Розробка проекту створення нового напряму бізнесу на базі існуючого підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Розробка проекту створення нового напряму бізнесу на базі існуючого підприємства»



Зміст

1. Теоретичні та методичні основи бізнес-планування

1.1 Сутність і роль бізнес-планування

1.2 Особливості складання основних розділів бізнес-плану

2. Формування та реалізація нового напрямку діяльності підприємства

Висновки

Список використаних джерел



1. Теоретичні та методичні основи бізнес-планування

Розробка бізнес-плану

Підприємства, зацікавлені в одержанні фінансування, практично у всіх випадках повинні розробити й представити на розгляд у фінансово-кредитну установу заявку на одержання кредиту й обґрунтований бізнес-план.

Бізнес-план - це план розвитку підприємства, необхідний для освоєння нових сфер діяльності, створення нових видів бізнесу.

Вдало розробивши бізнес-план, можна знайти надійний інструмент у змаганні з конкурентами й у розширенні свого власного справи.

План, що повинний скласти кожен потенційний підприємець. У цьому документі міститься вся інформація про товар (чи послугу), що збирається пропонувати нова компанія, ринковий потенціал, можливу конкуренцію (продукти-замінники), ресурси, необхідні для виробництва (персонал, приміщення, устаткування, матеріали, техніка і т.д.), необхідний капітал (інвестиції, операційні ресурси) і наявний капітал, потреби у фінансах ("посівний"/венчурний капітал, позики, гранти), заплановану оборотність засобів і результати діяльності за 3-5 років. Цей документ включає всю інформацію про те, як повинний розвиватися бізнес, і є абсолютно необхідним для контролю прогресу розвитку підприємства.

1.1 Сутність і роль бізнес-планування

Бізнес-план створює можливість оцінити життєздатність підприємства в умовах конкуренції, дає орієнтири для першочерговий діяльності, служить аргументом для одержання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів.

Практика свідчить, що на сучасному етапі розвитку підприємництва в Україні бізнес-план найбільше потрібний підприємцям, які сподіваються залучити іноземні інвестиції, оскільки більшість іноземних інвесторів віддають перевагу традиційної схемі виділення коштів, вирішальним моментом яке є розгляд бізнес-плану.

Бізнес-планування допомагає підприємцеві вирішити деякі важливі проблеми:

визначити ступінь життєздатності й майбутньої стійкості підприємства, зменшити ступінь ризику підприємницької діяльності;

конкретизувати перспективи бізнесу у вигляді системи кількісних і якісних показників розвитку;

привернути увагу й інтерес, забезпечити підтримку з боку потенційних інвесторів фірми;

одержати досвід планування, розвити перспективний погляд на свою компанію і її робітниче середовище.

Досвід багатьох процвітаючих компаній промислових країн показує, що в умовах ринку з його твердою конкуренцією планування господарсько-виробничої діяльності є найважливішим, якщо не головною умовою їхньої виживаності, економічного росту й процвітання. На практиці застосовується стратегічне, довгострокове, короткострокове, а також поточне планування.

У своїй поточній діяльності підприємства й організації часто зіштовхуються з питаннями по підготовці бізнес-плану. Бізнес-план потрібний там, де плануються якісь зміни в компанії, що вимагають фінансових вкладень (одержання кредитів, вкладення власних коштів). З одного боку, ніхто не дасть гроші просто так - без інформації про напрямки їхнього використання, строках і гарантіях повернення. З іншого боку, перш ніж брати гроші необхідно оцінити наскільки вони "дешеві", за рахунок чого можливо їх повернути і як швидко (навіть якщо вкладаються власні кошти). На ці й інші питання покликаний відповісти бізнес-план.

Бізнес-план - це документ, у якому втримується необхідна інформація про інвестиційний проект. Розробка такого документа - це комплексний процес, що зажадає об'єктивної оцінки всієї інформації, необхідної для його підготовки. Бізнес-план може бути використаний як внутрішній документ при плануванні діяльності і як комерційна пропозиція для зовнішньої сторони - інвестора, кредитора. В останньому випадку бізнес-план служить обґрунтуванням того, що існують реальні можливості досягнення поставлених у ньому цілей і компанія досить компетентна для їхнього досягнення й здатна відповідати за своїми обов'язками.

1.2 Особливості складання основних розділів бізнес-плану

Розробка бізнес-плану

Стандартної форми бізнес-плану не існує, але у всіх випадках він повинен містити характерну інформацію, необхідну для ухвалення рішення про можливість фінансування підприємства.

Кожний бізнес-план має свої особливі риси в залежності від того, у якій сфері починає працювати підприємець, який капітал він хоче одержати від банку або інвестиційної компанії.

Незалежно від сфери діяльності й особливостей компанії, що готовить бізнес-план, можна відзначити кілька стандартних етапів, які необхідно послідовно пройти при його розробці:

1. Визначення мети написання бізнес-плану

Як правило, ціль бізнес-плану визначається переліком проблем, які покликаний вирішити бізнес-план.

2. Чітке визначення кола читачів бізнес-плану

Варто чітко представляти, чи готується бізнес-план для внутрішнього використання персоналом підприємства або ж він призначений для вивчення іншими особами, яких фірма хотіла би бачити як своїх інвесторів - майбутні акціонери, комерційні банки, венчурні капіталісти й ін.

3. Збір інформації, необхідної для написання бізнес-плану

На цьому етапі необхідно виявити джерела необхідної для розробки бізнес-плану інформації й нагромадити певний стартовий масив інформації для початку роботи над бізнес-планом.

4. Вибір структури бізнес-плану й безпосереднє написання тексту пояснювальної записки

Приблизна структура бізнес-плану

Глибина пророблення бізнес-плану залежить від обсягу запитуваного фінансування. У випадку малого бізнесу деякі деталі бізнес-плану можуть бути опущені або викладені в скороченому обсязі. Бізнес-плани, призначені для внутрішнього користування (тобто для планування й прогнозу діяльності підприємства), можуть бути яке в чому спрощені.

Універсальною основою будь-якого бізнес-плану, на яку можуть накладатися різні додаткові аспекти, є наступні розділи:

I. Короткий опис проекту

II. Опис компанії (підприємства)

III. Аналіз ринку

IV. Проект

V. План впровадження проекту

VI. Додатки.

Тепер розглянемо докладніше рекомендоване утримування частин бізнес-плану.

1. Короткий опис проекту

Короткий опис проекту (резюме) складається, як правило, уже після того, як закінчена розробка всього бізнес-плану, однак розміщається саме на початку документа. Воно повинне містити:

1. мета проекту,

2. структуру,

3. фінансові потреби й переваги проекту,

4. графік повернення позикових коштів,

5. резюме.

У резюме для того, щоб зацікавити потенційного партнера, необхідно довести, що саме його справа буде мати успіх.

Анотація - своєрідна візитка майбутнього справи, тому необхідно чітко й переконливо викласти головні положення проекту, а саме: ціль, тобто чим буде займатися підприємство або організація (товар або послуга і її перевага), скільки коштів необхідно для його діяльності, фінансові прогнози, прогноз попиту на його продукцію або послуги, і чому підприємець думає, що його справа буде мати успіх.

У цьому розділі представляється й загальна інформація:

повна назва й адреса підприємства;

спонсори проекту - прізвища людей, притягнутих до проекту і їхньої координати;

місце розташування;

суть пропонованого проекту (кілька фраз щодо мети проекту);

обґрунтування проекту (коротко пояснити, чому проект буде мати економічний резон);

прогнозовані фінансові результати (опис загальної вартості проекту, очікуваних результатів проекту й строків погашення позик);

короткий опис ринку (опис ринкових можливостей, які буде використати Ваш проект і головний аргумент - чому проект буде успішним, незважаючи на наявні товари й послуги, задовольняючі потреби вибраного сегмента ринку).

II. Опис компанії (підприємства)

У цьому розділі необхідно докладно описати Ваше підприємство, щоб переконати інвестора або потенційного партнера, що Ваша компанія дієздатна, має налагоджене виробництво й здатна приносити прибуток

У цьому розділі приводяться:

Загальний опис компанії і її комерційної діяльності

Дата створення компанії і її юридична форма; що компанія виготовляє й (або) які послуги робить; коротка історія підприємства; власники й акціонери, кількість працівників; збут, прибуток і обсяг виробництва за минулі два-три року.

Управлінський апарат і персонал

Необхідно надати коротку характеристику менеджерів, період їхньої роботи в компанії, утворення, кваліфікація й досвід роботи в даної галузі.

Основні групи вироблених продуктів і послуг

Варто описати основні групи продуктів або послуг, які компанія виготовляє й реалізує, місце компанії на ринку; охарактеризувати головних клієнтів компанії; описати динаміку збуту товарів і послуг протягом останніх двох-трьох років діяльності.

Маркетинг

Описати схему поширення товарів; принципи ціноутворення; рекламну діяльність фірми; методи стимулювання продажу; сервісні послуги компанії (гарантійне обслуговування й ін.); формування компанією суспільної думки.

Структура й виробництво компанії

Опис інфраструктури включає територію, опис землі й споруджень; устаткування (кількість, тип, технічний стан, вік і ступінь зношування); балансову й залишкову вартість, а також ринкову ціну приміщень і устаткування компанії; наявність сертифікатів, спеціальних дозволів і ліцензій.

Виробництво компанії

У цьому розділі необхідно загалом освітити процес виробництва основний продукції компанії, а також дати відповідь на наступні питання: де буде виготовлятися товар (на діючому підприємстві або це буде нове підприємство); які виробничі можливості підприємства; де, у якій кількості, за якими цінами необхідно здобувати сировину й матеріали, яка репутація постачальників сировини, їхній досвід роботи; наявність виробничих відходів, токсичних речовин і їхнє розміщення. Для відповіді на ці питання необхідно проаналізувати стан справ з попередженням на 2-3 року. У заключній частині цього розділу необхідно знайти місце для розрахунку розмірів видатків на охорону навколишнього середовища, тому що це є необхідною умовою подальшого перетворення бізнес-плану в діюче підприємство.

Фінансовий стан підприємства

Необхідно розглянути фінансові результати останніх двох-трьох років діяльності підприємства, проаналізувати тенденцію збуту, пояснити причини появи особливо високих або низьких показників, пояснити тенденцію прибутковості, показати баланс між заборгованостями й акціонерним капіталом і ін. Необхідно врахувати, що з 1 січня 1998 року українські банки перейшли на міжнародну систему бухгалтерського обліку й фінансові результати діяльності підприємства відображають уже в цьому стандарті. Тому бажано представити хоча б два фінансових документи - звіт про доходи за минулий рік і баланс на початок і кінець поточного року. Важливим пунктом в цьому розділі є кредитна історія підприємства. Варто написати, чи одержувало підприємство раніше (протягом останніх двох-трьох років) кредити, якщо одержувало, то які суми, у яких кредитних установах, на який строк, чи були кредити повернуті вчасно, чи має компанія заборгованості по кредитах на даний момент і ін. Істотну роль для одержання нового кредиту можуть зіграти відкликання й рекомендації кредитних організацій, з якими компанія співробітничала раніше. Такі документи, як правило, включаються в бізнес-план.

Висновки

Необхідно підкреслити найдужчі сторони компанії і її слабкі сторони, можливі шляхи їх усунення.

III. Ринок

У цьому розділі проводиться аналіз стану галузі, у якій фірма має намір працювати.

Типовий процес дослідження ринку включає чотири етапи:

визначення необхідної інформації для аналізу;

пошук і збір даних;

аналіз даних;

план заходів, що дозволяють використати ці дані.

Важливо правильно сформулювати ідею проекту з обліком дійсного стану справ у галузі, щоб інвестор позитивно оцінив шанси нового підприємства в порівнянні з іншими. Для цього в бізнес-плані рекомендується провести короткий історичний екскурс, дати аналіз поточного положення справ у сфері діяльності й визначити тенденції її розвитку.

Цей розділ вимагає комплексного розгляду наступних питань: визначення кола споживачів, прогноз їх платоспроможного попиту;

прогноз цін;

прогноз обсягів реалізації;

вивчення динаміки продажу в галузі;

вивчення можливостей, переваг, недоліків потенційних конкурентів, резервів їхнього випередження;

скільки нових фірм виникало в цій галузі за останні роки;

кількість нових продуктів, що вийшли на ринок; аналіз можливостей і погроз ринку.

Опис ринку

Розробляючи прогноз споживання, необхідно визначити, що із клієнтурних ринків буде зацікавлений у Вашім товарі. Таких ринків може бути п'ять:

споживчий ринок - окремі особи й господарства, які можуть здобувати товари й послуги для особистого користування;

ринок виготовлювачів - підприємства, що купують товари й послуги для використання в процесі виробництва;

ринок посередників - підприємства, що купують товари й послуги з метою їхнього перепродажу;

ринок державних установ-організацій, товари, що купує, і послуги з метою їх використання в сфері комунальних послуг;

міжнародний ринок - закордонні покупці, включаючи закордонних споживачів, виготовлювачів, посередників і державні установи.

Необхідно провести сегментування ринку, те їсти визначити ту групу споживачів, на яку орієнтований товар. Підставою для сегментування є певні ознаки: потреби, рівень доходів, географічне розташування, споживчі ознаки.

Бажано описати недавню історію ринку, на якому працює компанія, а також дати приблизну поточну й прогнозовану (на 2-3 року) місткість ринку в товарному й грошовому вираженні.

Тенденції ринку

Необхідно описати сьогоднішній стан ринку в таких сферах, як ринковий попит, включаючи платоспроможність і поводження основних груп клієнтів; ринкові поставки необхідних товарів, включаючи самі типові канали поширення; основні типи товарів, політика цін і платежів.

Варто визначити будь-які політичні, економічні, технологічні й соціальні тенденції, які можуть істотно вплинути на стан ринку в найближчі 2-3 року, а також спрогнозувати результат впливу цих тенденцій.

У цьому розділі варто зробити аналіз конкурентів компанії: визначити основні типи конкурентів (прямі конкуренти, потенційні конкуренти, товари-субститути), для кожного типу назвати конкретних конкурентів, дати їх коротку характеристику, виявити основні сильні й слабкі сторони.

Ризики

Необхідно розглянути основні можливості, які можуть бути основою успіху проекту, а також основних погроз, пов'язаних з ринкової середовищем, і вказати, як можна зменшити їхній вплив.

IV. Сутність пропонованого проекту

Розділ "Опис проекту" дає можливість підприємцеві переконати інвестора в тім, що:

проект має сенс;

проект буде приносити прибуток;

Ви добре знаєте ту сферу, у якій мають намір працювати;

Ви продумали всі фактори, що впливають на проект;

Ваш діючий бізнес перебуває в задовільному стані;

Ви не забуваєте про інтереси партнерів і інвесторів.

Опис і логічне обґрунтування проекту

Необхідно описати ідею проекту: його ціль і сферу діяльності, у яку пропонується впровадити проект; яку продукцію або товар Ви будете випускати, які послуги робити, або яку діяльність здійснювати (виготовляти нову продукцію, поліпшувати існуючу продукцію, поліпшувати діяльність, купувати й продавати, модернізувати підприємство, приміщення й устаткування), дати логічне обґрунтування проекту, тобто пояснити, у чому цей план має сенс.

Призначення коштів і джерела фінансування проекту

У цьому розділі необхідно викласти план одержання коштів для створення або розширення підприємства, тобто вказати: скільки необхідно коштів для реалізації даного проекту; джерела одержання коштів; очікуваний строк повернення вкладених коштів і одержання інвесторами прибутку.

Дайте короткий опис вартості проекту по таким категоріям:

нові закупівлі (земля, приміщення й спорудження, включаючи транспортування, страхування, установку й будівництво);

поліпшення інфраструктури;

збільшення оборотних коштів (початкові видатки, додаткові запаси сировини й готових виробів, нові адміністративні видатки й видатки на маркетинг і збут);

непередбачені видатки проекту (приблизно 15-20% суми перших трьох категорій видатків).

Якщо підприємство планує покупку устаткування, необхідно додатково вказати його кількість, тип, виготовлювача встаткування, а також у кого й на яких умовах воно буде придбано.

Особлива увага варто приділити джерелам, за рахунок яких буде здійснюватися фінансування проекту. Джерела необхідно розподілити на кілька категорій, наприклад:

власні кошти компанії (наявні й плановані);

зовнішнє фінансування (грошові й товарні кредити, інвестиції).

Умови фінансування й застава

Розглядаючи умови фінансування проекту, варто точно вказати обсяг необхідного кредиту, а також докладно розробити графіки його одержання й погашення.

Необхідно визначити:

умови кредитування: сума необхідного кредиту; графік погашення кредиту; строк кредиту або позики; процентна ставка; пільговий період для погашення кредиту (позики); умови виплати основної суми позики й відсотків;

ринкова вартість станового забезпечення, яке пропонується для гарантування позики, за результатами експертної оцінки майна.

Прибутковість проекту

Цей розділ бізнес-плану розробляється з метою узагальнення картини попередніх складових частин плану, однак представляє їх в оцінному вираженні. Розрахунки фінансового плану дозволяють дійти висновку про реальність проекту з економічної точки зору. Це також дозволить передбачати проблеми й зрівняти реальний хід справ с запланованим.

Найчастіше прогноз робиться на три роки, причому на перший рік дається помісячна розбивка, на другий - поквартальна, а за третій рік представляються загальні результати за 12 місяців.

Розділ містить у собі кілька документів, а саме:

прогноз обсягу реалізації;

прогнозований звіт про доходи підприємства;

прогнозований баланс;

звіт про рух грошових коштів;

динаміка зміни основних фінансових коефіцієнтів.

Прогноз обсягу реалізації дає подання про тої частини ринку, на яку розраховує підприємство. Цей документ складається на підставі вивчення ситуації на ринку.

Звіт про доходи підприємства містить:

надходження від продажу товарів (реалізації послуг);

видатки на виробництво товарів;

загально-виробничі видатки (по видах);

відрахування в бюджет;

чистий прибуток.

Звіт про рух грошових коштів - це документ, за допомогою якого можна оцінити рух коштів при реалізації проекту з розбивкою за часом (а саме: скільки коштів необхідно до початку реалізації й при виконанні роботи). Головна мета цього звіту - переконатися в можливості забезпечення синхронності надходження й витрати грошей, а також перевірити можливість ліквідності справи у випадку необхідності.

Динаміка зміни основних фінансових коефіцієнтів показує, як змінюються в процесі реалізації проекту основні фінансові коефіцієнти:

коефіцієнт валового прибутку;

коефіцієнт операційного прибутку;

коефіцієнт чистого прибутку;

коефіцієнт швидкої ліквідності;

коефіцієнт співвідношення власних і притягнутих коштів;

коефіцієнт погашення кредиторської заборгованості й ін.

Варто докладно описати допущення, в відповідності з якими Ви розробляли прогноз базового варіанта реалізації проекту, докладно розглянути показники прибутковості й показники ліквідності проекту.

Розрахунок крапки беззбитковості проекту (Бажано зробити розрахунок крапки беззбитковості проекту в товарному й грошовому вираженні).

Оцінка ризику

Про ризик проекту необхідно говорити, тому що:

це покаже кредиторові, що Ви реально оцінюєте ситуацію;

це допоможе Вам передбачати ризик і зменшити його;

це буде сприяти розумінню кредитора, що Ви в стані виходити з важких умов.

Для більшості невеликих проектів аналіз ринку проводиться строго експертними методами, те є способом оцінювання. Найважливіше в цьому випадку - уміння розроблювача бізнес-плану заздалегідь передбачати всі можливі види ризику. Ризики можна кваліфікувати по джерелах виникнення - господарський, пов'язаний з особистістю людини, і пов'язаний із природними факторами. Спектр ризиків досить широкий - від пожеж, землетрусів, міжнаціональних конфліктів до знеструмлення встаткування й т.д.

Виходячи з певної ймовірності виникнення небажаних ситуацій, необхідно побудувати діяльність таким образом, щоб як можна зменшити ризик і залежні від нього втрати в майбутньому.

Необхідно також зробити так званий аналіз чутливості проекту. Він складається в тім, що крім прогнозованих фінансових результатів, розрахованих для базового варіанта, провадиться такий же самий розрахунок ще для двох крайніх випадків:

розрахунок по найгіршому сценарії - випадок, при якому зовнішні фактори максимально заважають здійсненню проекту;

розрахунок по найкращому сценарії - випадок, при якому зовнішні фактори максимально сприяють реалізації проекту.

Результати аналізу чутливості в бізнес-плані можуть бути представлені в спрощеному виді (тобто менш деталізовано, чим для базового варіанта), повністю його можна включити в додатки до бізнес-плану.

По найгіршому сценарії реалізації проекту повинна забезпечувати таку прибутковість, що дозволила б компанії виконати свої обов'язку перед кредиторами й партнерами.

V. План впровадження проекту

У цьому розділі розробляється докладний покроковий план здійснення проекту. Цей план доцільно викласти у вигляді таблиці.

У цьому плані необхідно вказати всі ключові події, що є заставою успішного здійснення проекту, наприклад, строк підписання договору про надання кредиту, строк одержання першого траншу й ін.

Необхідно також визначити будь-яке зовнішнє вплив фактору часу на проект (наприклад, задаток губиться, або повна виплата не отримана протягом певного періоду часу).

VI. Додатки

У додатки до бізнес-плану включається вся найважливіша інформація, що не ввійшла в пояснювальну записку: повні резюме менеджменту компанії; копії фінансових звітів компанії; рекомендаційні листи від кредиторів, у яких компанія раніше одержувала кредити; копії договорів, пов'язаних з реалізацією проекту; копії ліцензій, авторських посвідчень і ін.

Висновки: Підприємцеві, що вирішив почати підготовку бізнес-плану, призначеного для одержання зовнішнього фінансування (для контактів з партнерами), необхідно чітко зрозуміти два таких важливих моменту:

розробка бізнес-плану - тривалий і трудомісткий процес, що вимагає зосередження зусиль усього персоналу компанії. Процес розробки професійно виконаного бізнес-плану займає багато часу й вимагає залучення, як правило, декількох кваліфікованих фахівців;

процес ухвалення рішення (час із моменту подачі бізнес-плану на розгляд до прийняття кредитором або інвестором рішення) про фінансуванні проекту вимагає досить більших витрат часу.

Для підприємця існує дві альтернативи при розробці бізнес-плану: розробити бізнес-план самотужки або залучити для виконання бізнес-плану консультантів-фахівців.

У процесі ухвалення рішення по цьому питанню підприємцеві необхідно враховувати, що для розробки конкурентоспроможного бізнес-плану його розроблювач повинен володіти повною й вичерпною інформацією про діяльність компанії, без цього бізнес-план не буде точно відображати стан справ, і наслідку реалізації проекту по такому бізнес-плані можуть бути катастрофічними для Вашої компанії.



2. Формування та реалізація нового напрямку діяльності підприємства

Одним із найважливіших процесів в науковій діяльності будь-якого підприємства і запорукою успішного інноваційного менеджменту є вибір правильної стратегії. Цей вибір для підприємства залежить від різних факторів: вид діяльності підприємства, організаційна структура, інноваційна діяльність, оцінка ринку та конкурентоспроможності на цьому підприємстві. Всі ці фактори були досліджені та проаналізовані у другій частині даної роботи.

Розробка інноваційної стратегії передбачає її формалізацію як інноваційної програми. У цьому необхідно встановити мету, завдання, процедури у межах інноваційних проектів, включених у програмі. Слід визначити ресурси, і тимчасові обмеження, як окремих інноваційних проектів, так всієї інноваційної програми. Щоб організаційно забезпечити виконання програми, потрібно сформувати організаційну структури управління інноваціями і «вбудувати» їх у організаційну структуру загального менеджменту підприємства, створити систему зовнішніх комунікацій з партнерами, споживачами та іншими зацікавленими сторонами.

Проектування інноваційної стратегії - це безперервний, динамічний процес, основу якого вибір потенційно успішного стратегічного становища підприємства. Вимоги до успішної інноваційної стратегії зводяться до наступних: вона повинна містити ясні директиви і тимчасові орієнтири, бути гнучкою, підтримуватися організаційним дизайном і корелювати із загальною корпоративною стратегією. Запорукою успішності інноваційної стратегії є її постійне вдосконалення [30].

Віднедавна компанія «Агролідер Європа» запровадила для фермерів програму з підтримки вирощування квасолі: надання насіннєвого матеріалу та перевірка його якості, безкоштовного агрономічного супроводу, необхідних препаратів для обробки і підживлення, а також контрактацію майбутнього врожаю за фіксованими цінами.

Для обрання стратегії підприємства важливо оцінити стан підприємства на різних рівнях За показниками першої групи (технічний рівень) можна побачити високу фондовіддачу (11,6), що для спрямованості підприємства на інноваційний розвиток є гарним показником.

Щодо ціни продукції, то можна сказати, що вони є дійсно оптимальними.

Щодо показників інноваційної активності підприємства, тут можна сказати, що вони є не на достатньому рівні. Але можна зауважити, що озброєність працівників є достатньо високою (6,98), тобто можна сподіватися, що в майбутньому покращення показників є можливим.

Для початку інноваційної стратегії визначимо основні цілі підприємства

Стратегічні цілі - це пріоритети, на досягненні яких підприємство має намір працювати у довгостроковій перспективі (наприклад, протягом 5-10 років). Стратегічні цілі рекомендовано щороку переглядати, з метою їх уточнення та актуалізації, враховуючи зміни внутрішніх або зовнішніх чинників. Стратегічні цілі повинні відповідати місії підприємства, його стратегічній концепції, цінностям та стратегічним напрямкам, які визначені з урахуванням сильних та слабких сторін підприємства, його можливостей та потенційних загроз. Стратегічні цілі покликані заохочувати бізнес до розширення та удосконалення, відповідно, вони повинні бути амбітними і мотивованими.

Стратегія є картою, яка допомагає підприємству зрозуміти, в якому напрямку воно рухається. Стратегія сприяє фокусуванню на досягненні поставлених цілей та дозволяє досягати таких цілей швидше та ефективніше.

Обрана стратегія передбачає створення принципово нового продукту або проекту. На базі досліджуваного підприємства функціонують дві наукові лабораторії (агрохімічна та мікро-бактеріологічна), які займаються перевіркою якості нішевих культур. Процес розробки стратегії складається з восьми етапів.

На етапі генерації ідей формується група спеціалістів з різних відділів підприємства. Проводяться засідання на яких застосовується метод мозкового штурму. Зважаючи на цілі підприємства всі пропонують різні ідеї. Другим логічним етапом є відбір ідей. Відбір може здійснюватися методом оціночної шкали. Для використання цього методу визначають перелік критеріїв оцінки і учасники засідання визначають важливість кожного критерію та показник кожного фактору для запропонованих ідей. І в кінці приходять до логічного вибору найкращих ідей. Після вибору відповідних ідей розробляється концепція та її перевірка. Концепція являє собою бізнес-план ідей. На цьому етапі важливо визначити тривалість відібраних проектів та завдання, що необхідні для їх реалізації.

Наступний етап розробки стратегії аналіз витрат. Розраховуються витрати по всіх завданнях і проектах в цілому. Проводиться оцінка можливої оптимізації витрат, пошук фінансування та інвестицій даних проектів. Далі розробляється стратегія маркетингу, потенційних клієнтів що до актуальності і їх безпосередній зацікавленості у проектах. Відділ маркетингу опрацьовує варіанти реклами та просування проектів на ринок.

Шостий етап створення інноваційної стратегії розробка проектів. На цьому етапі проводяться усі роботи по реалізації завдань, закупівля обладнання матеріалів, сертифікація, навчання персоналу, тощо. Після цього проводиться маркетингове дослідження описане нижче. Потенційно-зацікавленим особам надається тестовий варіант продукту чи послуги.

Отримавши який клієнт має залишити відгук. Коли маркетингове дослідження показало зацікавленість та попит, то можна переходити до етапу комерціалізації. Починається реалізація проектів, запускається виробництво та послуги, стартує маркетингова кампанія.

Інноваційна стратегія ТзОВ «Агролідер Європа» має наступальний характер тому передбачає низку принципово новаторських заходів. Для обрання кращих ідей застосовувався метод експертної оцінки.

На етапі генерації ідей було запропоновано низку інноваційних ідей:

1) Технічне переоснащення лабораторій;

2) Створення принципово нового продукту «Агрономічний супровід»;

3) Реалізація існуючих продуктів у новій галузі «Реєстрація нового сорту квасолі»

4) Надання послуг лабораторій клієнтам «Перевірка якості насінєвого матеріалу та води»

5) Створення наукового курсу на базі підприємства.

Експертами виступали головні спеціалісти підприємства: генеральний директор, фахівець-аналітик з досліджень, головний бухгалтер, завідуючі лабораторій, заступник директора з якості, заступник директора з комерційних питань та логіст.

За п'ятьма критеріями було обрано наступні проекти:

1) Технічне переоснащення лабораторій;

2) Надання послуг лабораторій клієнтам «Перевірка якості насінєвого матеріалу та води»;

3) Створення наукового курсу з агрономії для учнів та студентів на базі підприємства.

1) Технічне переоснащення лабораторій є початком реалізації усієї стратегії. Для проведення подальших запланованих проектів важливо підготувати лабораторії - забезпечити їх відповідним обладнанням та навчити персонал роботі з ним.

Важливим моментом для вдалої переакредитації лабораторій створення умов, що відповідають стандартам. Проконсультувавшись з керівниками лабораторій було виявлено що для цього потрібно закупити наступне обладнання у Хімтест Україна: 4 аквадистилятори по 60 000 грн, 4 автоклави по 50 000, 4 орбітальних шейкери для проведення аналізу кожен з яких коштує по 55 000 грн и 20 пробовідбірників кожен з яких коштує по 9000 грн. Крім того 200 скляних бутлів по 0,5 л по ціні 100 грн за шт. для стерилізованого відбору проб та 10 дозаторів по 5000 грн. Ціни на дане обладнання були обрані з 3 постачальників (Хімтест Україна, Система оптимум та Лабікс) і перевірені.

Загальна сума склала 900 000 грн.

Перелік головних заходів з реалізації ідей та завдань наступальної інноваційної стратегії

№ з/п Захід Термін

1.Технічне оновлення агрохімічних та бактеріологічних лабораторій

1.1. Аналіз технічних інновацій хіміко-лабораторного обладнання 1 місяць

1.2. Пошук постачальників та фінансування технічного переоснащення 5 місяців

1.3. Закупівля обладнання та навчання персоналу 6 місяців

2.Комерціалізація діяльності лабораторій

2.1. Організація підрозділу розробки заходу надання послуг лабораторії 1 місяць клієнтам

2.2. Підготовка та проведення сертифікації та акредитації лабораторій для 6 місяців даного типу діяльності

2.3. Проведення навчання для залученого персоналу 2 місяців

2.4. Аналіз конкурентоспроможності послуг що запропоновані 1 місяць

2.5. Маркетингова складова проекту 2 місяці

2.6. Реалізація проекту 3 місяці

3.Створення курсу практичної агрономії

3.1. Формування групи розробки інноваційного проекту 1 місяць

3.2. Розробка маркетингу даного проекту 5 місяців

3.3. Реалізація та запуск науково-практичного центру 3 місяці

2) Комерціалізація діяльності лабораторій.

На базі підприємства існує дві лабораторії, що відповідають за якість.

Попит на дані послуги росте, а пропозиції на ринку не встигають його задовольнити. Кожен день лабораторії ТзОВ «Агролідер Європа» займаються насіннєвого матеріалу та продукції, яка експортується. Відкривши свою діяльність для широкого кола споживачів підприємство має змогу розширити та комерціалізувати діяльність лабораторій, зокрема проводити й аналіз води.

Головним аспектом затрат у даному проекті є акредитація лабораторій для ведення даної діяльності, підготувати відповідні документи, успішно пройти перевірки та підтвердити кваліфікаційний рівень працівників. Згідно з новим стандартом ISO 13485:2016 всі хімічні та бактеріологічні лабораторії мають пройти переакредитацію до 01.03.2020 року, адже після даного строку всі діючі сертифікати відповідно до ДСТУ EN ISO 13485:2015 (EN ISO 13485:2012, IDT; ISO 13485:2003, IDT) перестануть бути дійсними.

Так як це обов'язково для всіх лабораторій то при походженні можна зробити перекваліфікацію для здійснення запланованої діяльності. За рахунок специфіки послуги можна охопити не тільки ринок Хмельниччини, а й клієнтів по всій Україні.

3) Створення курсу практичної агрономії.

На сьогоднішній день у всіх навчальних закладах середньої освіти викладають хімію та біологію, але більшість навчальних закладів дає можливість вивчати ці науки тільки теоретично. Це відбувається тому що, фінансування даних закладів не достатньо для оснащення хімічної лабораторії у кожному з них. Тому для багатьох студентів та школярів залишається відкритим питання практичного застосування теорії.

Особливо актуальним це питання є для випускників профільних спеціальностей. Тому проект створення курсу практичної агрономії на базі підприємства має попит та свого клієнта.

Виходячи з результатів можна зробити висновок, що даний проект буде цікавим для потенційних клієнтів та матиме певний попит.

Вагомим позитивним фактором даного проекту є низькі затрати.

Основною статтею затрат є заробітна плата працівникам-викладачам курсів. бізнес беззбитковість підприємство

Всі працівники лабораторій ТзОВ «Агролідер Європа» є кваліфікованими магістрами профільних вишів України тому потреби у додатковому навчанні персоналу відсутні.

Також, за рахунок того що підприємство має у власності будівлю офісу, що не використовуються після робочого для (8:00-17:00) можна не витрачатись на оренду приміщення і проводити курси ввечері. Для запуску курсів потрібно витратити 500 тис грн на 3 роки. В цю суму входить підвищення зарплатні працівникам фірми та матеріали для проведення курсів.

Витрати на реалізацію стратегічних проектів

Позначення Статті витрат Сума, грн

Тп Технічне переоснащення 900 000,00

Тв Транспортні витрати 100 000,00

Пл Проведення переакредитації лабораторій 200 000,00

Вк Витрати на організацію курсів (3 роки) 500 000,00

Вз Витрати на зарплату (3 роки) 750 000, 00

Вр Витрати на навчання персоналу 50 000,00

Вм Загальні витрати на маркетинг ( 3 роки) 350 000, 00

Вр Обсяг витрат 2,850 000,00

Розрахуємо прогнозований прибуток від реалізації стратегії послуги проведення аналізу насіннєвого матеріалу та аналізу води.

Потужності лабораторії дозволяють проводити близько 300 аналізів на місяць. Середня ціна проведення такого аналізу 800 грн при затратах на його проведення 550 грн.

ЧП (1 місяць) = (800 - 550) Ч 300 = 75 000 грн

ЧП (1 рік) = (800 - 550) Ч3600 = 900 000 грн

Виходить, що вже за 2 місяці роботи лабораторії можна буде окупити затрати на переобладнання та акредитацію лабораторій.

Прогнозований прибуток від реалізації проведення наукового курсу.

Програма курс розрахована на 9 місяців і включає в себе 80 занять (2 рази на тиждень по 2 години) одне заняття котуватиме 200 грн. заняття будуть проводитися у групі 2 групи в один день по понеділкам і середам та вівторкам і четвергам на вибір учнів. Якщо підрахувати то на місяць приходиться близько 9 занять всього буде створено 4 групи по 10 чоловік.

ЧП (1 місяць) = 200Ч10Ч4Ч9 = 64 000 грн

ЧП (1 рік) = 200Ч10Ч4Ч80 = 640 000 грн.

Прибуток повністю покриває затрати на матеріали та рекламу вже за 3 місяці роботи центру.

Питання маркетингу та реклами даних інноваційних проектів вирішується за допомогою інформування фокус групи. Реклама надання послуги «Перевірка якості насінєвого матеріалу та води» та курсів може бути реалізована за рахунок клієнтської бази споживачів продукції та на інтернет ресурсах, у соціальних мережах потенційно привабливих для зацікавлених осіб.

На підприємстві регулярно проводяться екскурсії для учнів та студентів навчальних закладів різних рівнів на яких відвідувачі можуть ознайомитись не тільки з виробництвом, але й оглянути наукові лабораторії. Все, що потрібно зробити, це запропонувати науково-практичні курси учням і зробити перше заняття безкоштовним.

Далі буде застосована стратегія так званого маркетингу «пліток», відвідувачі будуть розповідати про цю пропозицію своїм друзям.



Висновки

Стратегічні пріоритети розвитку підприємства являють собою найважливіші, чітко сформульовані стратегічні цілі підприємства, які служать основою для розробки стратегії, керівництвом при її реалізації, критерієм її ефективності. Пріоритети стратегічного розвитку повинні відповідати критеріям доцільності, ефективності та перспективності. Також було визначено, що для визначення стратегічних пріоритетів розвитку підприємства необхідно провести аналіз стану підприємства на поточний момент; визначити «сильні» і «слабкі» сторони підприємства; спрогнозувати розвиток ринку;

визначити перспективні сфери і види діяльності, сегментів ринку;

проаналізувати інвестиційні та інноваційні можливості підприємства.

У роботі була проведена діагностика передумов вибору стратегічних альтернатив розвитку підприємства ТзОВ «Агролідер Європа». Спочатку було досліджено світові та вітчизняні тенденції розвитку ринку нішевих культур, до якого належить підприємство. Визначено, що на сьогоднішній день даний ринок розвивається найдинамічніше і підтвердженням цьому є дослідження динаміки посівних площ цих культур.

За даними використаними у дослідженні було визначено інноваційну стратегію, як узагальнену множину управлінських рішень, що мають вплив на підприємство і його інноваційну діяльність, а також розрахована на довгостроковій період.

Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічного завдань (цілей), оцінку можливостей і ресурсів для їх використання; аналіз альтернатів; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних і слабких сторін діяльності підприємства з урахуванням обраних цілей.

Успіх інноваційної стратегії підприємства залежить від обсягу та доступності необхідних ресурсів, якими володіє підприємство, від здатності до швидких змін, гнучкості менеджменту і його адаптації до нових умов, неординарності створюваних інноваційних рішень, вміння оцінити і спрогнозувати комерційну вигоду, ефективності організаційно - управлінських механізмів, завдяки яким реалізуються інноваційні проекти, рівня розвитку інноваційної інфраструктури, яка підтримує діяльність підприємств цієї сфери.

Також у роботі було проведено аналіз діяльності підприємства для розробки інноваційної стратегії. В ході виконання аналізу було здійснено організаційно-економічну характеристику діяльності ТзОВ «Агролідер Європа».

Товариство з обмеженою відповідальністю «Агролідер Європа», яке розташоване у селі Лісові Гринівці Хмельницького району, Хмельницької області засновано 11 жовтня 2006 року, групою засновників, внески яких сформували статутний фонд підприємства у розмірі 37500 тис.грн. У 2018 році товариство розпочало співпрацю з елеватором ТзОВ «Агролідер Україна», яке займається переробкою і доочисткою нішевих культур. ТзОВ «Агролідер Європа» експортує цю продукцію на світові ринки.

Сьогодні ТзОВ «Агролідер Європа» - це сучасне підприємство, яке приймає участь у багатьох міжнародних виставках і представляє високоякісну продукцію з нішевого сегменту сільськогосподарської продукції, яка продається у більш як 20 країн світу.

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції на підприємстві у 2018 році зріс порівняно 2016 роком майже у 2 рази: з 76533 тис. грн. до 153616 тис. грн., а це маєже на 200% більше ніж в 2016 р.

ТзОВ «Агролідер Європа» - є лідером України з експорту бобових та олійних культур. Компанія має багаторічний досвід та керується європейськими стандартами у роботі та по відношенню до партнерів по бізнесу.

Наявна матеріально-технічна база дозволяє забезпечувати постачання високоякісної продукції та гарантувати безперервність поставок, що в результаті дає можливість ТзОВ «Агролідер Європа» займати позицію лідируючого постачальника продукції.

На території підприємства функціонує дві лабораторії що регулярно перевіряють якість продукції та насіннєвого матеріалу.

Також кожного року підприємство проводить сертифікацію продукції за допомогою незалежної експертизи NSF International, що дає можливість підприємству проводити свою діяльність за межами України.

Одним з важливих інноваційних рішень на ТОВ «Агролідер Європа» було прийняття здійснення покупки високо-технологічного обладнання для перевірки цілісності тари. Проаналізувавши показники інноваційної активності підприємства, SWOT-аналіз та КРІ можна стверджувати, що ТзОВ «Агролідер Європа» краще використовувати інноваційну стратегію лідера.

Також була проведена робота, щодо розробки та реалізації інноваційної стратегії. Здійснювалось обґрунтування вибору інноваційної стратегії підприємства.

Зважаючи на досліджені фактори та цілі підприємства доцільно обрати стратегію лідерства, якій притаманні орієнтація фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей.

Також у роботі розроблялось формування та реалізація стратегії. За допомогою експертної оцінки було запропоновано ряд ідей, з них обрано три найкращі: технічне переоснащення лабораторій, створення послуги «Перевірка якості насіннєвого матеріалу та води» та створення наукового курсу для студентів на базі підприємства. Всі ідеї були перевірені на актуальність та попит. В ході розробки було прораховано витрати та прибутки на перший період. Загальні витрати по проектам склали 2850 тис. грн, загальний прибуток за 3 роки склав 3838 тис. грн.

Запропонований комплекс заходів стратегії був перевірений на ефективність. За проведеним дослідженням можна сказати що стратегія є ефективною (коефіцієнт ефективності вкладених коштів 87%) і термін окупності складає 2 роки.

Отже, можна стверджувати, що розроблена стратегія для ТзОВ «Агролідер Європа» є актуальною та ефективною.



Список використаних джерел

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / И. Ансофф. - М.: Прогресс, 1989. 519 с.

2. Антонюк Н.А. Управління інноваційним процесом на підприємстві на основі структури його витрат: дис. кандидата економ. наук / Н.А. Антонюк, 2010. 230 с.

3. Довбня С. Б. Методичні особливості комплексної оцінки фінансового стану та економічних результатів підприємства / С. Б. Довбня // Ефективна економіка. 2015. № 3. - Режим доступу: www.economy.nayka.com.ua/?n=3&y=2015. (дата звернення 28.05.2019).

4. Довгань Л.Є. Стратегічне управління. Навч. посіб. / Л.Є. Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко. - К.: Центр учбової літератури, 2011. 440с.

5. Захарченко В.І., Корсікова Н. М., Меркулов М. М. Інноваційний менеджмент: теорія і практика в умовах трансформації економіки. Навч. посіб. К.: Центр учбової літератури, 2012. 448с.

6. Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с анг. / Б. Карлофф. - М.: Экономика, 1991.239 с

7. Кернасюк Юрій. Маржинальні нішеві агрокультури. - Режим доступу: http://agro-business.com.ua/agro/ekonomichnyi-hektar/item/10476-marzhynalni-nishevi-ahrokultury.html (дата звернення 20.10.2019).

8. Кернасюк Юрій. Ринок нішевих агрокультур. - Режим доступу: http://agro-business.com.ua/agro/ekonomichnyi-hektar/item/12313-rynoknishevykh-ahrokultur.html (дата звернення 21.10.2019).

9. Кокурин Д. І. Інноваційна діяльність [Текст]: монографія. / Д.І. Кокурин. - М.: Іспит, 2001. 576 с.

10. Комарницька Н. М. Моніторинг параметрів, які характеризують систему управління інноваційною діяльністю підприємства / Н.М. Комарницька // Економіка та держава. 2015. № 9. Вересень. С. 111-112.

11. Комарницька Н. М. Пріоритетні шляхи розвитку системи управління інноваційною діяльністю підприємства / Н.М. Комарницька // Інвестиції: практика та досвід. 2015. №16, Серпень. С. 86-88.

12. Кравченко О. В. Поняття стратегії розвитку підприємства / О.В. Кравенко. - Режим доступу: http://www.uabs.edu.ua/images/stories/docs/K_BOA/kravchenko_023.pdf. (дата звернення 15.05.2019).

13. Ковтун О. І. Інноваційні стратегії підприємств: теоретикометодологічні засади. / О.І. Ковтун // Економіка України. 2013. № 4. С. 44-56.

14. Корінько М. Д. Інновації у діяльності суб'єктів господарювання. Актуальні проблеми економіки. 2009. №5. С.149-154.

15. Коюда О. П., Колесніченко В. Ф. Інноваційна діяльність: від оцінки привабливості до інвестиційного забезпечення. Монографія. Харків: ХНЕУ, 2009. 207 с.

16. Круглов В. В. Формування інноваційної стратегії на торговельному підприємстві. «Young Scientist». 2016. №12. С. 659-663.

17. Кузьмін О. Є., Георгіаді Н. Г. Формування і використання інформаційної системи управління економічним розвитком підприємства: Монографія / О. Є. Кузьмін, Н. Г. Георгіаді. Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2006. 368 с.

18. Кукурудза І. І. Інноваційна діяльність: стан і роль в економічному зростанні країн з трансформаційною економікою: монографія. Черкаси: ЧНУ, 2011. 168 с.

19. Лановська Г. І. Інноваційна стратегія в контексті інноваційної політики. Науковий вісник Херсонського державного університету. Сер.: Економічні науки. 2014. Вип. 6 (2). С. 232-235.

20. Лозовський О.М., Галандзовський Д.М. Стратегія управління інноваціями на підприємствах. Наукове товариство Івана Кушніра, 2014.

21. Македон В. В. Розробка комбінованої стратегії підприємства на засадах збалансованої системи показників: [монографія]. / В.В. Македон. - К.: Європейський вектор економічного розвитку 2016. С.88-101.

22. Мельник Ю. М. Інноваційна стратегія підприємства як джерело його конкурентних переваг / Ю.М. Мельник // Економіка харчової промисловості. 2015. Т. 7, № 4. С. 67-72.

23. Марченко О. І. Теоретичні аспекти інновацій. Сталий розвиток економіки: Інноваційно-інвестиційна діяльність. 2012. №7(17), С. 231-236.

24. Микитюк П. П. Сутність та зміст аналізу інноваційної діяльності підприємств: науково-технічних аспект. Інноваційна економіка. 2012. №5. С. 165-169.

25. Минцберг Г., Куинн Дж. Стратегический процес / пер. с анг. Под ред. Ю. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 688 с.

26. Особливості формування інноваційної стратегії в системі управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства. Економічний вісник Національного технічного університету України «Київський політехнічний інститут». 2015. № 12. С. 425-428.

27. Очередько О. О. Інноваційний розвиток підприємства як чинник виходу з економічної кризи / О.О. Очередько // Бізнес Інформ. 2011. №11. C. 82-84.

28. Офіційний сайт ТзОВ «Агролідер Європа». https://agroleader.net/

29. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність.я Київ: КНТЕУ, 2002. 301 с.

30. Портер М. Стратегія конкуренції. Пер. з англ. К.: Основи, 1998.

31. Стратегія підприємства: навч. - метод. посіб. [для студ. вищ. навч. закл.] / Д. О. Горєлов, С. Ф. Большенко. Харків: Вид-во ХНАДУ, 2010. 133с.

32. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации / Н. Туленков // Проблеми теории и пактики управления. 1997. № 4.С. 104-107.

33. Удова Л.О., Прокопенко К.О. Нішеві культури - нові перспективи для малих суб'єктів господарювання в аграрному секторі / Л.О. Удова, К.О. Прокопенко // Економіка і прогнозування. 2018, № 3. С. 102-117.

34. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. - Київ: КНЕУ, 1999. 384 с.

35. Шпикуляк О. Г. Етапність інноваційного процесу та оцінка ефективності інноваційної діяльності. / О. Г. Шпикуляк // Економіка АПК. 2011. №12. С. 109-116.

Размещено на Allbest.ru