Стратегии в высшем образовании

Девяти сегментная матрица "ДЭ-МК" содержит три области стратегических позиций: победителей, среднюю и проигрывающих. При этом диапазон средней области включает такие разносторонние характеристики субъекта как, генератора прибыли, стандартного "середняка" и занимающегося сомнительными видами бизнеса.

Табл. 12 Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"

	Конкурентная позиция
	Слабая	Средняя	Хорошая
Привлекательность отрасли	Высокая	Сомнительный вид бизнеса	Победитель	Победитель
	Средняя	Проигрывающий	Середняк	Победитель
	Низкая	Проигрывающий	Проигрывающий	Генератор прибыли

Для результативной работы с матрицей "ДЭ-МК" необходимо сформировать набор ключевых факторов и определяющих критериев, характеризующих тот или иной рынок. А также определить и задать их оценочные уровни - от низкого до высокого. К примеру, для оценки привлекательности рынка или отрасли можно использовать показатели: емкость рынка, темпы роста, объем инвестиций в основной капитал, доходность рынка. Конкурентные позиции компании на рынке оцениваются по таким критериям как, занимаемая доля рынка, уровень и соотношение доходов и расходов, рентабельность и финансовые результаты предприятий отрасли.

Табл. 13 Пример рекомендаций по инвестированию на основе стратегического анализа "ДЭ-МК"

Рекомендация	Стратегическая цель	Примечание
Инвестировать	Улучшение рыночных позиций	Повышение конкурентоспособности со смещением по матрице вправо
Инвестировать	Удержание рыночных позиций	Не отставать и следовать за развитием рынка
Инвестировать	Восстановление утерянной рыночной позиции	В случае слабой и средней привлекательности рынка стратегия является трудно реализуемой
Сокращение инвестиций	"Сбор урожая"	Фиксация прибыли, реализация активов
Прекращение инвестиций	Уход с непривлекательного рынка

В качестве положительных характеристик матрицы "ДЭ-МК" можно отметить следующие:

динамичность метода, обусловленная градацией обоих факторов, позволяющая оценить конкурентное положение организации или бизнес единицы в любом ее текущем состоянии в изменяющейся внешней рыночной среде;

достаточная объективность оценки за счет расширения "линейки" стратегического выбора.

Однако, матрица "ДЭ-МК" не лишена свойственных матричным моделям общих недостатков и ограничений. Отметим основные из них:

матрица не всегда применима;

рекомендательный характер модели;

общий характер выдаваемых рекомендаций требует дополнительных аналитических обоснований;

поскольку матрица является отображением результата предварительной экспертно-аналитической работы - в ходе оценки показателей может возникнуть опасность субъективности оценок или проявления "человеческого фактора";

отсутствие универсального набора оценочных критериев для различных отраслей или рынков, для каждого рынка они специфичны;

трудоемкость и сложность оценки, обусловленная многокритериальностью и недостатком (недоступностью) качественных, достоверных исходных данных при оценке "привлекательности" рынка или отрасли.

Матрица Ансоффа

Исходной предпосылкой модели развития Ансоффа является определение оптимальной стратегии роста объема продаж за счет продвижения существующего или нового товара на имеющемся или новом рынке. Модель позволяет описать возможную стратегию организации в условиях подвижного рынка.

Табл. 14 Матрица Ансоффа

	Вид рынка
	Старый рынок	Новый рынок
Вид товара	Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
	Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Модель развития товара-рынка И. Ансоффа также как и модель "Дженерал Электрик - МакКинзи" служит диагностическим инструментом стратегического менеджмента и представляет собой матрицу со следующими осями:

ось Х "вид рынка": старый или новый;

ось Y "вид товара": старый или новый".

Табл. 15 Выбор стратегии по матрице Ансоффа

Стратегия	Стратегическая цель	Описание
Совершенствование деятельности или проникновение на рынок	Укрепление позиций и рост продаж имеющихся товаров на существующих рынках	Изучение целевых рынков организации. Продвижение продукции и повышение эффективности деятельности на существующем рынке
Товарная экспансия или развитие продукта	Увеличение продаж за счет разработки новых или совершенствования существующих товаров	Реализация стратегии на уже известных рынках. Поиск и заполнение рыночных ниш. Сохранение доли рынка и доходов. Минимизация рисков.
Развитие рынка	Поиск нового рынка (рыночного сегмента) для имеющихся товаров	Географическое расширение рынка сбыта. Значительные затраты, покрывающиеся будущей повышенной доходностью. Повышенный риск. Трудность выхода на другие географические рынки.
Диверсификация	Разработка нового рыночного предложения одновременно с освоением новых рынков	Повышенный риск. Повышенные расходы. Получение прибыли, достижение стабильности и устойчивости организации в перспективе.

К несомненным достоинствам матрицы Ансоффа следует отнести наглядность, удобство и простоту в практическом применении. Недостатки связаны с естественными ограничениями бинарной модели в разрезе "товар-рынок" с узкой градацией оценочных диапазонов по каждому из факторов на "новый" и "старый".

Матрица Абеля

Дерек Абель существенно дополнил известные матричные модели стратегического менеджмента, предложив определять область позиционирования бизнеса организации в трех измерениях.

Рис. 10. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Предложенная Абелем матрица представляет собой трехфакторную модель со следующими осями:

ось Х - потребности покупателей;

ось Y - покупательская аудитория, сегменты рынка;

ось Z - технологии, используемые при разработке и производстве продукта.

Предлагаемая матрица

Изучив все представленные модели матриц, автор диссертации исходя из необходимости решения стратегических задач и опираясь на имеющиеся исходные данные, предложил собственную матричную модель выбора целевых рынков.

В отличие от известных моделей разработанная матрица не несет в себе классификационных или типологических задач и не содержит характеристик стратегической позиции. Ее основная функциональная задача - выбор целевых приоритетов стратегической хозяйственной единицы в генеральной совокупности направлений (отраслей) рынка. Применительно к организации высшего образования оценка выбора целевых рынков (приоритетов) по аналогии с матрицей Д. Абеля производится на основе трех координатной сетки:

ось X - потребность в кадрах;

ось Y - перспективы развития отрасли;

ось Z - отраслевые сегменты рынка

Первые две оси делятся на пять частей, однако размерность матрицы будет зависеть от количества вводимых в нее отраслевых сегментов. Ввиду разворота оси Y параллельном направлении оси X размерность по горизонтальной оси является постоянной и равна пяти. Применяемые шкалы значений оси X (потребность в кадрах): отсутствие, низкая, средняя, высокая, острый дефицит; оси Y (перспективы отрасли): отсутствие, низкие, умеренные, хорошие, высокие.

Отличительной особенностью матрицы является применение в двухмерном измерении трехфакторной матрицы, позволяющей упростить и оптимизировать позиционирование организации на целевых сегментах рынка. На рисунке 11 показана схема модификации матрицы.

В следующей таблице представим визуализированный результат совершения описанных действий применительно к рынку образования.

3.2 Целевые рынки и позиционирование

Система регионального транспортного образования

Подготовка кадров для отрасли автомобильного транспорта и смежного с ним дорожного строительства ведется на Автодорожном факультете СВФУ. В республике функционируют федеральные учебные заведения: ГУ "Якутское авиационное техническое училище гражданской авиации" - филиал "Санкт-Петербургского университета гражданской авиации" (далее - ЯАТУГА) и Якутский институт водного транспорта (филиал) ФГБОУ ВО "Сибирский государственный университет водного транспорта" (далее - ЯИВТ СГУВТ), являющимися поставщиками кадров нижнего и среднего звена для авиации и воднотранспортного комплекса Якутии [70].

Для железнодорожной и автомобильной отрасли специалистов среднего звена готовит Транспортный техникум в п. Н. Бестях, Автодорожный техникум в Якутске, специалистов с начальным профессиональным образованием - Пеледуйский, Жатайский, Алданский, Нерюнгринский лицеи (далее - ПЛ, ЖЛ, АЛ, НЛ, соответственно).

Табл. 19 Охват учебными заведениями

Отрасль	Уровень
	НПО, СПО	ВО
Дорожное строительство		СВФУ
Автомобильный транспорт	АДТ, ТТ	СВФУ
Водный транспорт	ПЛ, ЖЛ, ЯИВТ	ЯИВТ СГУВТ
Железнодорожный транспорт	ТТ	ДВГУПС
Воздушный транспорт	ЯАТУГА
Трубопроводный транспорт
Транспортное машиностроение	ПЛ, ЖЛ, ЯИВТ
Производство строительных материалов и конструкций		СВФУ

Перспективы развития транспортного комплекса и потребность в кадрах предприятий и организаций различных видов транспорта, формируя спрос на выпускников, определяют характер предложения со стороны вузов.

Понимая перспективы развития отраслей транспорта, потребность в специалистах (иногда штучных), капиталоемкость и специфичность образования в таких секторах как железнодорожный, воздушный и трубопроводный транспорт, отсекаем неприоритетные для нас сферы. И в целях стратегического планирования обозначаем приоритетные целевые рынки Автодорожного факультета для перспективного развития.

Неравномерность расположения ведущих отраслевых вузов и потребность в квалифицированных кадрах со стороны бизнеса делают очевидной необходимость повышения доступности высшего образования для населения северных территорий.

Сегодня подготовка специалистов для транспорта и дорожного хозяйства республики ведется многоплановыми учебными заведениями, различной ведомственной подчиненности. Для северо-востока России ярко выраженным образовательным кластером способен стать город Якутск, с расположенным в нем ведущим федеральным вузом в качестве якорного объекта образовательной инфраструктуры и при условии тесного взаимодействия с другими образовательными учреждениями республики.

Это позволит сформировать образовательную и научную платформу для обеспечения экономического роста страны и ее северо-восточных территорий.

3.3 Оценка спроса на транспортное образование

Общая заявленная потребность транспортных предприятий республики в специалистах с СПО и ВО на 2016-2025 годы без учета ФКУ (а/д), субъектов малого и среднего предпринимательства, саморегулируемых организаций и общественных объединений, представляющих интересы предпринимательского сообщества, составляет 3833 человека, из них: с СПО - 2987 человек, с ВО - 846 человек. Прогноз потребности транспортной отрасли по крупным инвестиционным проектам, планируемым к реализации на территории региона за 2016-2025 годы составляет более 24 тыс. человек, из них: с СПО - 23,6 тыс. человек, с ВО - 401 человек [9].

Общая потребность экономики региона (без учета ФКУ и МСП) в специалистах транспорта с СПО и ВО на 2016-2025 годы составляет 26,6 тыс. человек, в том числе с высшим образованием 1,2 тыс. человек.

По кругу 10-ти наиболее востребованных специальностей потребность в специалистах с ВО составляет 1,0 тыс. человек или 80,7% от всей потребности.

Табл. 24 Прогноз потребности транспортных предприятий РС(Я) и ГБУ "Агентство инвестиционного развития РС(Я)" в специалистах с СПО и ВО на 2016-2025 годы, чел.

Наименование предприятия	ВО	СПО	Всего
ГКУ "Управление автомобильных дорог РС(Я)"	62	1828	1890
ОАО АК "Полярные авиалинии"	40	650	690
ОАО АК "Железные дороги Якутии"	100	182	282
ОАО "Ленское объединенное речное пароходство"	330	118	448
ФБУ "Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей"	91	150	241
АО "Аэропорт Якутск"	19	42	61
ФКП "Аэропорты Севера"	104	0	104
ОАО АК ""Якутия"	100	17	117
Всего по предприятиям	846	2987	3833
По инвестпроектам	401	23657	24058
ВСЕГО по экономике	1247	26644	27891

Рис. 12. Топ-10 самых востребованных специальностей

Нами произведена оценка реального рыночного спроса на транспортное образование с учетом неохваченных сегментов заявленной государственной потребности. Исходные условия оценки:

расчет потребности производится по реализуемым и планирующимся к реализации направлениям подготовки специалистов с ВО;

в государственный прогноз потребности вошли заявленные потребности ведомственных и курируемых предприятий с государственным участием,

в государственном прогнозе потребности не учтены организации - операторы федеральных и местных автомобильных дорог (в сегменте федеральных операторов формируется основной спрос на кадры в связи с объемным и регулярным финансированием на строительство и содержание сети федеральных дорог в рамках госпрограмм);

в расчете не учтены субъекты малого и среднего предпринимательства, саморегулируемые организации и общественные объединения, представляющие интересы предпринимательского сообщества и формирующие львиную долю перевозок грузов автомобильным транспортном, половина перевозок грузов водным и 100% перевозок пассажиров наземным транспортом, 100% рынка сервисных услуг и т.д.

Экспертная оценка осуществлена с использованием данных официальной статистики, в частности: протяженности автомобильных дорог, объемов перевозки грузов и грузообороте по видам транспорта и типам хозяйствующих субъектов [70]. Ввиду отсутствия качественных и достоверных данных по пассажирским перевозкам и автосервису в разрезе типов хозяйствующих субъектов, а также по причине массового заполнения данной ниши специалистами с СПО, в расчете рыночной потребности данные виды деятельности не приняты во внимание и оцениваются как запас прочности рынка [43, с.420]. Поэтому прогноз потребности экономики определен нами как реалистичный.

Табл. 25 Расчетная потребность в специалистах с ВО на 2016-2025 годы по кругу неохваченных прогнозом, чел.

Наименование	2016	2017	2018	2019	2020
Строительство а/д (федеральные а/д)	4	7	7	9	9
Строительство а/д (муниципальные а/д)	6	10	10	14	14
Эксплуатация энергоустановок (ДВС) (в/т)	13	12	13	12	10
Эксплуатация электрооборудования и автоматики (в/т)	13	13	13	13	13
Эксплуатация энергоустановок (ДВС) (НТТК)	59	54	59	54	49
Эксплуатация электрооборудования и автоматики (НТТК)	59	59	59	59	59
НТТК, ЭТТМиК (МСП)	146	152	152	152	152
ТТП (МСП)	56	56	79	79	79
Всего	356	362	391	391	385

Наименование	2021	2022	2023	2024	2025	Всего
Строительство а/д (федеральные а/д)	4	13	7	9	13	81
Строительство а/д (муниципальные а/д)	6	20	10	14	20	125
Эксплуатация энергоустановок (ДВС) (в/т)	12	10	12	10	10	113
Эксплуатация электрооборудования и автоматики (в/т)	13	13	13	13	13	126
Эксплуатация энергоустановок (ДВС) (НТТК)	54	49	54	49	49	532
Эксплуатация электрооборудования и автоматики (НТТК)	59	59	59	59	59	592
НТТК, ЭТТМиК (МСП)	152	152	152	152	152	1513
ТТП (МСП)	79	79	79	79	79	742
Всего	378	395	385	385	395	3825

Табл. 26 Свод потребности в специалистах с ВО по направлениям АДФ на 2016-2025 годы по экономике, чел.

Наименование	2016	2017	2018	2019	2020
Строительство	13	22	22	30	30
НТТК, ЭТТМиК	173	180	180	180	180
Эксплуатация энергоустановок (ДВС)	84	77	84	77	70
Эксплуатация электрооборудования	84	84	84	84	84
ТТП	70	69	95	96	96
Всего по экономике	424	431	464	466	459

Наименование	2021	2022	2023	2024	2025	Всего
Строительство	13	43	22	30	43	268
НТТК, ЭТТМиК	180	180	180	180	180	1792
Эксплуатация энергоустановок (ДВС)	77	70	77	70	70	754
Эксплуатация электрооборудования	84	84	84	84	84	838
ТТП	96	96	95	94	94	899
Всего по экономике	449	472	457	457	470	4551

Из прогноза видно, что ежегодный спрос на специалистов с высшим образованием по направлениям реализуемым (планируемым к реализации) АДФ составляет, по скромным подсчетам, не менее 400 человек, что в 4 раза превышает показатель ожидаемого выпуска 2016 года. Это позволяет сделать вывод о значительной емкости рынка в долгосрочной перспективе и наличии существенного запаса прочности для факультета, что является фактором стабильности и устойчивого развития учебного подразделения.

4. Стратегия развития автодорожного факультета СВФУ

4.1 Видение (образ будущего) и миссия Автодорожного факультета

Формирование видения и миссии факультета

Стратегия развития Автодорожного факультета Северо-Восточного федерального университета имени М.К. Аммосова, как головного, опорного вуза региона, входящего в сеть ведущих федеральных вузов страны, базируется на стратегических документах, определяющих направления развития транспортного комплекса, системы высшего образования, федерального вуза. Основополагающие принципы Стратегии сопрягаются с положениями Программы развития СВФУ и Транспортной стратегии Российской Федерации до 2030 года.

Видение (образ будущего) Автодорожного факультета, определяемое позициями СВФУ в системе подготовки кадров [33, с.17] и значимостью факультета в системе регионального транспортного образования, состоит в позиционировании учебного подразделения как ключевого и авторитетного субъекта образовательной и научно-экспертной деятельности, охватывающего приоритетные направления подготовки квалифицированных кадров для транспортной отрасли и способного существенно влиять на социально-экономическое развитие северо-восточного региона [49].

Табл. 27 Видение (образ будущего) вуза и факультета в долгосрочной перспективе

Период	Видение будущего (тренды развития)
	Внешняя среда	Университет	Факультет
2020	Завершение экономического кризиса в стране Бурный рост телекоммуникационных технологий	Развитие уровня технологической оснащенности Развитие дистанционного образования	Захват новых образовательных рынков (ОП ВО, переподготовка и КПК) Открытие новых ОП ВО (бак. + маг.) Усиление науки Создание института транспорта
2030	Повышательная волна перехода к новому технологическому укладу Положительные демографические процессы Развитие производительных сил	Рост спроса на высшее образование Новый виток развития университета Признание научно-образовательным и культурным центром С-В России на российском и междунар. уровнях	Бурное развитие учебного подразделения Укрепление материальной базы Якорный субъект образовательного кластера транспортного профиля
2050	Активное освоение ресурсов Арктики Пик экономического развития Интеграция в глобальное мировое пространство	Лидирующие позиции в науке и образовании С-В России Ведущая роль в экономике знаний Университет как глобальное коммуникационное пространство	Лидирующие позиции в области высшего транспортного образования макрорегиона Ведущий научно-исследовательский и экспертный центр

Миссия Автодорожного факультета Северо-Восточного федерального университета имени М.К. Аммосова состоит в содействии решению поставленных перед транспортным комплексом северо-востока России задач обеспечения стратегического экономического развития региона и страны путем подготовки квалифицированных кадров и научно-экспертного сопровождения принятия управленческих решений [3, 71].

4.2 Конкурентная стратегия и направления развития

Табл. 28 Матрица SWOT анализа [26, с.62] *

Сильные стороны	Слабые стороны
Востребованность инженерного образования; Сильные региональные рыночные позиции, уникальность отдельных направлений подготовки; Наличие устойчивых связей с производством и работодателями; Хорошая оснащенность учебно-лабораторной материально-технической базы; Профессионализм ППС; Молодость ППС; Работоспособный и дружный коллектив, нацеленный на достижение успеха и готовый к позитивным переменам; Наличие хозрасчетных учебно-производственных подразделений.	Низкое качество абитуриентов; Низкий средний балл ЕГЭ абитуриентов; Высокий уровень отсева студентов; Низкая академическая мобильность студентов и преподавателей; Невысокая остепененность ППС; Недостаточная научная активность; Нехватка финансовых ресурсов; Нехватка учебно-лабораторных помещений; Плохое маркетинговое продвижение факультета; Слабая работа над имиджем.
Возможности	Угрозы
Открытие новых ОП; Переподготовка и повышение квалификации, обучение рабочим профессиям; Повышение остепененности ППС; Повышение научной активности; Расширение международного сотрудничества; Развитие материальной базы; Открытие новых лабораторий, кафедр и иных структурных подразделений; Открытие малой транспортной академии; Создание института транспорта.	Несоответствие базы контингенту обучающихся; Риск не получения лицензий на новые направления подготовки; Риск не получения свидетельств об аккредитации ОП ВО; Репутационные риски, крах имиджа; Недобор студентов; Ухудшение качества абитуриентов; Снижение спроса на образоват. услуги; Риск сокращения контингента обучающихся; Сокращение персонала; Закрытие структурных подразделений, факультета.

* - по материалам семинара преподавателей и сотрудников АДФ по стратегическому планированию от 28.02.2015 г.

Табл. 29 Классификация стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы	Производство услуг с низкими затратами	Дифференциация услуг
Ориентация на узкую рыночную нишу	ЯИВТ СГУВТ ДВГУПС
Ориентация на широкий рынок		АДФ СВФУ

В качестве примера реализации таких стратегий на основе матрицы Портера можно привести рынок высшего образования Якутии в сфере транспорта. Лидером по издержкам на данном рынке является Якутский институт водного транспорта (филиал) СГУВТ (Новосибирск), предлагающий узкий спектр направлений подготовки по средним ценам (ценам ниже СВФУ). Стратегию дифференциации применяет СВФУ, предлагая более широкий спектр направлений подготовки по ценам, выше ЯИВТ. ДВГУПС (Хабаровск), имеющий интересы в регионе, реализует стратегию сосредоточения на издержках, предлагая перечень направлений подготовки в узком специализированном образовании в области железнодорожного транспорта по самым низким (из перечисленных игроков) ценам. Вузы, реализующие стратегию элитного образования отсутствуют.

Таким образом, конкурентное преимущество Автодорожного факультета, выраженное дифференциацией, предполагает оказание высококачественных услуг по ценам выше сложившихся на рынке с охватом массового сегмента рынка транспортного образования региона. При этом высокое качество услуг в значительной степени будет основано на мощном потенциале, авторитете и престиже Северо-Восточного федерального университета в целом.

Четкое стратегическое позиционирование вуза позволяет адекватно оценить масштабы охватываемого рынка, эффективно использовать имеющиеся ресурсы и вести грамотную ценовую политику [24].

Оперативные задачи и мероприятия в краткосрочной перспективе (до 2020 года)

1. Маркетинг образовательных продуктов становится ключевым приоритетом деятельности.

2. Укрепление имиджа, репутации Автодорожного факультета, повышение его престижа, создание ценности получения образования на факультете.

3. Учитывая региональные особенности и понимая важное значение автомобильно-дорожного хозяйства, подготовка специалистов в области дорожно-строительного направления и в области эксплуатации транспортно-технологических машин и комплексов продолжает оставаться приоритетной.

4. Продолжение набора и укрепление позиций по новым ОП ВО, открытым в 2015 учебном году. Возобновлена подготовка инженерных кадров в привычном формате специалитета по "Строительству" с пятилетним обучением. Открыта новая перспективная программа магистратуры "Управление на транспорте" по направлению 38.04.02 "Менеджмент".

5. Модернизация действующих программ и читаемых курсов с целью адаптации к изменяющимся требованиям рынка и повышения интереса к ним со стороны студентов.

6. Отладка взаимных условий и требований, оптимизация взаимодействия и использование рыночных механизмов в отношениях с обеспечивающими кафедрами.

7. С учетом перспектив развития транспортного комплекса республики, потребностью организаций отрасли различных видов транспорта в кадрах факультет с 2016 года открывает новое для себя направление подготовки бакалавров 23.03.01 "Технология транспортных процессов", образовательная программа "Транспортная логистика".

8. В связи со сложившимся дефицитом квалифицированных специалистов в узких направлениях факультет планирует открыть образовательные программы: бакалавриата по энергомашиностроению (профили: 1 - ДВС, 2 - энергетика и электрооборудование ТТМиК), начиная с 2017-2018 годов; магистратуры: 1 - моделирование логистических процессов, 2 - энергоустановки и электрооборудование, в 2017 и 2019 годах соответственно.

9. Обучение и повышение квалификации ППС.

10. Поддержка науки и научного творчества преподавателей и молодежи с основной целью генерации новых знаний.

11. Воспитание кадров нового поколения через поддержку студенческого самоуправления, молодежных инициатив, активное вовлечение студентов в общественную, культурно-творческую, спортивную жизнь университета.

12. Развитие образовательного пространства, создание благоприятной среды для учебы и труда.

Реализация намеченных планов создает серьезные предпосылки для расширения Автодорожного факультета и трансформации его в Институт транспорта.

4.3 Ожидаемые результаты

Ожидаемые результаты реализации настоящей Концепции оцениваются по ряду ключевых показателей развития, таких как, количество реализуемых ОП ВО, контингент обучающихся, структура подготовки кадров по уровням ВО, доля занимаемая на рынке образования региона, число студентов в расчете на 1 преподавателя, остепененность ППС, публикационная активность, средний балл ЕГЭ, доля иностранных студентов и преподавателей [12, 17, 19].

Табл. 31 Ожидаемые результаты

Показатель	2015 факт	2020 план	2025 план
Количество реализуемых ОП ВО, ед.	7	15	15
Численность обучающихся:
- абсолютный контингент, чел.	627	1197	1521
- приведенный контингент, чел.	551	1062	1350
- на дневном отделении, чел.	543	1047	1331
Структура подготовки кадров по уровням ВО:
- бакалавриат, %	92	72	71
- специалитет, %	5	10	10
- магистратура, %	3	18	19
Доля занимаемая АДФ на рынке образования региона
- в потребности государства (заявленная), %	44	70	100
- в потребности экономики (реальная оценочная), %	21	52	49
Число студентов в расчете на 1 преподавателя, чел.	10	12	12
Доля преподавателей, имеющих ученые степени, %	39	76	80
Публикационная активность, кол-во статей за 1 год	40	77	84
Средний балл ЕГЭ, балл	56,59	64,09	65,69
Доля иностранных студентов, %	0,2	0,7	1,1
Доля иностранных преподавателей, %	0	3,3	3,9

1. Количество реализуемых программ

Количество реализуемых на факультете ОП ВО к 2020 году увеличится с 7 до 15 ед. В 2016 году планируется открыть 3 программы, в 2017 г. - 3, 2019 г. - 1.

Рис. 14. Количество реализуемых образовательных программ

2. Континент обучающихся

Табл. 32 Прогноз численности обучающихся Автодорожного факультета СВФУ на 2016-2025 годы, чел.

Наименование	2015-база	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Контингент студентов д/о	543	629	765	868	958	1047	1331
Контингент студентов з/о	84	104	115	125	136	150	190
Абсолютный контингент студентов	627	733	880	993	1094	1197	1521
Приведенный контингент студентов	551	639	777	881	972	1062	1350

Абсолютный контингент студентов к 2020 году составит 1197 человек, в том числе: очников - 1047 чел. (рост в 1,9 раза по сравнению с 2015 г.), заочников - 190 чел. К 2025 году контингент студентов дневного отделения вырастет до 1331 человека (рост в 2,5 раза по сравнению с 2015 г.) [2]. Детализированное движение контингента студентов по реализуемым и планируемым к реализации образовательным программам высшего образования показаны в приложении № 2. На рисунках 16 и 17 показан прогноз численности студентов АДФ в динамике до 2025 года.

Рис. 16. Прогноз численности студентов дневного отделения на 2016-2025 годы, чел.

В 2015 году Автодорожному факультету удалось сохранить баланс между набором и выпуском, избежав ловушки "двойного выпуска" (последний выпуск специалитета + первый выпуск бакалавриата) [18], за счет открытия в 2015 году магистерской программы и ОП ВО специалитета по "Строительству".

Рис. 17. Прогноз численности студентов дневного отделения на 2016-2025 годы, чел.

В связи с этим, а также с открытием в 2016 году новой ОП ВО бакалавриата "Транспортная логистика" набор студентов в 2016 году значительно превысит выпуск. В последующие годы данная тенденция сохранится и набор будет опережать выпуск благодаря открытию новых ОП ВО вплоть до 2019 года (рис.17).

К 2020 и 2025 годам структура подготовки специалистов с ВО претерпит значительные изменения. Доля магистрантов в совокупном контингенте обучающихся на дневном отделении вырастет с 3% (17 чел.) в 2015 г. до 18% (186 чел.) в 2020 г., в 2025 г. данный показатель увеличится до 19% (246 чел.). Доля студентов бакалавриата будет планомерно снижаться: 2015 г. - 92% (497 чел.), 2020 г. - 72% (751 чел.), 2025 г. - 71% (950 чел.).

4. Доля, занимаемая на рынке образования региона

Табл. 33 Потребность и подготовка специалистов с ВО по реализуемым на АДФ СВФУ направлениям, чел.

	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Потребность экономики (оценка)	424	431	464	466	459	470
Потребность государства (заявленная)	68	69	73	75	74	75
Выпуск кадров АДФ (кроме профобучения бакалавриат+магистратура)	88	102	146	163	192	276

Рис. 19. Динамика потребности и подготовки специалистов с ВО по реализуемым на АДФ СВФУ направлениям на 2016-2025 годы, чел.

Табл. 34 Покрытие потребности государства, %

	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Подготовка кадров АДФ СВФУ	44%	48%	45%	47%	70%	100%
Иные вузы + Непокрытие	56%	52%	55%	53%	30%	0%

Табл. 35 Покрытие потребности экономики региона, %

	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Подготовка кадров АДФ СВФУ	21%	24%	31%	35%	42%	59%
Иные вузы + Непокрытие	79%	76%	69%	65%	58%	41%

Доля рынка, занимаемая факультетом в подготовке специалистов с ВО для покрытия потребности государства к 2020 г. увеличится с 44% (2015 г.) до 70%, а к 2025 г. - до 100%. Потребность экономики региона будет покрыта выпускниками АДФ на 42% в 2020 г. против 21% в 2015 г., к 2025 г. доля рынка вырастет до 59% и факультет выйдет на лидирующие позиции.

5. Число студентов в расчете на 1 преподавателя

Текущее значение показателя составляет 10:1, планируемое значение показателя в 2020 году - 12,0 студентов на 1 преподавателя, что соответствует "дорожной карте" "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки", утвержденной распоряжением Правительства РФ 30.12.2012 г. №2620-р. Плановое значение показателя в 2025 году также составит 12,0:1.

6. Доля преподавателей, имеющих ученые степени

Табл. 36 Преподаватели, имеющие ученые степени

Кафедра	2015
	ППС, чел.	Имеющие ученую степень, чел.	Остепененность, %
АДиА	9,5	2	21%
МВ	12,5	4	31%
ЭАТиАС	17,0	9	53%
По АДФ	39,0	15	39%

Табл. 37 План защиты диссертаций на 2016-2025 годы, чел.

	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021-2025
АДиА		2			2	1	2
МВ		1			1	2	2
ЭАТиАС		3	1	1	3	1	2
Всего по АДФ	0	6	1	1	6	4	6

Табл. 38 Доля преподавателей, имеющих ученые степени с учетом новых сотрудников и защитой диссертаций на 2016-2025 годы, %

	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2025
АДиА	21%	43%	45%	45%	62%	70%	80%
МВ	31%	47%	48%	48%	55%	68%	77%
ЭАТиАС	53%	71%	74%	76%	84%	84%	83%
По АДФ	39%	55%	58%	60%	70%	76%	80%

7. Публикационная активность

Всего по факультету за 2016-2020 годы будет опубликовано 324 научные работы, в том числе: статей в научных изданиях Scopus / Web of Science - 16; статей в изданиях, рецензируемых ВАК - 54; публикаций индексируемых в базе данных РИНЦ - 254.

Табл. 39 План публикаций на 2016-2020 годы, ед.

	2016	2017	2018	2019	2020	Всего
АДиА	17	12	12	20	17	79
Scopus / Web of Science	1	1	1	1	1	5
ВАК	6	0	0	6	3	15
РИНЦ	10	11	11	13	13	59
МВ	17	16	16	19	22	91
Scopus / Web of Science	1	1	1	1	1	5
ВАК	3	0	0	3	6	12
РИНЦ	13	15	15	15	15	74
ЭАТиАС	27	24	28	38	38	155
Scopus / Web of Science	1	1	1	1	2	6
ВАК	9	3	3	9	3	27
РИНЦ	17	20	24	28	33	122
Всего по АДФ	61	53	57	77	77	324
Scopus / Web of Science	3	3	3	3	4	16
ВАК	18	3	3	18	12	54
РИНЦ	40	47	51	56	61	254

Табл. 40 Средний балл ЕГЭ в 2012-2015 годах

	2012	2013	2014	2015
Прием абитуриентов, чел.	130	131	156	185
Средний балл ЕГЭ, ед.	53,17	53,43	51,30	56,59
Прирост, ед.		0,26	-2,13	5,29

Табл. 41 Прогноз среднего балла ЕГЭ на 2016-2025 годы

	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Прием абитуриентов, чел.	198	241	270	280	294	364
Средний балл ЕГЭ, ед.	58,49	60,19	61,69	62,99	64,09	65,69
Прирост, ед.	1,9	1,7	1,5	1,3	1,1	0,1

Рис. 21. Прогноз среднего балла ЕГЭ на 2016-2025 годы, ед.

Прогнозный средний балл ЕГЭ в 2020 году составит 64,09 ед., к 2023 году динамика роста будет исчерпана и показатель начнет колебаться в диапазоне 65 - 66 баллов. Драйверами, поддерживающими высокий уровень ЕГЭ, станут спрос на транспортное образование и рост конкурсной массы абитуриентов, обусловленный благоприятной демографической ситуацией в регионе.

Табл. 42 Количество и доля иностранных студентов на период до 2020, 2025 гг.

	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Бакалавриат	1	1	2	2	4	7
Специалитет
Магистратура		2	2	3	3	7
Всего, чел.	1	2	4	5	7	14
Доля иностранных студентов, %	0,2%	0,3%	0,5%	0,5%	0,7%	1,1%

10. Доля иностранных преподавателей

Табл. 43 Количество и доля иностранных преподавателей на период до 2020, 2025 гг.

	2016	2017	2018	2019	2020	2025
Численность ППС АДФ	40	47	51	56	61	78
Количество иностранцев	1	1	1	1	2	3
Доля иностранных преподавателей, %	2,5%	2,1%	2,0%	1,8%	3,3%	3,9%

конкурентный рыночный транспортный образование

Заключение

Кадровая политика является одним из важных инструментов реализации Транспортной стратегии региона, развитию транспортного комплекса которого отводится ключевое место. Необходимость освоения новых видов транспорта, повышения качества грузоперевозок, обслуживания пассажиров, управления на транспорте и технологическими процессами взаимодействия видов транспорта в мультимодальной системе перевозок грузов и пассажиров требуют внедрения новых подходов в подготовке специалистов. Проблемы кадрового обеспечения отрасли и разрывы между спросом и предложением квалифицированных кадров на рынке требуют коренных изменений в сложившейся региональной системе подготовки специалистов.

Настоящая работа посвящена разработке стратегии развития учебного подразделения университета, ориентированной на достижение лидирующих рыночных позиций в региональном транспортном образовании.

Концептуально-теоретические и методические основы формирования видения, миссии, типы конкурентных стратегий применительно к высшему образованию, содержащие аналитический инструментарий, рассмотрены в первой главе. Вторая и третья глава несут в себе основное аналитическое содержание диссертационной работы. В главе 2 дается характеристика внутренней и внешней экономической среды университета, представленные анализом системы управления внутри вуза, анализом состояния и перспектив развития отрасли и проблем транспортного образования. В главе 3 разработана модифицированная матричная модель определения приоритетов, при помощи которой определены целевые рыночные сегменты и произведена оценка реального рыночного спроса на транспортное образование по реализуемым и планируемым к реализации направлениям подготовки специалистов. В четвертой главе разработана стратегия развития Автодорожного факультета СВФУ, включающая формулировку видения, миссии, дорожную карту с оценкой ожидаемых результатов.

По положениям, выносимым на защиту, отмечаем следующее.

1. Отличительной особенностью разработанной матрицы является применение в двухмерном измерении трехфакторной сетки, позволяющей упростить и оптимизировать позиционирование организации на целевых сегментах рынка. Матрица позволяет: обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной пользовательской форме, установить стратегические приоритеты деятельности предприятия. Ее основная функциональная задача - выбор целевых приоритетов стратегической хозяйственной единицы в генеральной совокупности направлений (отраслей) рынка. Использование матричной модели дало возможность четко определить целевые рынки для перспективного развития Автодорожного факультета СВФУ.

2. Определен тип конкурентной стратегии СВФУ в сегменте транспортного образования. Университет реализует стратегию дифференциации, предлагая самый широкий спектр направлений подготовки в регионе. Это предполагает, что конкурентное преимущество Автодорожного факультета в виде дифференциации будет выражаться в предложении более качественных услуг по более высоким ценам в массовом сегменте образовательного рынка. При этом высокое качество услуг в значительной степени будет основано на мощном потенциале, авторитете и престиже Северо-Восточного федерального университета в целом. Четкое стратегическое позиционирование вуза позволяет адекватно оценить масштабы охватываемого рынка, эффективно использовать имеющиеся ресурсы и вести грамотную ценовую политику.

3. Разработана Стратегия развития Автодорожного факультета СВФУ с определением видения, миссии, дорожной карты развития основного учебного подразделения, нацеленные на достижение устойчивых позиций и лидирующего положения на рынке транспортного образования региона. Ключевые показатели развития характеризуют Стратегию как эффективную.

Количество реализуемых на факультете ОП ВО к 2020 году увеличится с 7 до 15 ед. В 2016 году планируется открыть 3 программы, в 2017 г. - 3, 2019 г. - 1.

Абсолютный контингент студентов к 2020 году составит 1197 человек, в том числе: очников - 1047 чел. (рост в 1,9 раза по сравнению с 2015 г.), заочников - 190 чел. К 2025 году контингент студентов дневного отделения вырастет до 1331 человека (рост в 2,5 раза по сравнению с 2015 г.).

К 2020 и 2025 годам структура подготовки специалистов с ВО претерпит значительные изменения. Доля магистрантов в совокупном контингенте обучающихся на дневном отделении вырастет с 3% (17 чел.) в 2015 г. до 18% (186 чел.) в 2020 г., в 2025 г. данный показатель увеличится до 19% (246 чел.). Доля студентов бакалавриата будет планомерно снижаться: 2015 г. - 92% (497 чел.), 2020 г. - 72% (751 чел.), 2025 г. - 71% (950 чел.).

Доля рынка, занимаемая факультетом в подготовке специалистов с ВО для покрытия потребности государства к 2020 г. увеличится с 44% (2015 г.) до 70%, а к 2025 г. - до 100%. Потребность экономики региона будет покрыта выпускниками АДФ на 42% в 2020 г. против 21% в 2015 г., к 2025 г. доля рынка вырастет до 59% и факультет выйдет на лидирующие позиции среди вузов, обеспечивающих транспортное образование в регионе.

1. Концептуально-теоретические основы стратегического менеджмента содержат полезный, но зачастую игнорируемый на практике аналитический инструментарий, который позволяет подойти к процессу стратегического планирования методически и научно обоснованно и, как результат, повысить качество разработок, избежать ошибок или минимизировать последствия от их возникновения (гл.1).

2. Ключевые показатели развития, по которым оценена разработанная автором Стратегия развития, показывают на эффективность составленной дорожной карты (п.4.3).

3. Вуз находится на переломном этапе своего развития в процессе модернизации по многим направлениям работы. Анализ системы управления (п.2.1) лишний раз показал и доказал наличие диспропорций и разрывов между центрами ответственности, затрат и получения прибыли. Что способствует ускорению принятия управленческих решений об организационных изменениях в университете, включая Автодорожный факультет уже в краткосрочной перспективе.

4. Утверждение Стратегии развития Автодорожного факультета СВФУ позволит отсрочить принятие решения о реализации организационных изменений (вывод №3) в отдельно взятом факультете по причине создания Института транспорта в 2018 году и тем самым, избежать дополнительных затрат на реорганизационные мероприятия. Консервация действующей организационной ситуации будет стимулировать функциональную активность внутри факультета в связи с ростом избыточного давления на основные учебные фонды и персонал, что естественным образом будет ускорять принятие решения об укрупнении АДФ.

5. Главный фактор риска реализации Стратегии связан не с рыночными факторами, а с желанием учредителя в лице Минобрнауки РФ нести расходы на финансирование строительства новых объектов университетского кампуса. Для чего необходима консолидация федерального вуза с исполнительной властью региона в вопросе дальнейшего продвижения Стратегии. Учитывая трансазиатский вектор и масштабы перспективного развития Дальнего Востока и Арктических территорий России на фоне острого дефицита кадров, считаем эту задачу выполнимой.

Библиографический список

1. Федеральный закон "Об образовании в Российской Федерации" от 29.12.2012 г. №273-ФЗ.

2. План мероприятий ("дорожная карта") "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки", утвержденный распоряжением Правительства РФ 30.12.2012 г. №2620-р.

3. Программа развития ФГАОУ ВПО "Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова на 2010-2019 годы", одобренная распоряжением Правительства РФ от 07.10.2010 г. №1694-р.

4. Стратегия социально-экономического развития Дальнего Востока и Байкальского региона на период до 2025 года, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 28.12.2009 г. №2094-р.

5. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 22.11.2008 г. №1734-р.

6. ФЦП "Развитие транспортной системы России (2010-2020 годы)", утвержденная постановлением Правительства РФ от 05.12.2001 №848.

7. Государственная программа Республики Саха (Якутия) "Развитие транспортного комплекса Республики Саха (Якутия) на 2012-2019 годы", утвержденная указом Президента РС(Я) от 12.10.2011 г. №974.

8. Материалы совместной коллегии Министерства транспорта и дорожного хозяйства РС(Я) и Министерства профессионального образования, подготовки и расстановки кадров РС(Я) от 11.12.2015 г.

9. Регламент формирования кадровой потребности, утвержденный распоряжением Правительства Республики Саха (Якутия) от 29.12.2014 г. №1570.

10. Стратегия развития транспортного комплекса и дорожного хозяйства Республики Саха (Якутия), утвержденная постановлением Правительства РС(Я) от 31.05.2004 г. №258.

11. Схема комплексного развития производительных сил, транспорта и энергетики Республики Саха (Якутия) до 2020 года, утвержденная постановлением Правительства РС(Я) от 06.09.2006 г. №411.

12. Ежегодник Северо-Восточного федерального университета имени М.К. Аммосова 2014. - Якутск: Издательский дом СВФУ, 2015. - 552 с.

13. Информационная карта процесса "Проектирование и разработка ООП" от 08.04.2013.

14. Информационная карта процесса "Реализация ООП" от 08.04.2013.

15. Информационная карта процесса "Стратегическое планирование" от 22.04.2013.

16. Информационная карта процесса "Учебно-методическое обеспечение образовательного процесса" от 18.12.2012.

17. Мониторинг СВФУ за 2012-2014 годы от 31.08.2015 г.

18. Об итогах приемной кампании СВФУ 2015 г. от 31.08.2015 г.

19. Первая пятилетка развития СВФУ 2010-2014 гг.: отчет ректора СВФУ Е.И. Михайловой на Наблюдательном совете ФГАОУ ВПО "Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова (15.01.2015 г.). Издательский дом СВФУ, 2015. - 94 с.

20. Перечень процессов СМК СВФУ от 02.04.2013.

21. Положение о кафедре СВФУ от 17.12.2013.

22. Положение об Автодорожном факультете.

23. Стандарт "Общие и специальные требования к ППС СВФУ" от 21.05.2013.

24. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 496 с.

25. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

26. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 296 с.

27. Вузы России - 2012: качество приема и зарплатные ожидания выпускников. М., 2013.

28. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

29. Дорога к академическому совершенству: Становление исследовательских университетов мирового класса / под ред. Ф. Дж. Альтбаха, Д. Салми; пер. с англ. - М.: Издательство "Весь Мир", 2012 - 416с.

30. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.

31. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Концепции. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: БизнесЭлайнмент, 2013. - 252 с.

32. Котлер Ф. Маркетинг - Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб, 1999.

33. Кузьмина Н.Б. Эффективный университет: перезагрузка / Н.Б. Кузьмина, Ж.В. Шакиров. - М.: МГИМО-Университет, 2014. - 134 с.

34. Ларсон, Эрик У. Управление проектами: пер. с англ. пятого, полн. перераб. изд. / Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей; [пер. В.В. Дедюхин] - М. Издательство "Дело и Сервис", 2013. - 784 с.

35. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 400 с.

36. Мишин В.М. Исследование систем управления. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 527 с.

37. Парахина В.Н. Теория организации. - 6-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2014. - 360 с.

38. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.

39. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

40. Реформирование организационной структуры создаваемых федеральных университетов. - М.: НОУ УЦ "Сетевая Академия ЛАНИТ", 2008. - 38 с.

41. Софронова Н.В., Ларионова Т. А. Инновационные технологии управления в системе высшего профессионального образования: Монография. - М.: Чувашский гос.пед.ун-т, 2008. - 181 с.

42. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005.

43. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1998. - 440 с.

44. Третьякова Е.П. Теория организации. - 3-е изд. - М.: КНОРУС, 2014. - 224 с.

45. Управление инвестициями: в 2-х т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М.: Высшая школа, 1998. - 512 с.

46. J.A. Pierce, R.B. Robinson Jr. Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation. 3-rd ed. Irwin, Homewood, 1988.

47. L.W. Rue, P.G. Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2-nd ed. NY, MacGraw Hill, 1989.

48. R. Cartright. Strategies for Hypergrowth. Oxford, Capstone Publishing, 2002.

49. Абанкина И.В., Абанкина Т.В. Место вузов в новой экономике: стратегии и угрозы / Отечественные записки. - М.: 2013. - Вып. №4. - Режим доступа: http://www.strana-oz.ru/2013/4/mesto-vuzov-v-novoy-ekonomike-strategii-i-ugrozy.

50. Всемирная декларация о высшем образовании для XXI века: подходы и практические меры//Высшее образование в XXI веке: подходы и практические меры / СГУ. - М., 1999. - с.3.

51. Ганичева А.В. Система управления вузом / Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). М.: 2012. - Вып. №1. Режим доступа: Научная библиотека КиберЛенинка: http:// cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-vuzom#ixzz2vZ2yUMjb.

52. Екшикеев Т.К. Конкурентные стратегии ВУЗа / Проблемы современной экономики. М.: 2009. - Вып. №3(31). Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2759.

53. Журко В.И. Особенности управления в современной системе высшего образования. Режим доступа: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-v-sovremennoy-sisteme-vysshego-obrazovaniya.

54. Лёвин Б.А., интервью газете "Транспорт России". - М.: 2014. - Вып. №25(832).

55. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний / Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. - СПб.: 2006. - Вып. №42 (173).

56. Панычев А.Ю. Модель транспортного образования: выбор перспективы развития или сценария выживания / Транспорт Российской Федерации. - М.: 2014. - Вып. №4(53).

57. Сагинова О.В. Стратегия вуза: маркетинговый аспект на примере РЭА им. Г.В. Плеханова. Режим доступа: http://www.marketologi.ru/publikatsii/ stati/strategija-vuza-marketingovyjj-aspekt.

58. Соболев В.С., Степанов С.А. Концепция, модель и критерии эффективности внутривузовской системы управления качеством высшего профессионального образования / Университетское управление: практика и анализ. - Екатеринбург: 2004. - Вып. № 2(30). С. 102-110. Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/univman/msg/18444363. html.

59. Управление образовательным процессом (на примере высшей школы). Режим доступа: http://nto.immpu.sgu.ru/sites/default/files/3/__11091.pdf.

60. Филиппов Д.В. Проблемы и перспективы подготовки кадров для транспорта и дорожного хозяйства северо-востока России / Транспортная стратегия - XXI век. М.: 2015. - Вып. №29.

61. Ilon Lynn. Higher education responds to global economic dynamics, 2010. Режим доступа: http://lms.hse.ru.

62. Johnson Mark. Higher education competition and regional networks in Russia and Central Eurasia, 2013. Режим доступа: http://lms.hse.ru.

63. Marginson Simon. Student self-formation in international education, 2013. Режим доступа: http://lms.hse.ru.

64. www.минобрнауки.рф - официальный сайт Министерства образования и науки Российской Федерации.

65. www.dvgups.ru - официальный сайт ДВГУПС.

66. www.hse.ru - официальный сайт НИУ ВШЭ.

67. www.madi.ru - официальный сайт МАДИ.

68. www.miit.ru - официальный сайт МИИТ.

69. www.pgups.ru - официальный сайт ПГУПС.

70. www.sakha.gov.ru - портал органов исполнительной власти Республики Саха (Якутия).

71. www.ssuwt.ru - официальный сайт СГУВТ.

72. www.stplan.ru - сайт стратегического управления и планирования.

73. www.s-vfu.ru - официальный сайт СВФУ имени М.К. Аммосова.

Размещено на Allbest.ru