наших услуг и выработали внутренние стандарты для всех компаний, входящих в группу. В данный момент мы полностью уверены в высочайшем качестве всех выполняемых нами работ.

Из положительных тенденций хочется отметить ощутимый рост компетенций руководителей предприятий различных отраслей и высокий уровень понимания стоящих перед ними задач. Это, безусловно, говорит о том, что Россия, Украина и другие страны СНГ успешно осваивают зарубежный опыт и развивают национальные традиции управления.

Я полагаю, что в 2009-м году качественного скачка на отечественном рынке ERP-решений не произойдет. Основной тенденцией, вероятно, останется обострение конкуренции с западными разработчиками в секторе решений для среднего и малого бизнеса. И если, к примеру, программный пакет 1С по набору основных достоинств потеснить весьма затруднительно, то отечественным разработчикам решений для среднего бизнеса придется приложить значительные усилия, для того, чтобы сохранить за собой рыночную нишу.

Немаловажной тенденцией является рост компетенций лиц принимающих решения и понимания, стоящих перед ними задач, о чем я уже говорил ранее. Этот фактор существенным образом влияет на разборчивость и требовательность заказчиков, что естественным образом должно сказаться на качестве продуктов и услуг, а также на культуре формирования рынка в целом.