Исследование формирования рыночной стратегии (на примере ПАО "Объединенная авиастроительная корпорация")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ (национальный исследовательский университет)»

Факультет № 5

Кафедра менеджмент и маркетинг высокотехнологичных отраслей промышленности

Курсовая работа

На тему: исследование формирования рыночной стратегии на примере ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация»

Исполнитель:

студентка М5В-202Мк-20 группы

Левунец Екатерина Вячеславовна

Проверил: Колосова Валерия Валерьевна

Москва 2021



Оглавление

Введение

Часть 1. Описательная часть. (Краткая характеристика компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»)

Часть 2. Аналитическая часть

2.1 Анализ внешней среды предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

2.2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

2.3 Карта-схема стратегических групп ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

2.4 КФУ в отрасли

2.5 Стратегический анализ цепочки ценностей компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

2.6 Диагностика показателей внутренней среды и ресурсов предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

2.7 Стратегический анализ внутренней среды предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

2.8 SWOT-анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность исследования. Актуальность темы исследования состоит в том, что разработать стратегию организации -- значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является анализ формирования рыночных стратегий компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация».

Для достижения цели в исследовании поставлены следующие задачи:

? дать общую характеристику компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»;

? провести анализ формирования рыночных стратегий компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»;

Предмет и объект исследования. Объектом исследования является предприятие ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация». Предметом исследования является формирование рыночных стратегий компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация».

Методы исследования. Методологической основой работы стали научные методы: индукции; дедукции; синтеза; анализа и конкретизации.

Структура исследования. Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников.



Часть 1. Описательная часть. (Краткая характеристика компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»)

ОАО «ОАК» было создано 20 ноября 2006 г. в соответствии с указом Президента РФ от 20 февраля 2006 г. №140 «Об открытом акционерном обществе «Объединенная авиастроительная корпорация» в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала авиастроительного комплекса Российской Федерации, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов для реализации перспективных программ создания авиационной техники.

На сегодняшний день ОАК включает в себя около 30 предприятий и является одним из крупнейших игроков на мировом рынке авиастроения. Компании, входящие в структуру Корпорации, обладают правами на такие всемирно известные бренды как «Су», «МиГ», «Ил», «Ту», «Як», «Бериев» а также новые - SSJ (Sukhoy Super Jet), МС-21-300, МС-21-310; ИЛ-114 (модифицированный).

Приоритетные направления деятельности Корпорации - разработка, производство, испытания и сопровождение эксплуатации, гарантийное и сервисное обслуживание авиационной техники гражданского, военного и транспортного назначения. В сфере работы компаний ОАК - модернизация, ремонт и утилизация воздушных судов, подготовка кадров и повышение квалификации летного состава.

На сегодняшний день наибольший удельный вес в структуре производства занимает продукция военного назначения, как для Министерства обороны РФ, так и для иностранных заказчиков. При этом с 2013 года основная доля поставок военной техники приходится на внутренний рынок.

В своей работе ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» использует:

Многолетний опыт работы на рынке.

Инновации и индивидуальный подход к каждому клиенту.

За время работы накоплен значительный положительный опыт, образовалась команда профессионалов, разработаны и получили широкое распространение современные технологии ведения бизнеса.

ОАК стремится увеличить долю гражданской авиации в структуре продаж, прежде всего, за счет наращивания серийного производства SSJ100 и реализации программы перспективного семейства самолетов МС-21. Значительный портфель заказов на эти продукты обеспечивает бесперебойную загрузку мощностей в среднесрочной перспективе.

Активы Корпорации расположены в различных регионах России, совместные предприятия с зарубежными партнерами действуют в Индии и Италии. На предприятиях, входящих в ОАК, трудится более 90 тысяч человек.

Согласно «Долгосрочной стратегии развития ОАО «ОАК» на период до 2025 года» планируется увеличение выручки в 4 раза, до 900 миллиардов рублей, достижение уровня рентабельности продаж по чистой прибыли не менее 10%.

В ряду приоритетных задач - качественное и ритмичное выполнение контрактов в рамках ГОЗ, развитие эффективного полномасштабного международного сотрудничества с зарубежными авиастроительными компаниями, а также формирование опережающего научно-технического задела для продвижения отечественной продукции на мировом рынке.

В апреле 2020 года изменилось полное фирменное наименование Общества на Публичное акционерное общество "Объединенная авиастроительная корпорация" (ПАО "ОАК").

Стратегические цели ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

Удержание основной доли рынка;

Увеличение доли в портфеле контрактов существующих заказчиков;

Поиск новых заказчиков; Освоение новых территориальных рынков;

Расширение номенклатуры услуг.

Однако реализация поставленных целей может быть осуществлена лишь в условиях финансовой стабильности компании. В связи с этим необходимо поставить финансовые цели, прежде всего, для удовлетворения интересов собственников.

К таким целям относятся:

Увеличить среднегодовой прирост чистой прибыли на 10%;

Обеспечить годовой прирост по акциям на 10%;

Увеличить коэффициент оборачиваемости собственного капитала на 5% в год; Уменьшить удельный вес дебиторской задолженности в структуре оборотных активов на 20-30% в год;

Уменьшить удельный вес кредиторской задолженности в структуре краткосрочных обязательств на 10-15%;

Обеспечить стабильный доход в периоды экономических спадов.

Для успешного достижения финансовых результатов необходимо выстроить рациональную систему взаимоотношений с потребителями - заказчиками. Удовлетворения ожиданий заказчиков можно добиться путем реализации следующих целей:

Гарантия своевременного выполнения договорных обязательств;

Повышение уровня доверительных отношений с заказчиками;

Повышение качества проектной документации, в частности за счет развития систем трехмерного проектирования, позволяющей заказчику в режиме реального времени визуально контролировать ход подготовки проектной документации;

Сокращение сроков выполнения работ по производству.

Дерево целей ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» приведена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Дерево целей ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Центральный офис компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» находится по адресу: Россия, 115054, Москва, улица Б. Пионерская, д. 1.



Часть 2. Аналитическая часть

2.1 Анализ внешней среды предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Для анализа макросреды ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» применим PEST - анализ, благодаря которому выделим основные факторы макросреды, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. Состав факторов макросреды и усредненная оценка их влияния на деятельность Общества по результатам экспертного анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Оценка влияния факторов макросреды на деятельность компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

Факторы макросреды	Степень (сила) влияния
	Очень сильное	Сильное	Умеренное	Слабое	Очень слабое
1. Экономическое поле	0/7	2/7	3/7	1/7	1/7
1.1. Инвестиционная привлекательность э отрасли		+
1.2 Налоговые ставки		+
1.3 Динамика промышленного производства			+
1.4 Уровень жизни населения					+
1.5 Уровень безработицы среди специалистов			+
1.6 Кредитная политика			+
1.7. Курсы валют				+
2. Политическое поле	0/8	4/8	1/8	2/8	1/8
2.1 Политика государства		+
2.2. Гражданское законодательство					+
2.3. Налоговое законодательство		+
2.4. Трудовое законодательство				+
2.5 Энергетическое законодательство		+
2.6. Стабильность политической обстановки				+
2.7 ГОСТы, стандарты			+
2.8 Лицензирование деятельности		+
3. Технико-технологическое поле	1/4	1/4	2/4	0/4	0/4
3.1. Разработка и внедрение новых технологий	+
3.2 Проектирование и производство оборудования			+
3.3 Разработка и использование специализированных ПО		+
3.4. Оборудованные рабочие места			+
4. Социальное поле	0/5	0/5	1/5	1/5	3/5
4.1. Социальная структура населения					+
4.2. Вкусы и предпочтения потребителей					+
4.3 Уровень образования			+
4.4 Рост населения				+
4.5 Демографическая ситуация					+

Проведем расчет коэффициентов значимости блоков PEST - анализа на основе весовых коэффициентов отдельных групп факторов. Результаты расчетов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика степени влияния блоков PEST факторов на деятельность ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

Факторы макросреды	Влияние на деятельность компании	Коэффициент значимости
	Очень сильное	Сильное	Умеренное	Слабое	Очень слабое
Баллы	5	4	3	2	1
Экономические	0,000	0,286	0,429	0,143	0,143	2,86
Политические	0,000	0,500	0,125	0,250	0,125	3,00
Технологические	0,250	0,250	0,500	0,000	0,000	3,75
Социальные	0,000	0,000	0,200	0,200	0,600	1,60

Таким образом, наибольшую силу влияния на деятельность ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» оказывают технологические факторы, затем - политические, среднее влияние - экономические, и, наконец, наименьшее - социальные.

Дадим прогноз изменения факторов, оказывающих «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность компании. К ним относятся:

Инвестиционная привлекательность отрасли.

Налоговое законодательство и налоговые ставки.

Политика государства.

Лицензирование деятельности. В ближайшее время существенных изменений в области лицензирования и ужесточения условий выдачи лицензий не прогнозируется.

Разработка и внедрение новых технологий. Ожидается дальнейшая разработка и внедрение новых технологий.

Разработка и использование специализированных программных продуктов. Прогнозируется дальнейшее развитие в этой области.

Социальный фактор не оказывает значимого влияние на деятельность ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация». Среди составляющих этого фактора благоприятно влияет повышение уровня образования в стране, что позволит привлекать к работе молодых и высококвалифицированных специалистов.

На основании полученных результатов составим перечень возможностей и угроз компании (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Возможности и угрозы ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация», определяемые действием факторов макросреды:

Блоки факторов макросреды	Возможности	Угрозы
Экономические	1. Экономия затрат на заработную плату за счет высокого уровня безработицы. 2. Налоговые льготы для проектно-изыскательных институтов. 3. Благоприятный инвестиционный климат в стране. 4. Резкое увеличение спроса на продукцию.	1. Увеличение налогового бремени. 2. Отставание темпов роста стоимости проектных работ от затратообразующих факторов. 3. Увеличение процентных ставок по кредитам. 4. Увеличение объема рынка может привести к ужесточению конкуренции.
Блоки факторов макросреды	Возможности	Угрозы
Политические	1. Положительные изменения в законодательстве. 2. Упрощение условий проведения электронных торгов. 3. Активная поддержка государства, направленная на обновление и реконструкцию производства.	1. Принятие новых «неблагоприятных» законов. 2. Ужесточение условий получения допусков СРО и лицензий. 3. Расширение перечня лицензируемых видов деятельности. 4. Ужесточение требований в части безопасности, экологической обстановки.
Технологические	1. Рост объема заказов на проектирование новых объектов. 2. Снижение трудоемкости выполняемых работ за счет автоматизации их выполнения. 3. Применение в проектной документации инновационных разработок. 4. Применение при проектировании новых ПО. 5. Расширение сферы деятельности	1. Снижение темпов промышленного производства. 2. Сокращение потребности введения новой техники. 3. «Дороговизна» и длительность внедрения технологий.
Социальные	1.Увеличение притока молодых специалистов. 2. Повышение квалификации персонала. 3. Рост потребления э.	1. Снижение уровня жизни в стране. 2. Уменьшение прироста населения. 3. Невозможность или высокая стоимость формирования квалифицированного персонала из-за его дефицита.

Основные экономические характеристики отрасли представлены в таблице 2.4.



Таблица 2.4 Основные экономические характеристики отрасли ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

Показатели	Рынок авиационной техники	Сервис
1	2	3
Размеры рынка: годовые доходы; валовой объем	От 100 млрд. долларов	От 50 млрд. долларов
Стадия жизненного цикла	зрелость	зрелость
Темпы роста размеров рынка с 2014 года	отрицательный тренд -2,7%	3%
Число компаний в отрасли:	Более 70	Более 50
Доли компаний на рынке	до 33%.	до 21%
Легкость выхода на рынок и ухода с рынка	Большие трудности при входе на рынок: капитал в объеме примерно 10 млн. долл. для строительства минимально эффективного предприятия.	Высокие трудности, слишком много игроков на рынке с уже зарекомендовавшими себя брендами
Технологии/инновации	производственная технология неоднородна и изменяется средними темпами, наибольшие изменения происходят в ассортименте услуг: более 20 новых услуг внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства.	производственная технология неоднородна и изменяется средними темпами, наибольшие изменения происходят в ассортименте услуг: более 30 новых услуг внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства
Характеристики продукции	Марки разных производителей услуг практически идентичны; отличаются раскрученностью бренда, заявленными производителем характеристиками, стоимостью, покупатели не видят большой разницы между ними, выбирают исходя из своих возможностей и приоритетов.	Марки разных производителей услуг отличаются по составу и дизайну упаковки; покупатели ориентируются в зависимости от своих вкусовых предпочтений и покупательных возможностей.
Экономия на масштабах производства	От умеренной до высокой, компании на рынке имеют различные производственные издержки в зависимости от технологического уровня производства услуг.	От умеренной до высокой, компании на рынке имеют различные производственные издержки в зависимости от технологического уровня производства услуг.
Кривая опыта
Загруженность производственных мощностей	Очень высокая 90--100%	Высокая 80-100% , при загруженности ниже 90% предельные издержки намного выше.
Прибыльность отрасли	Прибыльность сильно зависит от спроса	Прибыльность сильно зависит от спроса

Далее, представим модель пяти сил конкуренции М. Портера

2.2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Уровни конкурентного давления по пяти направлениям (по М. Портеру) представлены в таблице 2.5:

Параметр	Значение	Описание
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкий	Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Средний	Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения услуг разных фирм. Есть ограничения в повышении цен.
Угроза со стороны новых игроков	Высокий	Высок риск входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций.
Угроза потери текущих клиентов	Высокий	Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов - значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям.
Угроза нестабильности поставщиков	Низкий	Стабильность со стороны поставщиков

Рисунок 2.1 Многоугольник конкурентоспособности компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

2.3 Карта-схема стратегических групп ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Как было отмечено ранее основными конкурентами Общества на являются: Концерн Boing; Концерн Airbus; Концерн Safran. Представим более наглядно основных конкурентов ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» и проведем оценку их сравнительной конкурентоспособности на основании карты стратегических групп (рисунок 2.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Легенда карты стратегических групп:

1. Концерн Safran

2. Концерн Airbus

3. Концерн Boing

4. ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Рисунок 2.2 - Карта стратегических групп

Карта стратегических групп представляет собой матрицу, оси которой определяются факторами конкуренции: ассортиментом, ценой, качеством, местоположением, уровнем сервиса, репутацией и пр. В связи со сложностью структур компаний и разнообразием направлений деятельности возможным представляется оценить лишь такие факторы конкуренции, как репутация компании и ее ассортимент. В связи с чем диаграмма строилась путем сопоставления цены и ассортимента услуг, предоставляемых ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» и его основными конкурентами. Основные конкуренты на карте обозначены в виде окружностей, площадь которых пропорциональна доле рынка.

Согласно рисунку 2.1, очевидно, что основным конкурентом Общества является компания Концерн Boing. Именно этот конкурент оказывает наиболее сильное влияние на ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация». Но нельзя исключать из внимания и остальных конкурентов компании.

2.4 КФУ в отрасли

Важнейшее значение для любой организации имеет решение проблемы распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Эти возможности сконцентрированы в понятии «критические факторы успеха» (далее-КФУ). КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в ту область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами.

Определим перечень факторов успеха ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация», из которых затем отберем факторы, имеющие наибольшую значимость для компании. Эти факторы и будут являться критическими факторами успеха.

Итак, факторы успеха ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

Комплексный подход к инжинирингу;

Высокое качество предоставляемых услуг;

Использование новейшего программного обеспечения;

Длительные и устойчивые отношения с партнерами;

Положительная репутация компании;

Развитие и внедрение инноваций;

Территориальная близость к объектам работ;

Большой опыт работы и решения всего комплекса проблем производства;

Опыт проектирования;

Финансовое благополучие организации;

Наличие мощных экспериментальных и проектно-изыскательных баз;

Наличие архивной документации;

Высококвалифицированные сотрудники;

Ведение новых разработок, внедрение КЭДО (системы конструкторского электронного документооборота), PDMS (комплекс трехмерного проектирования);

Наличие всего спектра лицензий и допусков СРО в области изыскания, проектирования;

Гарантия выполнения своих обязательств;

Социальная ответственность.

Определим критические факторы успеха ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»:

Комплексный подход к инжинирингу. Одним из наиболее важных конкурентных преимуществ ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» в области проектирования является концентрация научно-технического потенциала проектных подразделений различного профиля, дающая возможность предоставлять заказчику комплексный набор услуг научно-исследовательского и проектного плана. Это дает возможность реализовывать проекты, проработанные от начала и до конца, что в свою очередь позволяет привлечь заказчиков отсутствием необходимости находить множество различных проектных организаций, каждая из которых будет делать свою часть проекта.

Высокое качество предоставляемых услуг. Качество услуг, предлагаемых ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»», на сегодняшний момент конкурентоспособно относительно качества услуг большинства конкурентов, поскольку подразделения Общества обладают знанием истории создания летательных аппаратов, знают подоплеку принятия основных технических решений по всем проектируемым объектам, владеют техническим архивом и в полной мере освоили специфику проектирования летательных аппаратов.

Развитие и внедрение инноваций. За предшествующие годы было получено несколько сотен патентов на изобретения и авторских свидетельств, многие, из которых были внедрены.

Высококвалифицированные сотрудники. Всех работников компании, независимо от рода их деятельности, объединяет высокий уровень профессионализма и ответственность, благодаря которым компания занимает лидирующие позиции. Именно благодаря эффективной и ответственной работе инженеров организации достигается как уменьшение себестоимости выпускаемой продукции, так и увеличение ее качества.

Использование новейшего программного обеспечения позволяет выполнять проекты на современном уровне и с высокой степенью эффективности. Следует отметить, что не все проектные организации располагают достаточным объемом программных продуктов вследствие их значительной стоимости, а значит они не имеют возможности выполнить некоторый объем работ, которые требуют наличия специального ПО.

Положительная репутация компании. Несомненно, репутация проектной организации играет очень большую роль в успехе ее деятельности.

Таблица 2.6 - Конкурентные преимущества компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли:

КФУ\БП	1. Управлять выполнением процесса	2.Организовать процесс получения заказа	3.Осуществить выполнение проектных работ	4. Управлять кадровыми ресурсами	5. Управлять материально - техническими ресурсами	6. Управлять финансовыми ресурсами
1.Комплексный подход к производству	+	+	+	+	+
2.Высокое качество предоставляемых услуг	+		+	+	+
3. Разработка и внедрение инноваций	+		+	+	+	+
4.Высококвалифицированные сотрудники			+	+		+
5.Использование новейшего программного обеспечения		+	+		+	+
6.Положительный имидж компании	+	+	+	+	+

Конкурентные преимущества компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.7 - Матрица приоритетов

Число КФУ, на которые влияет процесс	1						Высокий приоритет
	2						Средний приоритет
	3		ДП6		ДП2		Низкий приоритет
	4			ДП1
	5		ДП5	ДП4
	6		ДП3
	А	В	С	D	E
	Оценка процесса

А - отличная работа

В - хорошая работа

С - удовлетворительная работа

D - неадекватная работа

Е - плохая работа

Итак, в зону высокого приоритета попал деловой процесс 2, в зону среднего приоритета - 1 и 4, в зону низкого приоритета - 3, 5 и 6.

Основываясь на полученных результатах, сформулируем цели в области деловых процессов, реализацию которых необходимо обеспечить для достижения выше поставленных целей. Прежде всего, необходимо:

Направить серьезные усилия на разработку политики получения стратегически важных для фирмы проектов;

Повысить эффективность системы управления проектами;

Повысить эффективность системы привлечения персонала;

Повысить привлекательность компании как работодателя.

Результативность и эффективность функционирования деловых процессов в значительной степени определяется составом и качеством персонала, оборудования, технологиями. Поэтому разработаем цели и по этим составляющим, необходимым для повышения эффективности и результативности деловых процессов:

Реализовать программу повышения квалификации персонала;

Повысить качество отбора; Обеспечить рост квалификации персонала;

Обеспечить карьерный рост;

Удерживать сотрудников повышая мотивацию, безопасность и условия труда; Снижать по возможности средний возраст сотрудников;

Приобретать современное программное обеспечение.

2.5 Стратегический анализ цепочки ценностей компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Стратегический анализ цепочки ценностей компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» представлен на рисунке 2.3



Рисунок 2.3 Стратегический анализ цепочки ценности компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

2.6 Диагностика показателей внутренней среды и ресурсов предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Диагностикe показателей внутренней среды и ресурсов предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» проведем путем конкурентного анализа по отрасли (см. Таблицу 2.8).

Таблица 2.8 Сравнительная диагностика внутренней среды и ресурсов предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли

Организация	Сильные стороны	Слабые стороны
Компания BOING	- хорошее качество выполнения услуг; - хорошее качество обслуживания; - применение современных технологий; - высокий уровень квалификации персонала; - регулярное повышение квалификации персонала; - высокое качество ПО; - широкий ассортимент услуг;	- высокие цены; - отсутствие скидок
Компания Airbus	- средние цены; - наличие скидок; - удобное месторасположение; - активная рекламная политика	- среднее качество выполнения услуг; - среднее качество обслуживания; - недостаточное применение современных технологий; - средний уровень квалификации персонала; - среднее качество технических средств
Предприятие Safran	- хорошее качество выполнения услуг; - применение современных технологий; - хорошее качество технических средств; - средние цены	- среднее качество обслуживания; - средний уровень квалификации персонала; - нерегулярное повышение квалификации персонала; - ограниченный ассортимент технических средств облуживания клиентов; - отсутствие скидок; - не активная реклама

Анализ сильных и слабых сторон предприятия ПАО «Объединённая Авиастроительная Корпорация» и его конкурентов выявил следующие характеристики:

1. Компания BOING имеет удобное месторасположение. В компании оказывается широкий ассортимент услуг. Уровень квалификации сотрудников высокий. Компания BOING проводит активную рекламную политику, регулярно проводит рекламные акции. Цены на услуги высокие, скидок нет.

2. Компания Airbus оказывает услуги по значительно более низким ценам, что делает ее услуги доступными для клиентов со средним и низким уровнем дохода, но качество выполнения услуг значительно ниже, применяются устаревшие технологии обслуживания. Качество используемых технических средств среднее, ассортимент ограничен.

3. Предприятие Safran оказывает услуги по средним ценам, качество выполнения услуг хорошее. Применяются современные технологии обслуживания. Качество технических средств обслуживания клиентов хорошее.

Сотрудники предприятия Safran квалифицированные, но отсутствует регулярное повышение их квалификации. Система скидок не предусмотрена, рекламные акции не проводятся, рекламная политика не активная.

Приведем сравнительный анализ деятельности предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли и его конкурентов, таблица 2.9.

Таблица 2.9 Сравнительная характеристика деятельности ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли

Ключевые факторы успеха	Предприятие ПАО «ОБЪЕДИНЁННАЯ АВИАСТРОИТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ»	Конкуренты
		Компания BOING	Компания Airbus
Качество выполнения услуг	Хорошее	Хорошее	Среднее
Качество обслуживание	Среднее	Хорошее	Среднее
Квалификация персонала	Средняя	Высокая	Высокая
Ассортимент	Средний	Широкий	Средний
Применение современных технологий	Есть	Есть	Не достаточное
Оборудование для обслуживания клиентов	Современное, но малое количество новинок	Современное	Устаревшее
Применяемые технические средства и ПО	Хорошее качество	Хорошее качество	Среднее качество
Месторасположение	Удобное	Удобное	Удобное
Режим работы	Удобный	Удобный	Удобный
Уровень цен	Средний	Высокий	Средний
Наличие скидок	Нет	Нет	Есть
Рекламная политика	Не активная	Активная	Активная

Для того чтобы провести оценку конкурентоспособности ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли необходимо перевести значения показателей в баллы. Для этого трансформируем показатели, выраженные в различных единицах измерения, в балльную оценку, таблица 2.10.

Таблица 2.10 Трансформация показателей в балльную оценку

Ключевые факторы успеха	Качественная оценка	Балл
Качество выполнения услуг	Хорошее Среднее	4 3
Качество обслуживание	Хорошее Среднее	4 3
Квалификация персонала	Высокая Средняя	5 4
Ассортимент	Широкий Средний	5 4
Применение современных технологий обслуживания	Есть Не достаточное	5 3
Оборудование	Современное Современное, но малое количество новинок Устаревшее	5 4 3
Применяемые технические средства	Хорошее качество Хорошее качество, ограниченный ассортимент Среднее качество, ограниченный ассортимент	5 4 3
Месторасположение	Удобное	5
Режим работы	Удобный	5
Уровень цен	Средний Высокий	5 4
Наличие скидок	Есть Нет	5 3
Рекламная политика	Активная Не активная	5 3

На основании бальных оценок (таблица 2.10) проведем оценку конкурентоспособности предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли.

Данная процедура необходима для того, чтобы можно было сравнить между собой показатели, которые выражены в совершенно разных единицах измерения. Приведение их к единому виду, дает возможность вывести средний показатель конкурентоспособности по организации в целом.

Оценка конкурентоспособности предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Оценка конкурентоспособности предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли

Ключевые факторы успеха	Весовой коэффициент	Компания ПАО «ОБЪЕДИНЁННАЯ АВИАСТРОИТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ»	Конкуренты
			Компания BOING	Компания Airbus
		балл	Взвешенная оценка	балл	Взвешенная оценка	балл	Взвешенная оценка
Качество выполнения услуг	0,11	4	0,44	4	0,44	3	0,33
Качество обслуживание	0,11	3	0,33	4	0,44	3	0,33
Квалификация персонала	0,11	4	0,44	5	0,55	4	0,44
Ассортимент	0,11	4	0,44	5	0,55	4	0,44
Применение современных технологий	0,08	5	0,4	5	0,4	3	0,24
Применяемые технические средства и ПО	0,08	4	0,32	5	0,4	3	0,24
Месторасположение	0,08	5	0,4	5	0,4	5	0,4
Уровень цен	0,08	5	0,4	4	0,32	5	0,4
Режим работы	0,06	5	0,3	5	0,3	5	0,3
Наличие скидок	0,06	3	0,18	3	0,18	5	0,3
Оборудование для обслуживания клиентов	0,06	4	0,24	5	0,3	3	0,18
Рекламная политика	0,06	3	0,18	5	0,3	3	0,18
Итого	1	49	4,07	55	4,58	46	3,78

Из таблицы 2.11 видно, что предприятие ПАО «Объединённая Авиастроительная Корпорация» набрало среднее количество баллов - 49: больше, чем у компании Airbus, но меньше, чем компании BOING.

Составление конкурентного профиля по отношению к главному конкуренту - компании BOING позволит выявить слабые стороны деятельности предприятия ПАО «Объединённая Авиастроительная Корпорация».

Представим конкурентный профиль предприятия ПАО «Объединённая Авиастроительная Корпорация» по сравнению с главным конкурентом - компании BOING в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Конкурентный профиль предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли по отношению к компании BOING

Ключевые факторы успеха	Отклонения	Степень приоритетности
	- 2	- 1		+1	+2
Качество выполнения услуг			-			1-я степень
Качество обслуживание		-				1-я степень
Квалификация персонала		-				1-я степень
Ассортимент		-				1-я степень
Применение современных технологий			-			2-я степень
Применяемые технические средства обслуживания клиентов		-				2-я степень
Месторасположение			-			2-я степень
Уровень цен				-		2-я степень
Режим работы			-			3-я степень
Наличие скидок			-			3-я степень
Оборудование и ПО		-				3-я степень
Рекламная политика	-					3-я степень

Выводы по части исследования. Составление конкурентного профиля позволило выявить следующие слабые стороны деятельности ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» по отрасли:

- более низкое качество обслуживания клиентов;

- средний уровень квалификации персонала, что является следствием отсутствия регулярного повышения квалификации сотрудников;

- средний ассортимент услуг;

- не предусмотрена система скидок;

- рекламная политика не активная.



2.7 Стратегический анализ внутренней среды предприятия ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

SNW-анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - SNW-анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Балльная оценка	Комментарий
1	2	3	4
1	Уровень стратегического менеджмента в организации	50	Составлено по данным анализа автора
2	Эффективность бизнес-стратегий	50	Составлено по данным анализа автора
3	Соответствие организационной структуры выбранной стратегии (перспективным планам)	80	Составлено по данным анализа автора
4	Общее финансовое положение	60	Составлено по данным анализа автора
5	Конкурентоспособность продуктов	60	Составлено по данным анализа автора
6	Соответствие структуры цепочки ценностей лучшим практикам	50	Составлено по данным анализа автора
7	Эффективность системы дистрибуции (в целом)	50	Составлено по данным анализа автора
8	Потенциал, в сравнении с конкурентами	50	Составлено по данным анализа автора
9	Качество предлагаемой продукции (наше и основных конкурентов)?	80	Составлено по данным анализа автора
10	Внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом	60	Составлено по данным анализа автора
11	Доступны новые ресурсы	50	Составлено по данным анализа автора
12	Потенциал снижения издержек	50	Составлено по данным анализа автора
13	Стратегические перспективы	50	Составлено по данным анализа автора

Визуализации результатов SNW-анализа в виде диаграммы SPIDER-диаграмма представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Визуализации результатов SNW-анализа ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» в виде диаграммы SPIDER-диаграмма

Предварительные анализ компании с использованием матрицы МакКинси представлен в таблице 2.14.

Таблица 2.14 Анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с использованием матрицы МакКинси

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10	Итоговая оценка Сегмент 1	Итоговая оценка Сегмент 2
	100%	Сегмент 1	Сегмент2	7,25	5,69
товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии, уникальную бизнес-модель)	27%	8	3	2,16	0,81
товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром	20%	9	9	1,8	1,8
сила бренда, под которым реализуется товар сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории)	15%	5	10	0,75	1,5
компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация)	12%	7	4	0,84	0,48
компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10%	9	7	0,9	0,7
уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)	8%	2	2	0,16	0,16
медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании	8%	8	3	0,64	0,24

Таблица 2.15 Анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с использованием матрицы МакКинси

Критерии привлекательность сегмента	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10	Итоговая оценка Сегмент 1	Итоговая оценка Сегмент 2
	100%	Сегмент 1	Сегмент2	8,10	4,75
Объем продаж сегмента высокий	12%	10	8	1,2	0,96
Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка	10%	9	5	0,9	0,5
Кол-во игроков в сегменте незначительно	9%	3	2	0,27	0,18
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	10%	8	4	0,8	0,4
Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте	5%	10	9	0,5	0,45
Низкий уровень культуры использования продукта ( = значит есть возможность роста)	14%	8	4	1,12	0,56
Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта)	12%	8	3	0,96	0,36
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности	15%	7	2	1,05	0,3
Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	8%	10	8	0,8	0,64
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны	5%	10	8	0,5	0,4

Таблица 2.16 Анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с использованием матрицы МакКинси

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)		Сегмент №1 (средняя)
	Средняя (4-7 баллов)		Сегмент №2 (высокая)
	Низкая (0-3 балла)
		Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)
		Конкурентоспособность товара компании в сегменте: средне - высокая

2.8 SWOT-анализ компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Сопоставительная матрица SWOT-анализа компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» представлена в таблице 2.17.



Таблица 2.17 - Сопоставительная матрица SWOT-анализа

Корреляционная SWOT-матрица

Внешняя среда

О - Возможности

T - Угрозы

Расширение сферы деятельности

Появление новых заказчиков

Проникновение в зоны влияния конкурентов

Выход на новые рынки

Снижение трудоёмкости выполняемых работ за счёт автоматизации их выполнения

Активизация деятельности существующих конкурентов

Увеличение налогового бремени

Повышение требований заказчиков

Появление новых конкурентов

Ужесточение условий получения лицензий, разрешений

Недостаток профессионально подготовленных специалистов

Сложности с получением кредитов

СУММА

S - Сильные стороны

1.Высокий уровень квалификации сотрудников

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

2.Достаточная компетентность сотрудников

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

3.Передача опыта молодым специалистам посредством наставничества

Х

Х

Х

3

4.Преобладание сотрудников с высшим образованием

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

5. Наличие системы обучения и повышения квалификации персонала

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

6. Наличие системы подбора персонала

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

7.Высокий уровень средней заработной платы

Х

Х

Х

3

8.Гибкость финансовой политики

Х

Х

Х

Х

Х

5

9. Отсутствие «серых схем» в расчетах с заказчиками и персоналом

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

10.Высокий показатель чистой прибыли

Х

1

11.Полное оснащение компьютерной техникой

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

12.Достаточный уровень компьютерной грамотности сотрудников

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

13.Наличие специализированных необходимых программных продуктов

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

14.Достаточность помещений для текущей деятельности

Х

Х

2

15.Полная оснащенность рабочих мест

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

16.Наличие всего оборудования, необходимого для реализации комплексных проектов

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

17.Возможность предоставления комплексного набора услуг научно-исследовательского и проектного плана

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

18.Богатый опыт работы на рынке научных, проектных и

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

19.Лидирующие позиции на рынке

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

8

20.Высокое качество работ, услуг

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

21. Понимание требований заказчиков

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

22.Филиальная сеть в других регионах

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

23.Лидерство генерального директора

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

24. Наличие системы стратегического управления

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

10

25. Правильно выстроенная организационная структура

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

СУММА

18

21

22

23

6

18

2

17

18

5

6

3

W - Слабые стороны

1. Низкая мотивация персонала

Х

Х

Х

Х

Х

5

2. Высокая текучесть кадров

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

3. Зависимость от заемного капитала

Х

Х

Х

Х

7

4. Несовершенство политики в области планирования основного делового процесса

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

5. Неэффективная система управления процессом проектирования

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

6. Недостаточное понимание руководством важности долгосрочного планирования

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

11

СУММА

6

5

5

5

1

4

1

1

4

2

5

2

У рассматриваемого предприятия было выявлено множество сильных сторон, которые открывают перед организацией новые возможности. В первую очередь это выход на новые рынки, проникновение в зоны влияние конкурентов и появление новых заказчиков. При умелом выборе верной стратегии развития ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» легко сможет использовать открывающиеся перед ним возможности.

Слабые стороны предприятия тормозят использование благоприятной среды и в некоторой степени не дают предприятию использовать ее в полной мере. Но все же количественный и качественный перевес сильных сторон предприятия, вероятнее всего направит развитие событий в желаемом направлении.

Сильные стороны предприятия способствуют защите от внешних угроз, а главное от таких существенных угроз, как повышение требований заказчиков, активизация деятельности существующих и появление новых конкурентов.

Также видно, что наибольшее положительное влияние на деятельность предприятия оказывают его следующие сильные стороны: высокий уровень квалификации и достаточная компетентность сотрудников, преобладание сотрудников с высшим образованием, полное оснащение компьютерной техникой, наличие специализированных необходимых программных продуктов, наличие всего оборудования, необходимого для реализации комплексных проектов, лидирующие позиции на рынке и наличие системы стратегического управления.

Анализируя слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды, можно заметить, что предприятие практически неуязвимо от внешнего неблагоприятного воздействия. Исключение составляет лишь активизация деятельности существующих конкурентов и появления новых конкурентов, а также недостаток профессионально подготовленных специалистов.

Таким образом, на основании результатов первичного стратегического анализа можно сделать вывод, что сильные стороны компании превосходят слабые, что позволяет воспользоваться открывающимися возможностями для компании и защититься от внешних угроз.

Составим матрицу возможностей (таблица 2.18) и угроз (таблица 2.19), оказывающих наибольшее влияние на деятельность Общества. Для дальнейшего анализа выбираются возможности и угрозы, вероятность появления которых в долгосрочной перспективе превышает 50%.

Таблица 2.18 - Матрица возможностей ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Возможности	Вероятность появления в периоде
	Краткосрочном (до 1 года)	Среднесрочном (от 1 до 5 лет)	Долгосрочном (более 5 лет)
Расширение сферы деятельности	0,1	0,25	0,4
Появление новых заказчиков	0,2	0,4	0,6
Проникновение в зоны влияния конкурентов	0,15	0,3	0,5
Выход на новые рынки	0,25	0,43	0,64

Таблица 2.19 - Матрица угроз ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Угрозы	Вероятность появления в периоде
	Краткосрочном (до 1 года)	Среднесрочном (от 1 до 5 лет)	Долгосрочном (более 5 лет)
Активизация деятельности существующих конкурентов	0,15	0,32	0,54
Повышение требований заказчиков	0,3	0,5	0,7
Появление новых конкурентов	0,1	0,3	0,5
Ужесточение условий получения лицензий, разрешений	0,05	0,15	0,25
Недостаток профессионально подготовленных специалистов	0,2	0,45	0,6

Для дальнейшей разработки стратегии ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» выберем наиболее вероятные возможности, возникновение которых может оказать существенное влияние на дальнейшую деятельность компании и ее судьбу на рынке. Соответственно, на укрепление позиций Общества на рынке наиболее значимое влияние могут оказать следующие возможности: появление новых заказчиков и выход на новые рынки. Из сопоставительной матрицы SWOT - анализа видно, что для реализации представившихся возможностей у предприятия имеется достаточное количество сильных сторон:

для появления новых заказчиков - 21;

для выхода на новые рынки - 23.

При этом наблюдается следующее количество слабых сторон, которые могут препятствовать реализации данных возможностей:

для появления новых заказчиков - 5;

для выхода на новые рынки - 5.

Также видно, что основными наиболее вероятными угрозами предприятия будут является: активизация деятельности существующих конкурентов, повышение требований заказчиков, недостаток профессионально подготовленных специалистов.

Каким-либо образом повлиять на повышение требований заказчиков организация мало способна, поэтому просто нужно учитывать такую угрозу. При активизации деятельности конкурентов необходимо всячески противодействовать этому явлению, используя все свои сильные стороны и, по возможности, не позволять им занимать лидирующую позицию на рынке. Кроме того, необходимо стремиться ликвидировать слабые стороны организации, негативное влияние которых в условиях активизации деятельности основных конкурентов особенно заметно. Возможность возникновения ситуации, при которой будет наблюдаться дефицит профессионально подготовленных специалистов, необходимо исключать за счет удержания существующих специалистов.

Следует также отметить, что указанные угрозы могут оказаться одинаково негативными для всех конкурирующих компаний.

Таким образом, возможность появления новых заказчиков и выход на новые рынки будут положены в основу разрабатываемой стратегии. При разработке стратегии будут максимально использоваться сильные стороны компании и реализовываться попытки нейтрализации слабых сторон предприятия или превращения их в сильные.

Стратегия организации - это указание «как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находится»; это средство достижения желаемых результатов.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия - стратегия для компании и всех ее направлений бизнеса;

Деловая стратегия - стратегия по каждому направлению бизнеса;

Функциональная стратегия (стратегия совершенствования деловых процессов) - разрабатывается для каждого делового процесса;

Операционная стратегия - разрабатывается с целью совершенствования отдельных механизмов деловых процессов.

В случае, если речь идет о не диверсифицированном предприятии, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

В предыдущих заданиях была проанализирована внешняя и внутрення среда ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация», были выявлены его сильные и слабые стороны, а также обозначены возможности и угрозы для Общества. Исходя из этих данных разработаем стратегическую пирамиду компании, включающую в себя четыре уровня стратегий: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Разработка деловой стратегии:

Деловая стратегия представляет собой ряд подходов, разрабатываемых предприятием с целью достижения наилучших показателей работы по конкретным направлениям бизнеса. Она направлена на устранение и укрепление конкурентной позиции предприятия на рынке.

На основе разработанных целей ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация», а также его возможностей, определим стратегические позиции компании на рынке инжиниринга во взаимоотношениях с акционерами, инвесторами, заказчиками, работниками. Тогда, деловая стратегия будет заключаться в следующем: совершенствование механизмов деятельности компании разработке летательных аппаратов посредством:

привлечения новых заказчиков;

осваивания новых рынков;

создания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников;

внедрения современных технологий и програмных комплесов для проетирования;

обеспечения высокго имижда компании на основе имеющегося опыта;

снижения инвестиционного риска и роста стабильности компании;

внедрения новых технологий и собственных технических разработок, с целью роста надежности компании и увеличения ее прибыли.

Разработка функциональной стратегии:

Функциональные стратегий, или стратегий по совершенствованию отдельных деловых процессов, будем разрабатывать на основе деловых процессов, попавших в зону высокого приоритета компании. К ним относится процесс получения заказа на проектирование. Кроме того, рассмотрим бизнесы-процессы, хоть и попавшие в зону среднего приоритета компании, но оказывающие значительное влияние на деятельность компании, - процесс управления выполнением проектных работ и процесс управления кадровыми ресурсами.

Получение заказа на проектирование:

В рамках данного делового процесса компании необходимо придерживаться стратегии недопущения уменьшения клиентской базы и ее расширения посредством продвижения инновационных разработок компании, развития уникальных услуг, а также продвижения бренда компании. Кроме того, необходима разработка стратегии получения важных для фирмы заказов.

Управление выполнением проектных работ

В рамках данного процесса компании необходимо придерживаться стратегии повышения эффективность системы управления проектирования, повышения уровня выполнения заказов путем квалифицированной работы сотрудников и контроля менеджмента качества. Кроме того, необходимо придерживаться стратегии развития компетенций в области передовых энергоэффективных и экологичных технологий.

Управление кадровыми ресурсами:

В связи с возможностью возникновения дефицита квалицированных специалистов в рассматриваемой области рекомендуется создание кадрового резерва, разработка стратегии привлечения персонала и повышения привлекательности компании как работодателя. Кроме того, в части кадровых ресурсов компании требуется проведение работы с сотрудниками с цель роста мотивации и повышения производительности труда. Также необходимо развитие корпоративной культуры компании для создания единого духа команды, слаженного коллектива, взаимопомощи в работе.

Разработка операционной стратегии:

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, как обеспечить деловые процессы компании инфраструктурой, отвечающей стратегическим целям предприятия. Они являются фундаментом для всей организационной стратегической пирамиды предприятия.

Ответственным звеном по реализации операционных стратегий является руководство нижнего звена. По сути, операционные стратегии - это те задачи, которые необходимо решить на «нижнем уровне» управления, чтобы достичь стратегических целей всего предприятия.

Для такой широкомасштабной организации, как ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация», исходя из численности и количества отделов, разработка операционной стратегии будет включать в себя значительное количество руководств для каждого структурного подразделения, поэтому будем считать, что данная стратегия будет обеспечивающей для функциональных стратегий.

В качестве наиболее вероятных возможностей для ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» были выявлены следующие: появление новых заказчиков и выход на новые рынки. Они и были положены в основу разработанной деловой стратегии. Появление новых заказчиков и выход на новые рынки в конечном счете могут поспособствовать увеличению числа заказчиков. Поэтому в дальнейшем указанные возможности объединим в одну общую и разработаем альтернативные варинаты ее реализации. Итак, для увеличения числа клиенсткой базы до 140 проектов в год рассотрим следующие альтернативные пути реализации:

Создание собственной рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг компании;

Продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства;

Создание сети филиалов в российских регионах и за рубежом;

Развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению.

В основу разработанной деловой стратегии была также положена стратегия создания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников, поскольку имеенно опытные специалисты и инженеры являются основным капиталом инжиниринговой компании. Итак, для создания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников, состоящего на 60% из опытных работников возможны следующие альтернативные пути реализации: