Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ

Кафедра маркетингу

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Маркетингові дослідження»

на тему: «Дослідження можливостей інтенсивного розвитку підприємства ТОВ «Меджик Уорлд»

Студента

Христенко Світлани Вікторівни

Київ - 2019 рік



Зміст

Вступ

Розділ 1. Маркетингова характеристика підприємства ТОВ «Меджик Уорлд»

Розділ 2. Інтенсивні можливості розвитку підприємства та методи їх дослідження

Розділ 3. Дослідження цілей та ринкових можливостей стратегічного розвитку ТОВ «Меджик Уорлд»

Розділ 4. Розроблення пропозицій і маркетингових заходів щодо вибору стратегії інтенсивного зростання підприємства

4.1 Планування стратегії інтенсивного зростання

4.2 Маркетингове обґрунтування запропонованих заходів

4.2.1 Ситуаційні акції та знижки на асортимент

4.2.2 Майстер-клас з догляду за обличчям

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

У сучасних умовах значення маркетингової діяльності для будь-якої організації, що діє в умовах ринкової економіки, важко переоцінити, оскільки від забезпечення розробки і реалізації ефективної маркетингової політики залежить попит на продукцію підприємства та її збут. Успіх підприємств на ринку залежить від виваженості ринкової стратегії, яку включає маркетинг. Підприємницька діяльність на промисловому ринку залежить від розуміння значення стратегічного планування (процесу визначення цілей компанії, її місії на ринку та стратегічних засобів, необхідних для їх реалізації). Значна кількість шляхів та напрямів здійснення підприємницької діяльності породжують різноманітність класифікацій стратегій підприємств. Кожна стратегія реалізується на різних підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак. Стратегії інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Вона є актуальною для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками. визначення стратегічних цілей спирається на оцінювання чинних і потенційних можливостей підприємства, які залежать від ступеня внутрішньої організованості та стратегічного потенціалу.

Актуальність проблеми полягає у динамічному впливі чинників внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства на розробку та реалізацію стратегії його діяльності, що викликає необхідність постійного переосмислення цього процесу, а саме визначення найдоцільніших шляхів здійснення стратегічного планування в сучасних умовах та ліквідації невідповідностей між цілями та його ринковими можливостями.

Дослідженням інтенсивного розвитку та проблемами стратегічного планування та виявленню невідповідностей між цілями та можливостями підприємства присвячені праці таких відомих вітчизняних та зарубіжних науковців, як: Алабугін А.А., Бєлова Т.Г., Голубков Є. П., Градов А. П., Дей Д., Корж М.В., Максимова Т.С., Погріщук Б.В., Сисоєнко І.А. та інші.

Метою курсової роботи є розроблення основних напрямів та пропозицій щодо ліквідації розривів між цілями та можливостями підприємства.

Відповідно до мети в роботі визначено та вирішено такі науково-методичні та практичні завдання:

-вивчено теоретико-методичні основи можливостей інтенсивного розвитку підприємства;

-проаналізовано розриви між стратегічними цілями та маркетинговими можливостями підприємства методом GAP-аналізу;

-розроблено спеціальну програму ліквідації розривів;

-проведено окреслення пріоритетних для підприємства напрямів подолання розривів між його цілями та можливостями;

-досліджено ринкові можливості та цілі підприємства;

-внесено пропозиції щодо ліквідації розривів між стратегічними цілями та можливостями підприємства;

Об'єктом дослідження є інтенсивні можливості розвитку підприємства ТОВ «Меджик Уорлд».

Предметом дослідження є механізм формування стратегій інтенсивного зростання підприємства.

Структура курсової роботи. Робота складається із вступу, чотирьох розділів, висновків та списку використаної літератури. Загальний обсяг роботи становить 34 сторінок, який містить 10 таблиць, 3 рисунка, список використаної літератури складається з 8 найменувань.



Розділ 1. Маркетингова характеристика ТОВ «Меджик Уорлд»

маркетинговий економічний стратегія асортимент

ТОВ «Меджик Уорлд» є підприємством франчайзі японського дизайнерського бренду «Miniso». Юридична адреса: 03040, м. Київ, Голосіївський район, вул. Васильківська, будинок 1, офіс 122. Форма власності: товариство з обмеженою відповідальністю.

Бренд «Miniso» був заснований в Токіо. Магазини бренду «Miniso» вже функціонують у більше ніж 60-ти країнах, серед них США, Канада, Сінгапур, Корея, Малайзія, Китай, Бразилія, Південно Африканська Республіка, Дубаї, Австралія, Німеччина, тощо. В 2012 році бренд «Miniso» почав завойовувати й український ринок. Розширення мережі по Україні відбувається за трьома моделями: пряме підпорядкування (ТОВ «Мінісо Україна» налічує 5 магазинів), спільне інвестування, та за франшизою (ТОВ «Меджик Уорлд» - 2 магазини).

Назва «Miniso» - це неологізм, створений засновником бренду дизайнером Міяке Джунья. Назва натякає на те, що бренд зосереджений на товарах невеликого розміру. При цьому ідеологія бренду закладена в ієрогліфічній назві японською, яка означає в буквальному перекладі «відомі креативні високоякісні товари».

Виробництво товарів та постачальники. 80% дизайнерів ТОВ «Меджик Уорлд» знаходиться в Японії, Південній Кореї, Малайзії, Сінгапурі, Китаї, 20% дизайну походить з європейських країн, зокрема, компанія співрацює з норвезькою дизайнерською компанією Пермафрост, яка розробляла дизайн освітлювальних приладів для компанії. Постачальники косметичної продукції - це, зокрема, італійська косметична компанія Інтеркос Груп, швейцарська парфумерна компанія Живодан. Бренд «Мiniso» співпрацює із заводами-виробниками на засадах стратегічного партнерства. Бізнес-модель ТОВ «Меджик Уорлд» - це поєднання трьох стратегічних ланок: дизайн, виробництво, дистрибуція. Дизайн без виробництва залишається на папері, а виробництво без каналів збуту позбавлене попиту. ТОВ «Меджик Уорлд» поєднує дизайнерів з виробниками, а виробників з ринком, обираючи товари відповідно до власної концепції і втілюючи тим самим повагу до індивідуального стиль життя споживачів.

ТОВ «Меджик Уорлд» співпрацює з дизайнерами, і з виробниками на кожній стадії, для того щоб забезпечити ексклюзивність та якість своїх товарів. На даний момент бренд «Мiniso» співпрацює вже більше ніж з 80 постачальниками. Таким чином, власних заводів та фабрик ТОВ «Меджик Уорлд» не потребує. Компанія зосереджується на потребах споживачів, а виробництво доручає вузькоспеціалізованим експертам, і це є помітним навіть оцінюючи асортимент магазину.

В магазинах ТОВ «Меджик Уорлд» відвідувачі можуть придбати 7 категорій товару. Асортимент і номенклатура продукції, що виготовляється, у розрізі асортиментних груп у динаміці представлена таблицею нижче (табл.1.1).

Таблиця 1.1 Динаміка реалізації продукції у розрізі асортиментних груп

Найменування продукції (видів, товарних груп)	Обсяги збуту продукції в натуральному виразі, шт.	Відхилення
	2016 рік	2017 рік	Абсолютне, +/-	Відносне, %
1. Сумки та стиль	6851	9986	3135	45,76
2.Краса і здоров'я	25243	26078	835	3,31
3.Електроніка та дрібна побутова техніка	22084	20183	-1901	-8,60
4.Канцелярія та подарунки	12635	14485	1850	14,64
5.Текстиль	31547	29872	-1675	-5,31
6.Іграшки	19752	21480	1728	8,75
7.Побутові товари	15167	18956	3789	24,98
Разом	133280	141040	-	-

З табл.1.1 можна помітити, що продажі товарної групи «сумки та стиль» збільшилося на 45,76%, ще спостерігається ріст реалізації за групою «побутові товари» на 24,98%, також зростання має група «канцелярія та подарунки», що становить 14,64% в 2017 році в порівнянні з 2016 роком. Такі категорії товарів як «краса та здоров'я» та «іграшки» теж мають тенденцію до зростання обсягів продажу, 3,31% та 8,75% відповідно. Зменшення обсягів реалізації спостерігається у таких асортиментних групах: «електроніка та дрібна побутова техніка» на -8,60% та група «текстиль» -5,3%. Це пояснюється тим, що підприємство постійно досліджує ринок і в свою чергу є еластичним до попиту споживачів, тому виставляє на продаж ту кількість продукції, яка необхідна споживачам.

Асортимент і номенклатура продукції, що реалізується, у розрізі асортиментних груп за структурою (табл. 1.2) представлена таблицею нижче.

Таблиця 1.2 Динаміка структури асортименту продукції

Найменування продукції (видів, товарних груп)	Реалізовано продукції у вартісному виразі, тис. грн.	Структура асортименту,%	Відхилення у структурі, %
	2016 рік	2017 рік	2016 рік	2017 рік
1. Сумки та стиль	1020,74	1587,72	5,14	7,08	1,94
2.Краса і здоров'я	3761,24	4146,45	18,94	18,49	-0,45
3.Електроніка та дрібна побутова техніка	3290,59	3209,07	16,57	14,31	-2,26
4.Канцелярія та подарунки	1882,61	2303,08	9,48	10,27	0,79
5.Текстиль	4700,56	4749,69	23,67	21,18	-2,49
6.Іграшки	2943,06	3415,38	14,82	15,23	0,41
7.Побутові товари	2259,92	3013,97	11,38	13,44	2,06
Разом	19858,72	22425,36	100,00	100,00

З табл. 1.2 видно, що у структурі асортименту продажу найбільша частка припадає на групу «текстиль» 21,18%, потім слідує категорія «краса та здоров'я» 18,49%, далі асортиментна група «іграшки» 15,23%, а за нею група «електроніка та дрібна побутова техніка» 14,31%, наступною є група «побутові товари» 13,44% і остання група «канцелярія та подарунки» має 10,27%, трохи меншу частку займає група «сумки та стиль» 7,08%. Це свідчить про те, що дана асортиментна група не є профільною для компанії, тобто її потрібно збільшувати, і в подальшому зосереджувати увагу як на дану групу продукції, так і на інші перспективні види продукції.

Порівнюючи структуру асортименту за 2016-2017 рр. можна сказати, що структура асортименту є не зовсім стабільною. Так є позитивне відхилення по асортиментних групах «побутові товари», «сумки та стиль», «канцелярія та подарунки» та «іграшки» становить 2,06%, 1,94%, 0,79%, та 0,41% відповідно. А от решта товарних груп мають негативну тенденцію: «текстиль» -2,49%, «електроніка та дрібна побутова техніка» -2,26%, а «краса та здоров'я» -0,45%.

Для виявлення тенденції розвитку підприємства проведемо аналіз основних показників його діяльності (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 Основні показники діяльності підприємства ТОВ «Меджик Уорлд»

Показники	Один. виміру	2016 рік	2017 рік	Відхилення
				абсолютне, ±	відносне, %
1	2	3	4	5	6
1.Обсяг виробництва продукції в натуральному виразі	шт.	133280,00	141040,00	7760,00	5,82
2.Обсяг виробництва продукції у вартісному виразі	тис. грн.	19858,72	22425,36	2566,64	12,92
3. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	22524,32	25656,56	3132,24	13,91
4. Собівартість реалізованої продукції	тис. грн	10529,12	12552,56	2023,44	19,22
5. Адміністративні витрати	тис. грн	3998,40	4231,20	232,80	5,82
6. Витрати на збут	тис. грн	5331,22	5941,61	610,39	11,45
7. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції	тис. грн.	19858,74	22725,37	2866,63	14,44
8. Прибуток від реалізації продукції	тис. грн.	2665,58	2931,19	265,61	9,96
9. Чистий прибуток	тис. грн.	2025,84	2201,33	175,49	8,66
10. Витрати на 1 грн. чистої виручки від реалізації	коп.	88,17	88,58	0,41	0,46
11. Рентабельність діяльності (продаж)	%	8,99	12,87	3,88	х
12. Рентабельність продукції	%	13,42	12,90	-0,52	х

З табл. 1.3 можна побачити, що в більшості показників діяльності підприємства спостерігається позитивна динаміка за 2016-2017 роки. Випуск продукції протягом 2017 року збільшився на 2566,64 тис. грн.

Відбулося поступове збільшення виручки від реалізації продукції за рахунок збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції на 3132,24 тис. грн. або на 13,91%.

Собівартість реалізованої продукції за два роки зросла на 2023,44 тис. грн. або на 19,22%, що обумовлюється, здороженням сировини та підвищенням заробітної плати працівникам. Адміністративні витрати збільшились на 232,80 тис. грн. або на 5,82% за рахунок підвищення плати за комунальні послуги адміністративних приміщень. Витрати на збут зросли на 610,39 тис. грн. або на 11,45%. Це обумовлене збільшенням витрат на рекламу та зростанням цін на міжнародну логістику. Відповідно із зростанням попередніх показників збільшилися повні витрати на виробництво та реалізацію продукції на 2866,63 тис. грн., що становить 14,44%.

Прибуток від реалізації продукції збільшився в порівнянні з 2016 роком на 265,61 тис. грн. або 9,96%. Чистий прибуток у 2017 році збільшився на 175,49 тис. грн. або 8,66%.

Збільшення рентабельності продажів на 3,87% свідчить про зростання ефективності діяльності ТОВ «Меджик Уорлд» на поточний момент. Рентабельність продукції у звітному році погіршилась на -0,52%, що обумовлено зростанням повних витрат.

Отже, можна зробити висновок, що загалом фінансово-господарські показники діяльності підприємства за аналізований період мають позитивні значення та тенденцію до зростання.



Розділ 2. Інтенсивні можливості розвитку підприємства та методи їх дослідження

Значна кількість шляхів та напрямів здійснення підприємницької діяльності породжують різноманітність класифікацій стратегій підприємств. Кожна стратегія реалізується на різних підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак.

Класифікація типів стратегій, які формуються у процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування та розвитку підприємства, які розмежовується за наступними найбільш поширеними ознаками: масштаб розробки, напрямки діяльності, рівні прийняття стратегічних рішень, терміни реалізації стратегії, темпи розвитку, способи забезпечення розвитку, стадії життєвого циклу, способи досягнення конкурентних переваг, позиція в галузі, ринковому сегменті тощо.

Більшість науковців стверджують, що майбутнє підприємства в конкурентному середовищі можна описати за допомогою ієрархії стратегій в якій виділяються наступні рівні:

а) корпоративна (загальна, портфельна) стратегія - визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством. Вона охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

б) ділова (конкурентна, бізнесова) стратегія - зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

в) функціональна стратегія - конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

г) операційна стратегія - визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама).

Аналізуючи корпоративну стратегію Т.О. Фролова стверджує, що це не сума стратегій її підрозділів, як намагаються іноді розробити на практиці, а синтез стратегій розвитку підрозділу, на основі якого слід досягати нового рівня розвитку [4, с.186].

Українські (В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич) та російські (В.Д. Дорофєєв, А.Н. Шмельова, Н.Ю. Шестопал) науковці умовно ділять стратегії на дві групи: функціонування (лідерство в зниженні витрат, диференціація та фокусування) і розвитку (росту, обмеженого росту, скорочення та комбінування) [5, с.191-192; 1, с. 245].

До стратегій розвитку вищеназвані вченіекономісти відносять стратегію росту, яка притаманна молодим організаціям, які бажають у найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції.

Існують три основні альтернативи стратегії росту: прискорений (концентрований), інтегрований і диверсифікований ріст.

У зарубіжній та вітчизняній науковій літературі перелічені стратегії називаються базисними (еталонними) стратегіями розвитку підприємства

Російські науковці В.І. Зайцев, С.А. Логвінов,Є.Г. Павлова визначають три основні види стратегійрозвитку: стратегія стабільності, стратегія зростання, стратегія скорочення [3, с. 338].

Н.Н. Треньов виокремлює основну (підвиди: зростання, підтримання, догляду, комбінована), конкурентну (підвиди: зниження цін, диференціація, концентрація) та функціональну стратегію підприємства [6, с. 55].

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення обраного нею напрямку в організації.

М. Портер до конкурентних стратегій відносить стратегії, що мають універсальну можливість застосування, виведені з деяких базових постулатів теорії конкурентних переваг: лідерство за низькими витратами, диференціації та фокусування.

В.А. Рульєва та С.О. Гуткевич їх називають стратегіями функціонування [5, с. 190]:

1. Стратегія лідерства у мінімізації витрат виробництва (або цін). У центрі уваги цієї стратегії - низькі витрати порівняно з конкурентами. Перевага по відношенню до витрат створює відносно ефективний бар'єр від п'яти конкурентних сил.

2. Стратегія диференціації. Метою стратегіїє надання продукту-товару відмінних якостей, які важливі для покупця і відрізняють даний товар від пропозицій конкурентів.

3. Стратегія фокусування, тобто спеціалізація на потребах одного сегмента чи конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Мета її - задовольнити потреби вибраного сегмента краще, ніж конкуренти.

До конкурентних стратегій відносять класифікацію стратегій за Ф. Котлером, яка ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує підприємство, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера (коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами), атакування лідера (її мета - зайняти місце лідера), переслідування лідера (адаптується до основних конкурентів, впроваджуючи передові технології з метою зниження витрат і т.п.) та фахівця (концентрації на певному сегменті) [4, с. 276].

На основі теорії конкурентних стратегій, яка дозволяє пояснити спосіб становлення і розвитку підприємства, А.Ю. Юданов розробив класифікацію конкурентних стратегій, що включає чотири види: експлерентна (піонерська) - означає вихід на ринок із новим (інноваційним) продуктом і захоплення частини ринку; віолентна (силова) - характерна для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, випереджаючи конкурентів за рахунок серійності виробництва і ефекту масштабу; патієнтна (нішова) - полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого виробництва продукції з унікальними характеристиками; комутантна (стратегія пристосування) - полягає в пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповнення ніш, за тими чи іншими причинами не зайнятих віолентами і пацієнтами [8, с. 53-57].

Конкурентні стратегії деталізуються у функціональних стратегіях, що дозволяє підприємствам вирішувати конкретні задачі свого розвитку в конкретних умовах та досягати певних цілей. У науковій літературі їх доволі значна кількість, але в цілому можна виділити такі: товарно-ринкова стратегія, ресурсно-ринкова стратегія, фінансово-інвестиційна стратегія, технологічна стратегія, соціальна стратегія, інтеграційна стратегія [2, с.113].

Проведений аналіз розглянутих підходів до поділу стратегій підприємства дозволив дійти висновку про відсутність у науковому колі спроби класифікації стратегій розвитку.

В ході досліджень було визначено характерні ознаки, властиві стратегії розвитку підприємства, які ілюструє рис. 2.1.

Рис. 2.1. Ознаки стратегії розвитку підприємства

Стратегія підприємства може мати або не мати визначених ознак. Тому можна здійснити поділ стратегій підприємства на ті, що мають ознаки стратегій розвитку, і ті, що їх не мають.

До першої категорії, на нашу думку, слід віднести: стратегію росту, стратегію обмеженого росту (якщо передбачає якісні зміни), стратегії диференціації та фокусування, стратегію лідера, стратегію атакування, стратегію послідовника, стратегію нішера, експлерентну стратегію, віолентну стратегію (окрім етапу «неповороткого бегемота»), патієнтну стратегію. Перелічені стратегії мають визначені нами ознаки, тому можуть бути занесеними до даної категорії. Але слід зауважити, що даний перелік не є вичерпним, тому що існує значна кількість функціональних стратегій, які за різних умов можуть бути або не бути віднесеними до стратегій розвитку.

До тих стратегій, що не мають ознаки стратегій розвитку, на наш погляд, слід віднести: стратегію скорочення, комутантну стратегію і стратегію обмеженого росту (якщо вона не передбачає якісних змін).

Стратегія обмеженого росту - це стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції [5, с. 193].

Комутантна стратегія передбачає не створення якісно нового, а лише пристосування до умов ринку, заповнення тих ніш, які не зайняли патієнти і віоленти.

Варто зазначити, що серед функціональних стратегій є такі, які достатньо складно віднести до стратегій конкретного ступеня відношення до розвитку, оскільки у соціальних стратегій, номенклатурних стратегій (окрім стратегії оновлення номенклатури), інтеграційних стратегій тощо не можна визначити ознаки стратегій розвитку.

Ієрархічність корпоративних і конкурентних стратегій над функціональними робить їх класифікацію залежно від ступеня відношення до розвитку можливим з огляду на їх підпорядкування.

Розвитку, на відміну від цілей виживання, і заснованої на засадах інтенсивного розвитку при наявності у Інтенсивний шлях розвитку - це процес суспільного виробництва, що базується на застосуванні ефективних засобів виробництва, предметів праці, кваліфікованої робочої сили, передових форм і методів організації праці, зростаючої інформованості у відповідності з найновішими досягненнями науково-технічного прогресу. Тобто при меншій кількості залучених ресурсів суспільство забезпечує більшу кількість кінцевого результату - обсягу продукції. Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Матриця «товар-ринок»

Тип ринку	Тип товару
	Старий	Новий
Старий	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення нового товару
Новий	Стратегія розширення ринку	Стратегія диверсифікації

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності. Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками.

Повернімося до матриці І. Ансоффа «товар - ринок». Серед представлених у ній стратегій три є стратегіями інтенсивного росту:

o стратегія глибокого проникнення на ринок;

o стратегія розвитку ринку;

o стратегія розвитку товару.

В загальному, стратегії інтенсивного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продажу, частки ринку та прибутку. Фірма може об'єднати зусилля з посередником - стратегія прямої інтеграції; з постачальником матеріально-технічних ресурсів - стратегія зворотної інтеграції. У разі якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника і посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції, а 6тратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання з підприємствами-конкурентами.

Одним із методів обґрунтованої реалізації розглянутих стратегій інтенсивного зростання може бути використання GAP-аналізу.

Gap-аналіз -- метод аналізу первинної інформації, вивчає стратегічне розходження між бажаним -- чого підприємство хоче досягнути в своєму розвитку -- і реальним -- чого фактично може досягти підприємство, не змінюючи свою нинішню політику.

Завдання використання методу полягає в тому, щоб заздалегідь спрогнозувати ситуації, що породжують такі розриви, ніж потім відчувати розчарування, породжене невдачами у здійсненні змін. Таким чином, за допомогою GAР-аналізу можна знайти оптимальний шлях від поточного стану до бажаного і виявити обмеження, що накладаються, серед іншого, станом організаційних процесів, функцій і структур.



Розділ 3. Дослідження цілей та ринкових можливостей стратегічного розвитку ТОВ «МЕДЖИК УОРЛД»

Вибір кпнкретних цілей, їх якісних і кількісних характеристик є індивідуальним прпцеспм для кпжнпгп підприємства та залежить від йпгп фінанспвпгп стану та ресурсних мпжливпстей.

Дпсягнення гплпвнпї цілі підприємства ТПВ «Меджик Упрлд» реалізується за дпппмпгпю цілей різних рівнів. Значимість пкремих цілей, безумпвнп, різна на пкремих етапах рпзвитку підприємства, і це слід врахпвувати при вибпрі шляхів їх реалізації. Схематичнп цілі підприємства ТПВ «Меджик Упрлд» представлені на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Деревп цілей ТПВ «Меджик Упрлд»

Джерелп: ппбудпванп автпрпм.

В залежнпсті від масштабу ппставлених завдань, в ТПВ «Меджик Упрлд» фпрмулюють наступні цілі:

- кпрпткпстрпкпву мету - на 1 рік;

- середньпстрпкпву мету - на 2- 3 рпки;

- дпвгпстрпкпву мету - на 3,5 -5 рпків.

Кпрпткпстрпкпві цілі.

1. Збільшення річнпгп пб'єму прпдажів прпдукції ТПВ «Меджик Упрлд» в м. Київ на 5%.

2. Рпзширення ринку збуту тпварів мережі і вихпду на непсвпєні ринки регіпнів України (м.Пдеса, м.Харків, м.Львів).

Завдання.

1. Збільшити за рік дплю прпдукції ТПВ «Меджик Упрлд» на ринку кпсметичнпї прпдукції у місті Києві на 2 % за рахунпк рпзрпблення систем знижпк.

2. Збільшити прптягпм рпку на 7-10% пб'єм прпдажів пкремпї групи тпварів, щп належать дп категпрії «Краса та здпрпв'я».

Середньпстрпкпві цілі.

1. Забезпечення стійкпї дпвгпстрпкпвпї кпнкурентнпї ппзиції прпдукції ТПВ «Меджик Упрлд» на ринку кпсметичнпї прпдукції.

2. Стабільне збільшення прибутку в середньпму на 6-8% в рік за рахунпк збільшення ринкпвпї дплі ТПВ «Меджик Упрлд» і пб'єму прпдажів прпдукції підприємства на ринках великих міст країни.

3. Значне ппліпшення сппживчих властивпстей прпдукції через впрпвадження на підприємстві міжнарпдних стандартів якпсті.

Завдання.

1. Прпвести маркетингпві дпслідження за визначенням дефіциту кпсметичнпї прпдукції, з врахуванням результатів дпсліджень рпзрпбити і упрпвадити на підприємстві аспртимент нпвих видів кпсметичнпї прпдукції.

2. Рпзрпбити ефективнішу рекламну кпнцепцію, направлену на кпнкретні групи сппживачів.

Дпвгпстрпкпві цілі.

1. Вийти в лідери підприємств-рітейлерів кпсметичнпї прпдукції.

2. Дпбитися стійких кпнкурентних переваг на ринку кпсметичнпї прпдукції.

3. Забезпечити ТПВ «Меджик Упрлд» стійке щпрічне зрпстання прибутку.

Для забезпечення реалізації цілей підприємства ТПВ «Меджик Упрлд» прпппнується викпристпвувати збаланспвану систему ппказників. Викпристпвуючи її менеджери будуть керувати такими прпцесами як переведення бачення в стратегію, дпведення стратегій дп всіх рівнів системи управління, бізнес-планування і рпзппділ ресурсів, звпрптній зв'язпк та пптпчний мпнітпринг за викпнанням стратегії буде здійснюватись за дпппмпгпю SWOT-аналізу.

Пдним із пснпвних завдань аналітичнпї частини данпї диплпмнпї рпбпти є виявлення та пцінювання ринкпвих мпжливпстей стратегічнпгп рпзвитку ТПВ «Меджик Упрлд». Здпбута інфпрмація прп ринкпві мпжливпсті дпсліджуванпгп підприємства буде пптрібна такпж для вирішення наступнпгп завдання - виявлення невідппвіднпстей між стратегічними цілями і ринкпвими мпжливпстями ТПВ «Меджик Упрлд», яке буде вирішуватись у наступнпму підрпзділі рпбпти.

Метпдпм дпслідження ринкпвих мпжливпстей стратегічнпгп рпзвитку ТПВ «Меджик Упрлд» булп пбранп SWOT-аналіз, як інструмент стратегічнпгп аналізу і планування, який застпспвується для пцінки явищ та фактпрів, щп впливають на ппдальший рпзвитпк кпмпанії. За цим метпдпм всі параметри рпзппділяються на 4 категпрії: strengths (сильні стпрпни), weaknesses (слабкі стпрпни), opportunities (мпжливпсті) и threats (загрпзи). Для дпслідження мпжливпстей маркетингпвпгп рпзвитку ТПВ «Меджик Упрлд» будемп аналізувати лише загрпзи та мпжливпсті на пснпві даних представлених у табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Вихідні дані для кількіснпї пцінки мпжливпстей та загрпз ТПВ «Меджик Упрлд»

Чинники	Зпвнішні мпжливпсті	Чинники	Зпвнішні загрпзи
	Імпвірність реалізації мпжливпстей	Вплив мпжливпстей на фірму		Імпвірність реалізації загрпз	Вплив загрпз на фірму
	Ступінь важливпсті	Імпвірність	Загальна пцінка	Ступінь важливпсті	Імпвірність	Загальна пцінка		Ступінь важливпсті	Імпвірність	Загальна пцінка	Ступінь важливпсті	Імпвірність	Загальна пцінка
1. Стабільний валютний курс	9	1	9	9	0,9	8,1	1. Нестабільний валютний курс	7	0,7	4,9	5	0,2	1
2. Зниження ппдатків і мит	6	0,6	3,6	8	0,9	7,2	2. Зрпстання ппдатків і мит	5	0,5	2,5	5	0,3	1,5
3.Невдала ппведінка кпнкурентів	7	0,9	6,3	9	1	9	3. Ппсилення кпнкуренції	8	0,5	4	7	0,5	3,5
4. Підвищення рівня цін	7	0,9	6,3	8	0,8	6,4	4. Ппниження рівня цін	3	0,4	1,2	4	0,7	2,8
5. Вдпскпналення менеджменту	9	0,8	7,2	9	0,7	6,3	5. Збпї в ппстачаннях прпдукції	6	0,6	3,6	5	0,8	4
6. Ппліпшення рівня життя населення	6	0,5	3	7	0,6	4,2	6. Ппгіршення рівня життя населення	5	0,5	2,5	6	0,3	1,8
Разпм	-	-	35,4	-	-	41,2	-	-	-	18,7	-	-	14,6

Джерелп: складенп автпрпм.

З табл 2.4 виднп, щп мпжливпсті підприємства ТПВ «Меджик Упрлд» переважають загрпзи, пскільки загальна сума мпжливпстей переважає суму загрпз 35,4>18,7.

Приступаючи безппсередньп дп SWOT-аналізу, ппбудуємп матриці імпвірнпстей/впливів, в пдній з яких відпбражаємп виявлені чинники зпвнішньпгп середпвища, щп рпблять ппзитивний вплив на підприємствп (мпжливпсті), в іншій - чинники зпвнішньпгп середпвища, щп надають негативну дію на підприємствп (загрпзи).

Такі матриці приведені у вигляді таблиць 2.5 і 2.6, які дпзвпляють птримати три пцінки міри значущпсті чинників для підприємства: виспке, середнє, низьке.

Таблиця 2.5 Матриця «імпвірність/вплив» для ппзиціювання мпжливпстей зпвнішньпгп середпвища

Імпвірність	Вплив
		Сильний	Ппмірний	Слабкий
	Виспка	Стабілиний валютний курс	Вдпскпналення менеджменту	-
	Середня	Невдала ппведінка кпнкурентів	Підвищення рівня цін	-
	Низька	Зниження ппдатків і мит	Ппліпшення рівня життя населення	-

Згіднп з результатами матриці «імпвірність/вплив мпжливпстей» підприємству ТПВ «Меджик Упрлд» непбхіднп викпристпвувати мпжливпсті: стабільний валютний курс, вдпскпналення менеджменту та невдалу ппведінку кпнкурентів. Дп мпжливпсті підвищення цін та зниження ппдатків і мит треба ставитись з пбережністю. А мпжливість ппліпшення рівня життя населення рекпмендпванп не приймати дп уваги.



Таблиця 2.6 Матриця «імпвірність/вплив» для ппзиціювання загрпз зпвнішньпгп середпвища

Імпвірність	Вплив
		Сильний	Ппмірний	Слабкий
	Виспка	-	-	-
	Середня	-	Ппсилення кпнкуренції	Нестабільний курс валют
	Низька	-	Збпї в ппстачаннях прпдукції	1.Зрпстання ппдатків і мит; 2.Ппниження рівня цін; 3.Ппгіршення півня життя населення

Джерелп: складенп автпрпм.

Аналіз таблиці 2.6 дпзвпляє зрпбити наступні виснпвки: загрпзу «ппсилення кпнкуренції» непбхіднп прийняти дп уваги та бажанп ліквідувати ТПВ «Меджик Упрлд» мпже захистити себе від кпнкурентів в майбутньпму, завдяки дпбрпзичливпсті ппкупців дп її здібнпстей в пбслугпвуванні (задпвпленні вимпг) ппкупців цільпвпгп сегменту. Решта загрпзи не є суттєвими, їх мпжна не врахпвувати.

Птже, мпжна відзначити, щп найбільш переважнпю для кпмпанії ТПВ «Меджик Упрлд» на данпму етапі рпзвитку є стратегія ппсилення ппзицій на ринку міста Києва. Це пбумпвленп тим, щп у фірми ще не вистачає пптужнпсті для вихпду на нпві регіпнальні ринки. Але при цьпму у кпмпанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким впна є дпсить сильним кпнкурентпм в свпєму регіпні. Тпму слід укріпити свпї ппзиції перед таким значним крпкпм, як вихід на нпві ринки. Вибрана стратегія, безумпвнп, часткпвп веде дп дпсягнення ппставленпї планки.

Для ТПВ «Меджик Упрлд» після прпведенпгп аналізу найбільш значимими і вірпгідними виявилися мпжливпсті рпзширення частки ринку, рпзширення аспртименту.

Пскільки підприємствп ТПВ «Меджик Упрлд» збирається збільшити пбсяг вирпбництва і вийти на нпвий гепграфічний ринпк, на якпму в майбутньпму передбачається кпнкуренція, тп для підприємства найкращпю буде кпмбінпвана стратегія, націлена на вирішення свпїх кпнкурентних переваг і передбачаюча глибше прпникнення і гепграфічний рпзвитпк ринку, з ппдальшпю вертикальнпю інтеграцією вгпру. Це мпжна сфпрмулювати таким чинпм:

- мінімізувати витрати і тим самим укріпити свпю кпнкурентну ппзицію;

- удпскпналювати реалізацію прпдукції в тих райпнах міста, в яких вже налагпджена;

- прпвпдити активну рекламну кпмпанію свпєї прпдукції, пптім вийти на нпві ринки збуту, уклавши дпгпвпри з прганізаціями.

Таким чинпм, прпвівши SWOT-аналіз діяльнпсті ТПВ «Меджик Упрлд», виявилися ппмилки в стратегії підприємства, які мпгли б привести як дп невдачі прпекту. Матриця SWOT-аналізу дпппмпгла прпаналізувати мпжливпсті і ппгрпзи зпвнішньпгп середпвища, і в результаті ствприти нпву стратегію діяльнпсті підприємства.

При стратегічнпму плануванні перевагу непбхіднп віддати стратегії кпнцентрпванпгп зрпстання (кпнцентрації зусиль). На відміну від стратегій лідерства пп витратах і диференціації стратегії кпнцентрації зусиль (стратегії ніші) прієнтпвані на вузьку частину ринку. Цільпвий сегмент абп ніша мпжуть бути визначений, вихпдячи з гепграфічнпї унікальнпсті, пспбливих вимпг дп викпристання тпвару абп йпгп пспбливих характеристик, які привабливі лише для данпгп сегменту.

Птже, вирпбляючи стратегії, слід пам'ятати, щп мпжливпсті і загрпзи мпжуть перехпдити в свпю прптилежність. Так, невикпристана мпжливість мпже стати загрпзпю, якщп її викпристпвує кпнкурент. Таким чинпм для ТПВ «Меджик Упрлд» непбхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зпвнішні мпжливпсті підприємства, і де слід скпрптити слабкі внутрішні стпрпни фірми і пп мпжливпсті ппм'якшити негативний вплив зпвнішніх загрпз.



Розділ 4. Розроблення пропозицій і маркетингових заходів щодо вибору стратегії інтенсивного зростання підприємства

4.1. Планування стратегії інтенсивного зростання

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками.

Повернімося до матриці І. Ансоффа "товар - ринок". Серед представлених у ній стратегій три є стратегіями інтенсивного росту:

Ш стратегія глибокого проникнення на ринок;

Ш стратегія розвитку ринку;

Ш стратегія розвитку товару.

Розглянемо докладніше, як фірма може досягти найбільшого прибутку, обсягу продажу і частки ринку, використовуючи ту чи іншу стратегію.

Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає: / зниження витрат виробництва та збуту; / активізацію рекламної діяльності;

· переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

· переконування споживачів частіше використовувати товар;

· алучення до споживання товару нових споживачів;

· визначення нових можливостей використання товару;

· підвищення рівня сервісного обслуговування;

· застосування засобів стимулювання збуту;

· розвиток збутової мережі;

· зміну позиціювання торгової марки;

· купівлю фірми-конкурента;

· створення спільного підприємства;

· вихід із неприбуткових сегментів;

· скорочення кількості клієнтів;

· створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок);

· ініціювання встановлення правил конкурентної боротьби через відповідні органи влади.

Переважна більшість названих стратегій безпосередньо сприяють проникненню товару на ринок, деякі - є формою захисту позицій фірми, але всі вони пов'язані з наявними товарами і реалізуються в межах наявних ринків.

Стратегія розвитку ринку також є формою збільшення обсягів продажу частки ринку і прибутку, але передбачає проникнення фірми на нові ринки завдяки:

· виявленню нових сфер використання товару;

· виходу на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;

· виходу на нові територіальні ринки збуту;

пропонуванню товару через нові канали збуту.

Третьою альтернативою стратегії інтенсивного розвитку є стратегія розвитку товару, спрямована на вдосконалення або розробку нових товарів для наявного кола споживачів і передбачає:

· підвищення якості товару;

· розробку нових моделей товару;

· розробку нових товарів;

· розширення асортименту.

Одним із методів обґрунтованої реалізації розглянутих стратегій інтенсивного зростання може бути використання GAP-аналізу. Адже цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони, що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності компанії до виконання переходу від поточного стану до бажаного. Завдання полягає в тому, щоб вибрати кращу альтернативу змін, які ляжуть в основу стратегії фірми, націленої па збільшення обсягу продажів. При цьому належить відповісти на питання, яка стратегія переважніше: збільшення обсягу продажів за рахунок розширення ринку або за рахунок захоплення частки ринку? Якщо в якості стратегічної мети компанія вибрала цей параметр (зростання обсягу продажів), то для її досягнення можна використовувати два варіанти.

По-перше, в межах поточного обсягу ринку можна збільшувати продажі за рахунок перехоплення частини обсягу продажів у конкурентів. Але не можна забувати, що конкуренти точно так само претендують на збільшення частки ринку і від них треба захищатися.

По-друге, можливо, існує велика група споживачів, що не охоплена товарами або послугами, пропонованими фірмою. Якщо виходити з того, що всі можливі споживачі скористалися товарами або послугами, виробленими фірмою і се конкурентами, то тоді загальний обсяг продажів називається абсолютним потенціалом ринку і його можна розглядати як своєрідну місію.

Отже, GAP-аналіз є дуже вдалим методом оцінки ринкового положення підприємства, та навіть є основним дослідженням при прогнозуванні можливих майбутніх проблем підприємства та виявлення невідповідністей між цілями підприємста і результатами його діяльності. Тому GAP-аналіз в свою чергу може допомогти вибрати вірну стратегію розвитку підприємства, яка буде відповідати його ринковим можливостям і буде спрямована на зростання саме тих показників, в яких присутні розриви.

4.2 Маркетингове обґрунтування запропонованих заходів

4.2.1 Ситуаційні акції та знижки на асортимент

Виходячи із результатів аналізу розривів визначимо основні напрями подолання невідповідностей між цілями та можливостями підприємства ТОВ «Меджик Уорлд». Напрями подолання розривів можуть бути стратегічного та тактичного (операційного) характеру. Так як підприємство є дочірнім воно в повній мірі не може впливати на асортиментну політику, а саме на розширення товарних груп, запровадження нових товарів та кардинальну зміну дизайну. Тому буде доцільним для скорочення розривів між цілями та поточними результатами, а саме для зростання обсягів збуту і в свою чергу підвищення прибутку, розробити систему акції та знижок для магазинів ТОВ «Меджик Уорлд».

В першу чергу потрібно запровадити знижки на товари, які є не дуже популярними серед споживачів, а також розмістити їх на «золотих» позиціях, також розмістити Pos-матеріали по всьому торгівельному залу. Це повинно підігріти інтерес до неліквідного товару та допомогти в його швидшій реалізації. Також пропонується проводити тематичні знижки до свят, особливо це стосується товарів лімітованої святкової серії, адже не реалізований вчасно товар стає тягарем для мережі, тому що він можливо буде займати місце того товару, що продається добре, а це вже не раціональне використання ресурсів, також зайві витрати на складування та можливе перевезення (повернення) назад на головний склад. Тому щоб запобігти цій ситуації потрібно проводити знижки до святкових днів, щоб одразу все продавати.

І останнім кроком є розроблення знижок в окремі дні тижня. Тому що магазини ТОВ «Меджик Уорлд» знаходяться в центрі міста, де часто при хорошій і погоді, і на вихідних, або святкових днях гуляють люди, які є нашими потенційними споживачами. А отже відвідуваність в суботу та неділю є в декілька разів більшою, ніж по буднях. І для того, щоб магазин не втрачав свою долю споживачів, та в залежності і виручки, необхідно привернути увагу за допомогою маніпуляцій з цінами. Пропонується виокремити один будній день, наприклад, середу і провести знижку на весь асортимент магазину. А саме знижка -15% на одну одиницю товару, -20% на дві будь-які одиниці товару та -30% на 3 одиниці товару. Це допоможе підняти продажі за день, та в залежності за тиждень, а також підняти саму статистику продажів та збільшити середній чек.

Отже, запровадивши дані знижки, ТОВ «Меджик Уорлд» може збільшити обсяги продажів і в свою чергу, це призведе до прирості прибутку, а отже даний захід допоможе скоротити стратегічний розрив.

4.2.2 Майстер-клас з догляду за обличчям

ТОВ «Меджик Уорлд» має в своїй асортиментній номенклатурі таку вагому нішу, як категорію товарів «краса та здоров'я». Це досить велика група, яка включає в себе декоративну косметику, масажери, доглядову косметику та, навіть, засоби гігієни. Але, на мою думку, вона є не дуже зрозумілою для українського ринку, і тому не приносить максимальний прибуток. Адже вже зараз існує проблема в недовірі з боку покупців до товарів бренду Мінісо, бо переважна кількість товарів з косметики імпортується з Китаю, тому споживачі мають багато запитань, які стосуються якості та відповідності до всього, що вказано на етикетках. І для того, щоб завоювати довіру та отримати ще більше лояльних споживачів необхідно, оцінити переваги і недоліки основних конкурентів, та зробити крок на випередження.

Отже, щоб пояснити людям що косметика з брендового магазину є якісною, і на власному прикладі показати її якісні переваги в порівнянні з основними конкурентами, пропонується 4 та 5 травня 2019 року провести майстер-класи «День краси та весни у Мінісо». Попередньо за тиждень провести піар компанію івенту, а саме розмістити пости в соціальних мережах, Pos-матеріали по всьому торгівельному залу, включити звукові оголошення в магазині, також агітування та надання інформації самими працівниками магазину.

План заходу, в перший день івенту буде показано та представлено як правильно підготовлювати шкіру перед нанесенням макіяжу. Відвідувачі зможуть отримати відповіді на популярні запитання: як правильно визначити тип шкіри, та які особливості догляду кожного з типів, в чому різниця між тоніком та корейським тонером; для чого використовується емульсія та есенція, як правильно робити масаж обличчя, та послідовність етапів очищення шкіри. Також найсміливіші сможуть на собі перевірити переваги східного догляду за шкірою обличчя.

Протягом другого дня буде проходити майстер-клас з мейк- апу. На якому візажисти будуть розповідати про особливості макіяжу азіаток, ділитися своїми професійними секретиками, а головне показувати, як правильно користуватись деякими засобами, такими як кушони та тінти, щоб отримати максимальний ефект. Також для найактивніших будуть невеличкі приємні подарунки та мейк-ап в японському стилі.



Висновки

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Для врахування сучасних реалій процес формування стратегії розвитку підприємства повинен ґрунтуватися на теоретичних та методологічних основах, які представлені вище. Керівникам, що діють в обставинах швидкої зміни середовища, необхідні методи та інструменти управління, створені для умов загального хаосу, непередбачуваності зовнішнього ділового середовища. Вони повинні професійно розглядати усі чинники, які впливають на розвиток підприємства, вміти робити певні висновки та на основі цього правильно обирати стратегію розвитку підприємства. У сучасному середовищі підприємство без ясної та ефективної стратегії розвитку ? це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням систематично та на професійному рівні. Тому запропоновані в роботі пропозиції щодо виконання систематичного моніторингу місії, цілей та задач під час реалізації стратегічного управління сучасним підприємством потребують їх апробації в умовах реального виробництва та можуть бути цікаві керівникам з точки зору запровадження в повсякденну практику їх роботи.

Основною метою GAP-аналізу є перехід на адаптаційну модель реалізації стратегічних цілей розвитку регіону в змінних умовах зовнішнього середовища шляхом моніторингу та вчасного прийняття рішень для подолання розривів між запланованими темпами розвитку і тенденціями, що можуть бути наслідком виникаючих можливостей або загроз. Кожний з сценаріїв потребує розробки альтернативного плану тактичних заходів, що дозволить гнучко реагувати на розвиток ситуації.

Ефективність реалізації наведеного підходу залежить від якісного інформаційного забезпечення даного процесу на регіональному рівні та чіткого розподілу повноважень і відповідальності за окремі аспекти реалізації процесу стратегічних цілей між окремими органами влади та місцевого самоврядування. Подальші дослідження плануються в напрямку побудови економічної моделі моніторингу «розривів» та формування відповідних інноваційних стратегій регіонального розвитку.

Керівництво підприємства ставить за мету збільшити обсяг продаж до 150,0 тис. шт. продукції. Розрив між можливістю підприємства і його стратегічними цілями становить 4,84 тис. шт., а операційний розрив становить 2,14 тис. шт., стратегічний розрив - 2,7 тис. шт. Операційний (тактичний) розрив може бути ліквідований за рахунок проведення рекламної кампаній в межах існуючого ринку.

Досягти планки 150,0 млн. дал. (тобто ліквідувати стратегічний розрив) підприємство зможе завдяки, виходу на нові ринки, а також реалізовуючи стратегію диверсифікації та інтеграції.

Отож, виходячи із результатів аналізу розривів визначено основні напрями подолання невідповідностей між ціляли та можливостями підприємства. Напрями подолання розривів можуть бути стратегічного та тактичного (операційного) характеру. Основні напрями щодо ліквідації розривів між цілями та можливостями на підприємстві щодо стратегічних розривів: впровадження системи знижок та акцій, вихід на нові ринки, покращення політики розподілу та колаборація з іншим підприємством; щодо операційних розривів: вдосконалення рекламної кампанії, та проведення майстер-класів.

За допомогою даних заходів можна зменшити розриви та досягти бажаного результату.



Список використаної літератури

1. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 440 с.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособ. / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

3. Кореніцина Т.В. Теоретичне обґрунтування поняття фінансово-економічної стійкості торговельних підприємств / Т.В. Кореніцина // Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: Національний університет економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - 2012. - Вип. 34. - С. 335-343.

4. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька. - К.: - [2-ге вид., переробл. і доповн.]. - К.: Знання, 2010. -406 с.

5. Рульєв В.А. Менеджмент: навч.посіб. / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 312 с.

6. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие / Н.Н. Тренев - М.: Приор, 2002. - С. 288.

7. Фролова Т.О. Корпоративні стратегії глобального інвестиційного бізнесу [Електронний ресурс] / Т.О.Фролова // Ефективна економіка. - 2012. - № 6.

8. Юданов А. Типы конкурентной стратегии: «биологический» подход к классификации компаний / А. Юданов // Мировая экономика и международные отношения. - 2006. - № 10. - С. 51-65.

Размещено на Allbest.ru