Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности в гостиничной отрасли
• 1.1 Понятие конкурентоспособности гостиничного предприятия
• 1.2 Понятие и стадии жизненного цикла гостиничного продукта и их продление
• 1.3 Продуктовая стратегия гостиничной индустрии
• 2. Анализ деятельности гостиничного предприятия ООО «Фрегат» на рынке города Костомукша
• 2.1 Характеристика гостиничного предприятия
• 2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия аналитическим методом
• Приложение

Введение

В последние годы развитию туризма уделяется большое внимание. Туризм становится интенсивно развивающейся и эффективной отраслью.

Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. В ХXI веке туризм превратился в одно из наиболее значимых социальных явлений.

Составной частью туризма является индустрия гостеприимства, обеспечивающая услуги по размещению, питанию, транспорту и отдыху гостей. Согласно этим целям в отрасли создаются и функционируют предприятия и организации.

Индустрия гостеприимства - это, без сомнения, индустрия, работающая на благо людей, она должна удовлетворять их запросы и потребности.

Развитие индустрии гостеприимства представляет обширный рынок рабочих мест. На данный момент каждый пятнадцатый человек на планете работает в сфере гостиничного и туристского бизнеса.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что победа в конкурентной борьбе - это конечная цель любого предприятия. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других предприятии. Чтобы повысить уровень конкурентоспособности необходимо постоянно совершенствовать методы управления предприятием, вовремя реагировать на изменения на рынке, применять современные технологии в обслуживании.

Цель работы: разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности на примере гостиничного предприятия.

Исходя из поставленной цели, определяются следующие задачи исследования:

· раскрыть понятие конкурентоспособности организации;

· раскрыть понятие и стадии жизненного цикла;

· изучить продуктовую стратегию гостиничных предприятий;

· проанализировать конкурентоспособность одним из методов анализа;

· разработать мероприятия, повышающие конкурентоспособность деятельности гостиницы.

Объектом исследования является автокемпинг «Фрегат».

Предметом исследования являются аналитические методы по повышению конкурентоспособности гостиничного комплекса.

Теоретическую и методологическую основу исследования являются отечественные и зарубежные теоретические разработки в области организации управления в сфере гостеприимства.

Информационную основу исследования составили материалы монографических исследований, периодической печати, данные сети Интернет, опросы.

1. Теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности в гостиничной отрасли

1.1 Понятие конкурентоспособности гостиничного предприятия

Конкурентоспособность гостиницы -- это способность и возможность средства размещения осуществлять деятельность по оказанию гостиничных услуг в условиях рынка, а также иметь преимущества перед гостиницами-конкурентами и за счет этого получать дополнительную прибыль, направляемую как на развитие гостиницы и ее кадрового состава, так и на обеспечение качественного обслуживания клиентов отеля [1,c.17].

При рассмотрении этого вопроса очень важно понимать, что конкурентоспособность гостиницы является категорией динамической, зависит от различных факторов внешней и внутренней среды и с течением времени может меняться. Значительное влияние на нее оказывают изменения на гостиничном рынке, происходящие на макро- и мезоэкономическом уровне в стране и мире (политическая ситуация в стране и мире, развитие правовой системы, демократизация общества, развитие промышленности, рост или падение интереса к инвестированию, налоговая политика, доходы населения, уровень инфляции, визовые формальности и др.) [2,с.236; 3,с.416].

Конкуренция в гостиничном бизнесе является эффективным механизмом снижения индивидуальных издержек производства гостиничных услуг, экономии всех видов ресурсов, улучшения качества обслуживания в индустрии гостеприимства, внедрения инновационных технологий в течение всего цикла производства гостиничных услуг, дальнейшей дифференциации предложения в сфере гостеприимства.

1.2 Понятие и стадии жизненного цикла гостиничного продукта и их продление

конкурентоспособность гостиничный предприятие

Жизненный цикл предприятия - это период его деятельности с момента появления бизнес-идеи до момента прекращения осуществления каких-либо действий под вывеской данного предприятия. Уильям Бриджес так и вовсе предлагал считать началом жизненного цикла организации «грезы и мечты».

Жизненный цикл организации включает четыре основные стадии:

· создание или основание;

· рост;

· период зрелости;

· стадию упадка.

Стадии имеют четкую последовательность и иногда повторяются, если после стадии упадка вдруг наступает эпоха возрождения и вторая молодость.

Постараемся разобраться с процессами, которые происходят на каждой из четырех основных стадий.

Стадия «Создание»:

1. Суть стадии: формирование схемы будущей компании;

2. Кто в компании главный: основатель, который принимает все управленческие решения;

3. Что происходит: появляется конкурентоспособная бизнес-идея, создание товара или услуги, на которые существует спрос, и он будет сохраняться в течение некоторого времени;

4. Объемы производства: небольшие, но постепенно увеличиваются;

5. Численность персонала: малочисленна, один сотрудник совмещает несколько функций;

6. Методы и инструменты: уникальное торговое предложение - новый продукт или услуга, попадание «в аудиторию», первичная настройка всех процессов «на вход» и «на выход», апробация, «ручной» формат управления и продвижения;

7. Цель: заявить о себе, занять свою нишу на рынке.

Стадия «Рост»:

1. Суть стадии: укрепление позиций на рынке, расширение сферы влияния;

2. Кто в компании главный: основатель, который переходит к стратегическому управлению организацией, делегируя полномочия;

3. Что происходит: бизнес-процессы упорядочиваются, увеличивается ассортимент товаров и услуг, вводятся оптимизирующие инструменты (снижение издержек, мотивация персонала, введение стандартов производства);

4. Объемы производства: активно увеличиваются;

5. Численность персонала: увеличивается, руководитель делегирует управленческие функции другим сотрудникам, функции каждого конкретизируются, специализация каждого увеличивается;

6. Методы и инструменты: улучшение качества продукта, формирование команды, преодоление возникающих разногласий, увеличение рынка сбыта, достижение баланса между задачами сегодняшнего дня и долгосрочным планированием;

7. Цель: улучшение качества продукта и расширение клиентской базы, увеличение доли присутствия на рынке.

Стадия «Период зрелости»:

1. Суть стадии: последовательная деятельность по отработанным схемам без особых прорывов и потрясений;

2. Кто в компании главный: руководители, принимающие важные решения. Их манера управления влияет на то, как долго продлится период зрелости - взвешенные и обоснованные решения его увеличивают, бюрократические и авторитарные сокращают;

3. Что происходит: бизнес-схема становится более устойчивой, сохраняя способность быстрого реагирования на вызовы рынка;

4. Объемы производства: остаются на одном уровне или снижаются;

5. Численность персонала: остается на прежнем уровне либо незначительно увеличивается, в конце периода, возможно, сокращается;

6. Методы и инструменты: обновление характеристик товара с целью преодоления морального устаревания через технические, технологические и прочие решения; укрепление и увеличение технического и интеллектуального потенциала компании;

7. Цель: удержание достигнутых результатов, диверсификация бизнеса с целью сохранения стабильности всей бизнес-схемы.

Стадия «Упадок»:

1. Суть стадии: количество накопленных внутренних ошибок и пропущенных ударов извне переходит в отрицательное качество;

2. Кто в компании главный: руководители, занятые поиском антикризисных решений;

3. Что происходит: падение конкурентоспособности компании и снижение рентабельности бизнеса, жизнь в режиме жесткой экономии;

4. Объемы производства: снижаются резко или постепенно;

5. Численность персонала: сокращается;

6. Методы и инструменты: избавление от балласта, изменение стратегии, поиск союзников, реструктуризация и др. методы оздоровления;

7. Цель: в зависимости от установок руководства - а) прекращение страданий, б) поддержание жизнеспособности, в) попытка экономического ренессанса.

Продление жизненного цикла организации:

Стратегические видение, накопление и развитие потенциала, создание запаса прочности, грамотное управление, «разбор полетов» даже в самых благополучных ситуациях - эти и другие меры позволяют избежать формирования критической массы ошибок, которые могут погубить всю бизнес-конструкцию.

Бизнес, как и человек, всегда стремится заглянуть в собственное будущее.

Готовых рецептов ни у кого нет, но есть прогнозирование и планирование. Уже упоминавшийся здесь Уильям Бриджес рассматривает жизненный цикл организации как повторяющийся. То есть умирать не обязательно, можно встать на путь обновления, то есть вернуться к началу жизненного цикла и пройти по этому маршруту еще раз. Однако «дорожная карта» должна быть уже иной - с обновленной идеей, целью и, возможно, командой.

Известно, что новое - это враг старого, а лучшее враг хорошего, поэтому часть коллектива может сопротивляться вводимым новшествам. В этом смысле от руководителей потребуется определенная твердость и решительность.

По Бриджесу, в обновление нужно ввязываться буквально на кураже - оно требует «юношеского духа». В современной трактовке, обновление организации требует инновационного подхода - как к ведению управленческих процессов, так и к ведению производства, так и к самому товару.

К сожалению, в настоящее время все устаревает слишком быстро: и идеи, и продукты, и средства их производства, и приемы управления. [5]

1.3 Продуктовая стратегия гостиничной индустрии

Продуктовая стратегия в гостиничном комплексе - это комплекс маркетинговых решений и действий, направленных на формирование продуктов с заданными потребительскими свойствами, которые способны удовлетворять потребности клиентов.

Значение решений и действий в области продуктов постоянно растет, потому что научно-технический прогресс и реалии конкурентной борьбы стимулируют деятельность в области разработки новых и модифицированных продуктов, что, безусловно, обеспечивает конкурентные преимущества комплекса.

Продуктовая стратегия комплекса разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач:

· оптимизация структуры ассортимента предлагаемых продуктов;

· разработка и внедрение продуктов-новинок.

Сам процесс формирования продуктовой стратегии гостиницы условно можно представить следующими блоками:

1) разработка базового уровня гостиничных продуктов;

2) разработка комплекса дополнительных гостиничных продуктов;

3) формирование пакета гостиничных продуктов;

4) разработка гостиничных "продуктов-новинок";

5) разработка специализированных гостиничных продуктов;

6) разработка гостиничных продуктов на стыке индустрии.

Разработка базового уровня гостиничных продуктов - начальный момент продуктовой стратегии отеля.

Необходимо продумать рациональный минимум удобств для клиентов, а список дополнительных платных гостиничных продуктов применять обоснованно и разумно. Основные позиции базового уровня обобщенно можно представить следующим образом:

· безопасность места жительства;

· чистота и комфортабельность номера;

· вежливость и профессионализм персонала;

· достаточность и хорошее состояние инфраструктуры отеля.

Базовый уровень продуктов должен регулярно контролироваться для того, чтобы обеспечить стабильность его качества. Контроль осуществляется через практику обратной связи с клиентами путем анкетирования, выборочного тестирования, интервью. Такой подход позволяет выяснить, что клиент ожидает получить, гостиничные продукты не могут предложить ему другие отели и за что в конечном итоге он не готов платить.

Разумно продуманный базовый уровень позволяет контролировать все применяемые в практике деятельности маркетинговые инструменты, а кроме того, способствует укреплению имиджа гостиничного комплекса и развития его потенциала.

Разработка комплекса дополнительных услуг - узловой элемент продуктовой стратегии отеля, потому что услуги - это основная часть гостиничного продукта. Часть предлагаемых услуг включена в цену номера, некоторые услуги предлагаются за дополнительную плату. К первой части, прежде всего, относят услуги размещение и питание.

Список же дополнительных услуг колеблется в широком диапазоне и зависит от классности отеля. Гостиницы верхнего рыночного сегмента предлагают от 20 до 30 и более видов дополнительных услуг. В самых распространенных видов дополнительных услуг в гостиницах относятся: транспортное обслуживание, экскурсионное обслуживание, бытовые услуги, услуги анимации, заказ цветов, продуктов и напитков в номер и др.

Поскольку жизненный цикл гостиничного продукта значительно длиннее жизненный цикл продуктов промышленного производства, гостиничный продукт нуждается в постоянном обновлении, что невозможно без широкого спектра дополнительного обслуживания.

Формирование пакета гостиничных продуктов также является частью продуктово-рыночной стратегии отеля. Пакет услуг представляет собой комплекс разнообразных предложений, объединенных одной ценой. При этом, чем разнообразнее предложение, тем выше его ценность. Мировой опыт свидетельствует, что гостям часто предлагают бесплатно шоколад, бутылку вина, возможность пользоваться автостоянкой и другие услуги.

Пакетирование услуг успешно решает две задачи. Во-первых, руководство отелями может снизить цены на некоторые услуги, компенсировав снижение цены ростом оборота, потому что часть услуг продается по более низкой цене, вроде как нагрузка к основной услуге. Во-вторых, применяемый комплексный подход, то есть связывания различных видов услуг одной цене (пакетирование), позволяет более активно продвигать на рынок новые, незнакомые потребителям услуги.

Продажа услуг пакетами в сочетании с активной рекламой формирует привлекательный имидж отеля и повышает конкурентоспособность его предложения.[6]

2. Анализ деятельности гостиничного предприятия ООО «Фрегат» на рынке города Костомукша

2.1 Характеристика гостиничного предприятия

Туристический комплекс «Фрегат» расположен на территории Костомукшского городского округа в пригороде города Костомукша, в 4 км от центра города и 1,5 км от железнодорожного вокзала на берегу красивого озера Контокки, в 38 км от госграницы, в 45 км от деревни Вокнаволок, в 140 км от пос. Калевала.

В настоящее время в Автокемпинге «Фрегат» имеется 8 номеров категории - стандарт, средняя суточная стоимость номера 2200 рублей за ночь. Двухэтажные домики (количеством - 26 шт.) различного размещения от двух до шести человек, стоимостью от 2400 рублей за ночь.

Рисунок 1 - Здание гостиницы автокемпинга «Фрегат»



Рисунок 2 - Домики для проживания в ГК «Фрегат»

Автокемпинг «Фрегат» предоставляет дополнительные услуги, такие как:

· катание на лошадях;

· катание на оленях;

· демонстрация животных на территории гостиничного комплекса.

Выполним сравнительный анализ загрузки номерного фонда за 2020 и 2021 года.

Для этого, получили исходные данные по загрузке номерного фонда у директора предприятия.

Чаще всего понятие процентов в гостиничном бизнесе используется для обозначения объема загрузки отеля и не только: % изменение показателей, доля, сегмента и т.п.



Рисунок 3 - Животные, обитающие и находящиеся на полном содержании гостиничного комплекса «Фрегат»

Рисунок 4 - Жилая территория руководства ГК «Фрегат»



Рисунок 5 - Фото северного оленя обитающего на жилой территории руководства отеля

Таблица 1 - Исходные данные по загрузке гостиничного комплекса 2020 и 2021 гг.

Месяц	Кол-во дней 2020 год	Кол-во дней 2021 год	Занятость номеров 2020 год	Занятость номеров 2021 год
Декабрь	31	31	835	938
Январь	31	31	600	1050
Февраль	29	28	426	700
Март	31	31	489	568
Апрель	30	30	534	683
Май	31	31	497	524
Июнь	30	30	628	772
Июль	31	31	635	815
Август	31	31	712	823
Сентябрь	30	30	538	633
Октябрь	31	31	488	553
Ноябрь	30	30	495	521

Примечание: также за это время производились ремонтные работы в помещениях: в 2020 год в марте и июле месяцах, а в 2021 году в мае и октябре.

На основании исходных данных произведем расчет процента загрузки на примерах месяцев без ремонтных работ (простоя) и при общем доступе к заселению.

% загрузки номерного фонда декабрь 2020г = 835/(34*31) =835/1054=0,8*100% = 80% - общедоступная загрузка номерного фонда.

% загрузки номерного фонда май 2021г = 524/(31*31) =524/961=0,55*100% = 55% - загрузка номерного фонда при производстве ремонтных работ в помещениях.

Полный расчет приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Расчет загрузки номерного фонда за 2020 и 2021 года.

месяц	дни 2020	дни 2021	2020	2021	2020	2021	Расчет, %
декабрь	31	31	835	938	1054	1054	79	89
январь	31	31	600	1050	1054	1054	57	100
февраль	29	28	426	700	986	952	43	74
Итого	1861	2688	3094	3060	60	88
март	31	31	489	568	961	1054	51	54
апрель	30	30	534	683	1020	1020	52	67
май	31	31	497	524	1054	961	47	55
Итого	1520	1775	3035	3035	50	58
июнь	30	30	628	772	1020	1020	62	76
июль	31	31	635	815	1023	1054	62	77
август	31	31	712	823	1054	1054	68	78
Итого	1975	2410	3097	3128	64	77
сентябрь	30	30	538	633	1020	1020	53	62
октябрь	31	31	488	553	1054	992	46	56
ноябрь	30	30	495	521	1020	1020	49	51
Итого	1521	1707	3094	3032	49	56

Полученные данные внесем в таблицы по загрузке номерного фонда в процентах, для того, чтобы построить графики и провести сравнительный анализ. Данные внесены в таблицы 3 и 4.

Таблица 3 - Загрузка номерного фонда Гостиничного комплекса «Фрегат» за 2020 год

Категории номеров	Количество номер-сутки	Количество занятых номер-сутки	Итого за год	Загрузка, %
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Одноместный (Стандарт)	4	1861	1520	1975	1521	6877	56
Двухместный (Стандарт)	4
Дом - одно-двухспальный	16
Дом - трехспальный	9
Дом - четырехспальный	1
Итого	34
Загрузка поквартально, %		61	50	64	49	56

Таблица 4 - Загрузка номерного фонда Гостиничного комплекса «Фрегат» за 2021 год

Категории номеров	Количество номер-сутки	Количество занятых номер-сутки	Итого за год	Загрузка, %
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Одноместный (Стандарт)	4	2688	1775	2410	1707	8580	70
Двухместный (Стандарт)	4
Дом - двухспальный	16
Дом - трехспальный	9
Дом - четырехспальный	1
Итого	34
Загрузка поквартально, %		89	58	77	56	70



График 1 - занятость номерного фонда ГК «Фрегат» за 2020 год.

График 2 - занятость номерного фонда ГК «Фрегат» за 2021 год.

Рассмотрим построенные графики и заметим, что за 2020 год в гостинице «Фрегат» количество занятых номеров-суток не превышало больше 2000 номеров-суток, также из таблицы №3 видно, что занятость за год составила всего 56%.

Зато за 2021 год количество номеров суток увеличилось на 25%, и занятость за 2021 год составила 70%.

Основная причина наименьшей заселенности в 2020 году является пандемия. Она буквально поставила на грань выживания весь мировой туризм и смежные с ним отрасли. Из-за ограничений передвижений поток туристов по всему миру сократился на 85-90%, из-за чего серьезно пострадал гостиничный бизнес.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия аналитическим методом

Распространенными методиками определения конкурентоспособности предприятия являются:

· SWOT-анализ;

· Оценка на базе «4Р»;

· Оценки Ж.Ж.Ламбена;

· Рейтинговые оценки;

· Оценка, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия.

Наиболее результативным для анализа конкурентоспособности предприятий будет являться рейтинговый метод - а точнее, метод балльных оценок. Поскольку данный метод достаточно точно определяет место конкретной гостиницы относительно ее конкурентов и затрагивает многие аспекты деятельности предприятия.

Этот метод относительно прост и основан на мнении ведущих специалистов - экспертов. Рейтинг устанавливается по системе показателей как сумма баллов. [4,с.56]

Каждое гостиничное предприятие обладает большим многообразием услуг. Для оценки их необходимо свести в группы, определить количественные и качественные показатели (их веса) и методику их измерения. Необходимо учитывать всевозможные предоставленные услуги на предприятии, поэтому можно выбирать наиболее важные услуги и составить из них параметры. Таким образом, выбрав параметры оценивания, мы подобрали для них критерии конкурентоспособности и их ранжирование. Данные приведены в таблице 5 (Приложение А).

Для проведения оценки аналитическим методом конкурентоспособности автокемпинга «Фрегат» были выбраны гостиницы города Костомукша, информация о них получена от руководства гостиничных предприятий. Этими гостиницами стали:

· гостиница «Норд»;

· гостиница «Хозяюшка»;

· отель «Оазис».

Опрос был проведен в рамках строго индивидуально-экспертного метода, связанного только с получением исходной информации. Результаты опроса сведены в таблицу 6.

Таблица 6 - Исходная информация гостиниц города Костомукша

Параметры	«Норд»	«Хозяюшка»	«Оазис»	«Фрегат»
1) Место расположения	Гостиница расположена в центре города, проходимость места высокая	Гостиница расположена в центре города, проходимость места высокая	Гостиница расположена на окраине города, в 5,10 минутах от центра города проходимость места средняя	Гостиница расположена за городом, в 30 минутах от центра города проходимость места низкая
2) Категория гостиницы	3*	3*	3*	3*
3) Наличие вблизи объектов социально-культурного сервиса	Вблизи гостиницы располагаются продуктовые магазины, кафе, аптека, банковское отделение	Вблизи гостиницы располагаются продуктовые магазины, кафе, аптека	Вблизи гостиницы располагается городской пляж	Вблизи гостиницы располагаются ж/д вокзал
4) Номерной фонд	29 номеров	19 номеров	26 номеров	34 номера
5) Типы номеров в гостинице	Номерной фонд включает в себя стандартные номера и номер полулюкс	Номерной фонд включает в себя стандартные номера и аппартаменты, также отдельные кровати в общей комнате	Номерной фонд включает в себя стандартные номера и номер люкс (сьюит)	Номерной фонд включает в себя стандартные номера и домики для проживания
6) Организация банкетов, мероприятий	Организация свадеб, день рождений, выпускных, деловые встречи, экскурсионное обслуживание	Организация конференций	Организация свадеб, день рождений, выпускных	Организация свадеб, день рождений, выпускных, конференций, экскурсионное обслуживание, конные прогулки, встреча с животными, проживающими на территории гостиницы
7) Наличие предприятий общественного питания	Ресторан «Норд» на 50 человек	Собственная кухня для приготовления пищи	Ресторан «Оазис» на 60 человек	Конференц-зал на 100 человек, бар с 3-мя залами вместимостью на 60 человек.
8) Наличие рекламы	Реклама в печатном издании города, интернет	Реклама в печатном издании города, интернет	Реклама в печатном издании города, интернет	Реклама в печатном издании города, интернет
9) Текучесть кадров	низкая	средняя	средняя	высокая
10) Услуги за дополнительную плату	Интернет в номере, обслуживание в номерах, вызов такси, химчистка, прачечная	Интернет в номере, вызов такси, прачечная	Интернет в номере, обслуживание в номерах, вызов такси, химчистка, прачечная	Интернет в номере, сауна, баня, вызов такси, химчистка, прачечная, гладильная
11) Основные услуги предоставляемые отелем	Гостиница предоставляет услуги: Телефон в номере, кабельное ТВ, парковка, заказ билетов, кондиционер в номере, мини-бар, холодильник в номере, питание	Гостиница предоставляет услуги: Телефон в номере, кабельное ТВ, парковка, заказ билетов, кондиционер в номере,	Гостиница предоставляет услуги: Телефон в номере, кабельное ТВ, парковка, заказ билетов, кондиционер в номере, мини-бар, питание	Гостиница предоставляет услуги: Телефон в номере, кабельное ТВ, парковка, заказ билетов, кондиционер в номере, мини-бар, размещение с животными, холодильник в номере, питание

Для проведения аналитического метода необходимо оценить весомость критериев конкурентоспособности гостиниц из исходных данных таблицы 6. Результаты сведены в таблицу 7 (приложение Б).

На основании полученных данных из таблицы 7 для наглядности и определения конкурентоспособности составим графики.

График 3 - Суммы параметров гостиниц полученные из расчета.



График 4 - Результаты ранжирования критериев гостиниц города

Из графика (3) аналитического способа конкурентоспособности видно, что самую большую сумму характеристик получил отель «Норд», также при ранжировании критериев фаворитом стал отель «Норд». Но, как видно из графика (4), автокемпинг «Фрегат» занял 2-ое место по сумме характеристик, а при ранжировании критериев третье. Для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности необходимо проанализировать недостатки, которые были выявлены при расчете критериев.

При исследовании исходных данных, полученных от директора гостиницы, и анализа критериев параметров заметно, что гостиница «Фрегат» находится вдали от города, поэтому не имеет наличие вблизи объектов социального культурного сервиса, таких как, остановка, аптеки, магазины и пр. Также отсутствует реклама на телевидение и радиостанциях, высокая текучесть кадров.

3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности ГК "Фрегат"

Проанализировав, характеристики и услуги, гостиниц города Костомукша рейтинговым методом, был разработан ряд мероприятий, способных стимулировать конкурентоспособность гостиничного предприятия «Фрегат»:

Мероприятие № 1. Разработка рекламы на городской радиостанции.

Гостиничный комплекс размещает рекламу только в социальной сети через интернет. Но, обо всех акциях и проведений мероприятий из интернета могут узнать не все, например, пожилые люди. Они привыкли узнавать о всех новостях либо через телевизор, либо радио.

В Костомукше закрыли городской канал, на котором раньше размещали объявления, поэтому радиостанция - наиболее эффективный способ для распространения информации в городе.

Мероприятие № 2. Размещение остановочного пункта регулярных перевозок возле гостиничного комплекса.

Добраться до автокемпинга для обычной прогулки по территории сложно. Требуется транспортное средство. Есть возможность добраться на автобусах, но из-за отсутствия остановочного пункта, автобусы туда не ездят.

Именно поэтому предлагается оставить обращение в администрацию Костомукшского городского округа для установки остановочного пункта возле гостиницы «Фрегат».

Мероприятие № 3. Разработка программы мотивации для работников гостиничного комплекса.

В гостиничном комплексе «Фрегат» отсутствуют программа мотивации для своих сотрудников, в связи с этим и происходит высокая текучесть кадров.

Для понижения текучести кадров и повышения желания сотрудников работать, необходимо создать программу мотивации и поощрений.

Самые распространенные программы мотивации и поощрений для персонала включают: бесплатное питание, обучение на рабочих местах, регулярные денежные премии.

Таким образом, составим программу мотивации, на которую могут ориентироваться как работодатели гостиницы, так и сотрудники.

Мотивация и поощрения персонала гостиничного комплекса «Фрегат»:

1. Обучение персонала (повышение квалификации каждого сотрудника, поездки на курсы, прохождение курсов на дистанционном обучении);

2. Медицинская страховка (бесплатное лечение и прохождение диагностики в частных клиниках);

3. Премирование за хорошую работу (премия раз в квартал, 13-я зарплата в конце года или разовые поощрения за конкретные достижения)

4. Детские путевки в различные лагеря;

5. Посещение аквапарка города (бесплатное посещение аквапарка города сотруднику).

Таким образом, был предложен ряд мероприятий, нацеленный на стимулирование конкурентоспособных преимуществ компании.

Заключение

При выполнении курсового проекта была поставлена цель исследования - разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия на примере гостиничного комплекса «Фрегат».

Для достижения данной цели были решены следующие задачи исследования:

* изучено понятие конкурентоспособности организации;

* раскрыты понятие и стадии жизненного цикла;

* изучена продуктовая стратегия гостиничных предприятий;

* рейтинговым методом проведен анализ конкурентоспособности гостиницы;

* разработаны мероприятия, повышающие конкурентоспособность деятельности гостиницы.

В ходе решения первой задачи ознакомились с понятием конкурентоспособности. Конкурентоспособность гостинично-ресторанного комплекса представляет собой некоторые преимущества компании в отношении конкурентов, которыми она располагает, развивает их и использует.

Раскрыв понятие жизненного цикла и его стадии выяснили, что жизненный цикл организации - это модель развития организации во времени.

При этом количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации.

При изучении продуктовой стратегии стало понятно, что это комплекс маркетинговых решений и действий, направленных на формирование продуктов с заданными потребительскими свойствами, которые способны удовлетворять потребности клиентов.

После проведения анализа рейтинговым методом заметили, что автокемпинг «Фрегат» занял 2-ое место по сумме характеристик, а при ранжировании критериев третье.

В конечном итоге разработали рекомендации, которые могут позволить увеличить конкурентоспособность гостиничного предприятия «Фрегат».

Список использованных источников

1. Жуков, А. В. Обеспечение конкурентоспособности гостиничных услуг на основе применения инсентив-программ : дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 / А. В. Жуков ; Гос. университет упр. -- М., 2014. -- 172 с.

2. Мезоэкономика развития : монография / под ред. чл.-корр. РАН Г. Б. Клейнера. -- М. : Наука, 2011. -- 236 с.

3. Чудновский, А. Д. Управление индустрией туризма России в современных условиях : учебник / А. Д. Чудновский, М. А. Жукова. -- М. : КноРус, 2010. -- 416 с.

4. Постюшков, А.В. Методика рейтинговой оценки предприятий / А.В. Постюшков // Имущественные отношения в Российской Федерации. - 2003, №1-С.56.

Интернет - ресурс:

5. https://www.fd.ru/articles/159614-jiznennyy-tsikl-organizatsii-stadii-modeli

6. https://studbooks.net/58912/turizm/formirovanie_produktovo-rynochnoy_strategii

7. https://hoteladvisors.ru/blog-2/Matematika-dlya-Otelerov-Protsenty-i-doli/

Приложение А

Таблица 5 - Критерии конкурентоспособности гостиниц и их ранжирование

Параметры	Критерии	Знак	Вес
1. Место расположения	- центр города -экологическая часть города - развитость инфраструктуры - историческая часть города - деловой центр города		0,15 0,1 0,25 0,2 0,3
2. Класс гостиницы	- 1* - 2* - 3* - 4* - 5*		0,05 0,15 0,1 0,2 0,5
3. Наличие вблизи объектов социально-культурного сервиса	- остановка - магазин - аптека - отделение банка, банкоматы - кафе - спортивные сооружения - салон красоты - автовокзал - жд вокзал		0,02 0,08 0,1 0,15 0,1 0,05 0,3 0,1 0,1
4. Номерной фонд	- менее 50 номеров - от 50 до 100 номеров - от 100 до 200 номеров и более		0,2 0,3 0,5
5. Тип номеров в гостинице	- одноместный - двуместный - люкс - апартаменты - полулюкс		0,1 0,15 0,2 0,25 0,3
6. Наличие предприятий общественного питания	- ресторан - бар - столовая - кафе		0,5 0,3 0,1 0,1
7.Организация мероприятий в гостинице	- банкеты - дни рождения - корпоративы - свадьба - выпускной - семинар - конференции - деловые встречи - экскурсионное обслуживание		0,12 0,08 0,05 0,01 0,05 0,15 0,1 0,15 0,15
8. Реклама	- Телевидение - радио - печатные издания - интернет - отзывы клиентов		0,3 0,1 0,15 0,4 0,05
9. Текучесть кадров	- низкая - средняя - высокая		0,5 0,3 0,2
10. Услуги за дополнительную плату	- конференц-зал - интернет в номере - сауна, баня - обслуживание в номерах - салон красоты - платное ТВ - вызов такси - сейф в номере - фитнес центр - детская комната - бассейн - химчистка - прачечная - гладильная - камера хранения - массаж		0,1 0,03 0,07 0,02 0,18 0,01 0,06 0,03 0,1 0,05 0,05 0,04 0,03 0,03 0,18 0,02
11. Основные услуги предоставляемые гостиницей	- телефон в номере - поднос багажа - кабельное ТВ - парковка - лифт - фен в номере - заказ билетов - номера для некурящих - кондиционер в номере - банкомат - мини-бар - размещение с животными - номера для инвалидов - холодильник в номере - музыкальный центр в номере - медицинский центр - бильярд - боулинг - питание		0,01 0,04 0,01 0,04 0,02 0,01 0,07 0,03 0,05 0,12 0,03 0,07 0,1 0,02 0,01 0,08 0,05 0,04 0,2

Приложение Б

Таблица 7 - Аналитический метод конкурентоспособности средних гостиниц третьего класса «Норд», «Хозяюшка», «Оазис», «Фрегат»

Параметры	Критерии	Весомость параметра (А)	«Норд»	«Хозяюшка»	«Оазис»	«Фрегат»
			Р1	А1*Р1	Р2	А2* Р2	Р3	А3* Р3	Р4	А4* Р4
1) место расположения	- центр города	0,15	0,15	0,0225	0,15	0,0225	0	0	0	0
	экологическая часть города	0,1	0	0	0	0	0	0	0	0
	- набережная	0,25	0	0	0	0	0,25	0,0625	0	0
	-историческая часть города	0,2	0	0	0	0	0	0	0	0
	- деловой центр города	0,3	0	0	0	0	0	0	0	0
2) класс гостиницы	-1*	0,05	0	0	0	0	0	0	0	0
	-2*	0,15	0	0	0	0	0	0	0	0
	-3*	0,1	0,1	0,01	0,1	0,01	0,1	0,01	0,1	0,01
	-4*	0,2	0	0	0	0	0	0	0	0
	-5*	0,5	0	0	0	0	0	0	0	0
3)Наличие вблизи объектов социально культурного сервиса	-остановка	0,02	0,02	0,0004	0,02	0,0004	0,02	0,0004	0	0
	- магазин	0,08	0,08	0,0064	0,08	0,0064	0	0	0	0
	-аптека	0,1	0,1	0,01	0,1	0,01	0	0	0	0
	- отделение банка, банкоматы	0,15	0,15	0,0225	0,15	0,0225	0	0	0	0
	-кафе	0,1	0,1	0,01	0,1	0,01	0,1	0,01	0,1	0,01
	-спортивные сооружения	0,05	0	0	0	0	0	0	0	0
	- салон красоты	0,3	0	0	0,3	0,09	0	0	0	0
	- автовокзал	0,1	0,1	0,01	0	0	0	0	0	0
	-жд вокзал	0,1	0	0	0	0	0	0	0,1	0,01
4)Номерной фонд	- менее 50 номеров	0,2	0,2	0,04	0,2	0,04	0,2	0,04	0,2	0,04
	-от 50 до 100 номеров	0,3	0	0	0	0	0	0	0	0
	- от 100 до 200 номеров	0,5	0	0	0	0	0	0	0	0
5)Тип номеров в гостинице	- одноместный	0,1	0,1	0,01	0,1	0,01	0,1	0,01	0,1	0,01
	-двуместный	0,15	0,15	0,0225	0,15	0,0225	0,15	0,0225	0,15	0,0225
	- люкс	0,2	0,2	0,04	0	0	0,2	0,04	0	0
	-апартаменты	0,25	0	0	0	0	0	0	0	0
	- полулюкс	0,3	0	0	0	0	0	0	0	0
6) Организация мероприятий в гостинице	- банкеты	0,12	0,12	0,0144	0	0	0,12	0,0144	0,12	0,0144
	-дни рождения	0,08	0,08	0,0064	0	0	0,08	0,0064	0,08	0,0064
	- корпоративы	0,05	0,05	0,0025	0	0	0,05	0,0025	0,05	0,0025
	- свадьба	0,01	0,01	0,0001	0	0	0,01	0,0001	0,01	0,0001
	-выпускной	0,05	0,05	0,0025	0	0	0,05	0,0025	0,05	0,0025
	-семинар	0,15	0	0	0	0	0	0	0,15	0,0225
	-конференции	0,1	0	0	0	0	0	0	0,1	0,01
	-деловые встречи	0,15	0,15	0,0225	0	0	0	0	0,15	0,0225
	-экскурсионное обслуживание	0,15	0,15	0,0225	0	0	0	0	0,15	0,0225
7) Наличие предприятий общественного питания	- ресторан	0,5	0,5	0,25	0	0	0,5	0,25	0,5	0,25
	-бар	0,3	0,3	0,09	0	0	0,3	0,09	0,3	0,09
	-столовая	0,1	0	0	0,1	0,01	0	0	0	0
	- кафе	0,1	0	0	0	0	0	0	0,1	0,01
8) Реклама	-телевидение	0,3	0	0	0	0	0	0	0	0
	-радио	0,1	0	0	0	0	0	0	0	0
	-печатные издания	0,15	0,15	0,0225	0,15	0,0225	0,15	0,0225	0,15	0,0225
	-интернет	0,4	0,4	0,16	0,4	0,16	0,4	0,16	0,4	0,16
	-отзывы клиентов	0,05	0	0	0	0	0	0	0	0
9)Текучесть кадров	-низкая	0,5	0,5	0,25	0	0	0	0	0	0
	-средняя	0,3	0	0	0,3	0,09	0,3	0,09	0	0
	-высокая	0,2	0	0	0	0	0	0	0,2	0,04
10)Услуги за дополнительную плату	-конференц зал	0,1	0	0	0	0	0	0	0,1	0,01
	-интернет в номере	0,03	0,03	0,0009	0,03	0,0009	0,03	0,0009	0,03	0,0009
	- сауна, баня	0,07	0	0	0	0	0	0	0,07	0,0049
	-обслуживание в номерах	0,02	0,02	0,0004	0	0	0,02	0,0004	0	0
	-салон красоты	0,18	0	0	0	0	0	0	0	0
	-платное ТВ	0,01	0	0	0	0	0	0	0	0
	-вызов такси	0,06	0,06	0,0036	0,06	0,0036	0,06	0,0036	0,06	0,0036
	-сейф в номере	0,03	0	0	0	0	0	0	0	0
	-фитнес центр	0,1	0	0	0	0	0	0	0	0
	-детская комната	0,05	0	0	0	0	0	0	0	0
	-бассейн	0,05	0	0	0	0	0	0	0	0
	-химчистка	0,04	0,04	0,0016	0	0	0,04	0,0016	0,04	0,0016
	-прачечная	0,03	0,03	0,0009	0,03	0,0009	0,03	0,0009	0,03	0,0009
	-гладильная	0,03	0	0	0	0	0	0	0,03	0,0009
	-камера хранения	0,18	0	0	0	0	0	0	0	0
	-массаж	0,02	0	0	0	0	0	0	0	0
11.Основные услуги предоставляемые гостиницей	-телефон в номере	0,01	0,01	0,0001	0,01	0,0001	0,01	0,0001	0,01	0,0001
	-поднос багажа	0,04	0	0	0	0	0	0	0	0
	-кабельное ТВ	0,01	0,01	0,0001	0,01	0,0001	0,01	0,0001	0,01	0,0001
	-парковка	0,04	0,04	0,0016	0,04	0,0016	0,04	0,0016	0,04	0,0016
	-лифт	0,02	0	0	0	0	0	0	0	0
	-фен в номере	0,01	0,01	0,0001	0,01	0,0001	0,01	0,0001	0,01	0,0001
	-заказ билетов	0,07	0,07	0,0049	0,07	0,0049	0,07	0,0049	0,07	0,0049
	-номера для некурящих	0,03	0	0	0	0	0	0	0	0
	-кондиционер в номере	0,05	0,05	0,0025	0,05	0,0025	0,05	0,0025	0,05	0,0025
	-банкомат	0,12	0	0	0	0	0	0	0	0
	-мини-бар	0,03	0,03	0,0009	0	0	0,03	0,0009	0	0
	-размещение с животными	0,07	0	0	0	0	0	0	0,07	0,0049
	- номера для инвалидов	0,1	0	0	0	0	0	0	0	0
	-холодильник в номере	0,02	0,02	0,0004	0	0	0	0	0,02	0,0004
	-музыкальный центр в номере	0,01	0	0	0	0	0	0	0	0
	-медицинский центр	0,08	0	0	0	0	0	0	0	0
	-бильярд	0,05	0	0	0	0	0	0	0	0
	-боулинг	0,04	0	0	0	0	0	0	0	0
	-питание	0,2	0,2	0,04	0	0	0,2	0,04	0,2	0,04
Итого		4,53	1,11	2,71	0,54	3,68	0,89	4,10	0,86

Размещено на Allbest.ru