Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет бизнеса и менеджмента

Школа логистики

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

«Размещение складов быстрой доставки в онлайн-ритейле с использованием методов и инструментов науки о данных»

программа магистратуры по направлению 38.04.02 «Менеджмент»

образовательная программа «Стратегическое управление логистикой»

Нестеров Олег Георгиевич

Москва, 2020 г.



Аннотация

Работа посвящена разработке и применению методики размещения складов быстрой доставки с применением современных инструментов работы с данными на примере сервиса «Супермаркет» компании «OZON». В результате работы проведены анализ релевантной научной литературы, решены задачи расчёта радиуса обслуживания и закрепления районов за клиентами на его основе, спрогнозированы продажи товаров с быстрой доставкой на основе данных о продажах с обычной доставкой и данных о населении, сформулирована и решена оптимизационная задача по открытию складов. Проведён анализ чувствительности разработанной модели к вариативности спроса, а также анализ экономических результатов.



Введение

За последние годы рынок электронной коммерции вырос более, чем в два раза. Быстрые темпы роста обуславливают привлекательность рынка для игроков различного масштаба, что создаёт высокий уровень конкуренции. В таких условиях растут и требования потребителей к уровню логистического сервиса, к срокам, качеству и стоимости доставки, что приводит рынок к новым вариациям схем ведения бизнеса. Вместе с тем появляются новые технологии, позволяющие решать уже известные задачи более эффективно. Поэтому всё более актуальной становится задача трансформации современных подходов в решении стратегических задач логистики. Например, такими являются разработка схемы поставок и размещение складов для быстрой доставки. Быстрая доска - услуга, предлагающая экспресс доставку товаров первой необходимости. Рынок электронной коммерции насыщен, в таких условиях внедрение сервиса экспресс доставки является важным решением, которое способно создать конкурентное преимущество. В связи с этим, возрастает актуальность системной модификации существующих подходов к решению стратегических задач. В условиях отсутствия опыта и актуальных рекомендаций их решение может привести к неоправданным расходам. Поэтому эффективное размещение логистических объектов играет ключевую роль для интернет компаний, занимающихся продажей и быстрой доставкой товаров первой необходимости. Именно поэтому необходимо разработать методику по размещению складов быстрой доставки с применением современных методов и инструментов науки о данных.

Нужно сказать, что подходы к решению задач размещения логистических объектов на определенной территории достаточно хорошо освещены в трудах российских и зарубежных авторов. Так работы на подобную тематику писали такие исследователи, как В.В.Дыбская [2], В.И. Сергеев [7], Г.В., А. Вебер [3], Ashu Kediaa Diana Kusumastutia и Alan Nicholsona [20], Darshan Chauhan, Avinash Unnikrishnan, Miguel Figliozzi Maximum [21] и другие. Несмотря на это тема разработки методик и подходов к размещению логистических мощностей набирает всё большую популярность в научной литературе.

Целью диссертация является разработка и применение методики по размещению складов быстрой доставки онлайн-ритейлера в Московском регионе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Провести анализ особенностей процессов логистики на складах быстрой доставки в онлайн-ритейле.

2. Провести анализ подходов к размещению складов в отечественной и зарубежной литературе.

3. Разработать модель для прогнозирования объема заказов с экспресс доставкой с детализацией по районам.

4. Разработать алгоритм определения зон обслуживания складов быстрой доставки.

5. Разработать оптимизационную модель для выбора размещения складов быстрой доставки с учетом прогнозируемого спроса

6. Применить разработанную модель для размещения складов экспресс-доставки в Московском регионе и провести анализ чувствительности решения к изменению исходных данных.

7. Рассчитать экономический эффект применения разработанной методики.

Объектом исследования данной диссертации является сервис «Супермаркет» компании «OZON.ru».

Предметом исследования выступает проектирование сети складов быстрой доставки «Супермаркета».

При выполнении исследования применялись методы автоматизированного сбора, подготовки и агрегирования данных, методы статистической обработки данных, методы смешанного линейно-целочисленного программирования, методы оценки инвестиционной привлекательности проектов.

К современным программам и технологиям, с помощью которых решались задачи: SQL, Python, Microsoft Excel, QGIS, R, AMPL.

Результатом диссертации является разработанная методика и рекомендации по размещению складов быстрой доставки «Супермаркета» с целью покрытия спроса Москвы с минимальными затратами, что позволит продукту способствовать достижению тактических и стратегических целей компании.

Работа включает введение, три главы, заключение, библиографический список литературы (27 наименований). Основной текст занимает 88 страниц, на которых представлены 21 таблица и 26 рисунков.

Введение направлено на характеристику исследования. В нём изложена актуальность выбранной тематики, поставлены цели и задачи, дано описание объекта и предмета исследования. Первая глава посвящена анализу хозяйственной деятельности компании «OZON» и одному из её продуктов по быстрой доставке товаров первой необходимости «Супермаркет». В конце главы сформулированы выявленные проблемы и сложности, с которыми сталкивается сервис при планировании деятельности по достижению своих целей. Вторая глава представляет из себя обзор теории, методов и подходов по решению подобных задач или её фрагментов в научной литературе, а также современных инструментов, с помощью которых возможно решить поставленные задачи. В третьей части главы представлен алгоритм применения разработанной методики размещения складов быстрой доставки. Третья глава представляет результаты практической апробации разработанной методики, также в ней проведён анализ чувствительности результатов моделирования в зависимости от изменения спроса в будущем или ошибки прогноза, в конце представлен расчёт экономических показателей, характеризующих эффективность вложенных усилий и инвестиций. В заключении представлены выводы и результаты диссертационного исследования, дано описание решенных задач и достигнутых целей.



Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании ОZON.ru

1.1 Анализ хозяйственной деятельности компании ОZON.ru

История компании

OZON.ru (ОЗОН.ру) -- российский интернет-магазин, предоставляющий своим покупателям более 5 млн. позиций в 24 категориях, среди которых: электроника, бытовая техника, товары для дома и сада, товары для мам и детей, ремонт, спорт и отдых, красота и здоровье, одежда и обувь, автотовары, зоотовары, продукты питания, книги, мультимедиа, DVD, программное обеспечение, игры, музыка, антиквариат и другие.

Занимает четвертое место в списке самых дорогих компаний российской сети Интернета по версии российского Forbes (в феврале 2016 года журнал оценил стоимость компании в $680 млн). Магазин остается операционно-убыточным (не приносит прибыль).

В 2018-м году компания показала рекордный рост продаж за 10 лет существования. По информации самой компании, оборот интернет-магазина вырос на 73% до 42,5 млрд руб. с НДС.

В 2019 году Ozon.ru занял пятую позицию в рейтинге журнала Forbes «20 самых дорогих компаний Рунета-2019». Стоимость компании оценивается в 694 млн $.

Возможности бесплатного самовывоза товаров ограничены. 4 февраля 2019 года Ozon отказался от бесплатной доставки и ввел подписку на неё. Доступна бесплатная доставка от 3500 рублей, а также с подпиской Ozon Premium. 24 июля 2019 года Ozon запустил в тестовом режиме доставку товаров с возможностью оставить их у двери [27]. В ноябре 2019 года был также запущен проект по экспресс доставке от 40 минут.

Цели и миссия компании

Исследуемая компания OZON нацелена:

· Обеспечивать реализацию новаторских и инновационных технических и интеллектуальных решений, делающих процесс покупки через Интернет удобным и привлекательным;

· предлагать своим клиентам доступ к наиболее широкому спектру товаров;

· обеспечивать высокий уровень сервиса и информационных услуг;

· обеспечивать наиболее широкий ассортимент культурных товаров на русском языке и возможность доставки заказов в любую точку мира;

Характеристика предоставляемых услуг

Заказ продукции осуществляется непосредственно на сайте компании, где потенциальный клиент может выбрать подходящий ему товар, оплатить его и указать место доставки. Актуальность выставленных на виртуальной витрине сайта товаров обеспечивается постоянной координацией логистических центров компании с поставщиками, и логистических центров с модераторами сайта. Поставщики доставляют товар в логистические центры, где его размещают и по мере надобности упаковывают и отправляют клиенту.

Также на сайте есть возможность выбора товара как через поиск, так и из категорий товаров.

За последние годы ряд крупных игроков рынка электронной коммерции запустили сервисы по экспресс доставке еды. Среди них «Утконос», «Озон», «Пятёрочка», «Яндекс» и другие. Также появились сервисы, специализирующиеся исключительно на быстрой доставке еды, например, «Самокат».

Основную долю выручки «Озон» получает именно от постоянных клиентов, поэтому для сохранения рыночной доли и её увеличения чрезвычайно важно следовать тенденциям и отвечать на возросшие требования потребителей к логистическому уровню сервиса, в частности, срокам доставки. 

Таблица 1.1. SWOT-анализ компании OZON

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Запуск инновационных продуктов Поставки товаров по всей России Запуск в продажи почти любых видов новых товаров Гибкость в ценообразовании и скидках Активный маркетинг Известный на российском рынке бренд Гибкая доставка Низкий уровень цен по сравнению с конкурентами Наличие программ лояльности Широкая сеть поставтоматов и пунктов выдачи заказов Рост более, чем в 2 раза в последние несколько лет	Сильные сотрудники компании, которые периодически переманиваются конкурентами. Постоянные изменения в продуктах не всегда приводят к положительному результаты даже с учетом тестирований. За счет того, что компания предоставляет широкий спектр продуктов, конкуренты, специализирующиеся на конкретных направлениях, могут предложить клиентам более кастомизированный сервис - риск потери клиентов.
Слабые стороны	Убыточность компании ради увеличения охвата рынка с помощью запуска инновационных продуктов и схем работы бизнеса. Платная доставка и минимальный размер чека при заказе	Многие клиенты жалуются на качество доставки несмотря на то, что % вовремя доставленных товаров высок (около 90% заказов) - риск потери лояльных и потенциальных клиентов. Конкуренты зачастую предлагают более быструю и дешевую доставку.

Технологические факторы

В ежегодном исследовании Listrak методов использования почтовых рассылок для работы с брошенными корзинами в интернет-магазинах указывается, что более мелкие продавцы особенно активно используют почтовые рассылки для возврата клиентов. Среди первых 500 онлайновых продавцов 19.4% отправляют минимум одно сообщение клиентам, не закончившим процесс оформления покупки. Среди вторых 500 онлайн-продавцов этот показатель равен 18.8%. Таким образом, продавцы защищают размер своей прибыли и максимизируют доходность. Ведь мотивация завершить покупку, получая дополнительные скидки, может привести к преднамеренному отказу клиентов от завершения покупки с первого раза.

Политические факторы

Множество магазинов сегодня помимо торговых точек имеют свои онлайн представительства. Основной закон, регулирующий отношения между покупателем и продавцом -- ФЗ «О защите прав потребителей» от 25. 10. 2007 г. В соответствии с законом «О защите прав потребителей» отдельным постановлением введены «Правила продажи товаров дистанционным способом», которые более подробно регламентируют требования к продавцам, ведущим продажи через интернет или по каталогам, и которые призваны обеспечить безопасность приобретения товара через интернет-магазин. В частности, правилами регламентируется полнота информации, предоставляемой о предлагаемом товаре и о самом продавце, а также обеспечиваются дополнительные права покупателя по возврату товара. Немаловажным является и регулирование законной деятельности интернет-магазина. Как и у любого другого коммерческого предприятия, деятельность интернет-магазина должна быть зарегистрирована в налоговой службе. Формами собственности подобного предприятия могут выступать общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества открытого и закрытого типа, индивидуальные предприниматели.

Социальные факторы

На рынке Интернет-торговли наблюдается бум продаж товаров для дома. Рост сегмента можно объяснить большим спросом на данную товарную категорию. То же самое можно наблюдать и в сегментах «Косметика и парфюмерия» и «Зоотовары». Это заставляет компанию ОЗОН активно повышать поставки товаров из данных категорий. Большинство регулярно покупаемых товаров - это товары ежедневного спроса, т. е. товары по уходу за домом и по уходу за телом, а также расходные материалы.

Экологические факторы

Озон в основном выступает интернет платформой, магазином для продажи товаров поставщиков, которые не являются частью компании ОЗОН. Поэтому воздействие на экологию со стороны компании ОЗОН есть только при перевозке грузов (доставка товара от поставщика в логистические центры, а также от этих центров к клиенту). Иными словами, негативное воздействие на экологию есть только от вредных выбросов автотранспортных средств.

Анализ места компании на рынке электронной торговли и характеристика бизнес моделей e-comm

E-commerce (электронная коммерция) -- это продажа товаров или услуг посредством сети Интернет. Иными словами, e-commerce (интернет-магазин) -- это аналог магазина в торговом центре, доступный в режиме онлайн. Специфика электронной торговли заключается в отсутствии торгового павильона, соответственно, издержки на ведение бизнеса по модели e-commerce будут отличаться от расходов традиционного магазина - нет необходимости оплачивать помещение, закупать оборудование, нанимать кассиров и т.д. Распространены два варианта ведения e-commerce-бизнеса: продажи товаров с собственного склада своими силами и так называемый дропшиппинг, при котором товар хранится и доставляется со склада поставщика. Главное преимущество интернет-магазина - возможность торговать без географических ограничений. Можно организовать доставку товара в другие регионы и даже страны.

Источники конкурентных преимуществ

Если в случае с классическим оффлайн-магазином покупатели забирают товар самостоятельно, то при электронной торговле придется позаботиться о сборке, хранении и доставке товара покупателям или организации пунктов самовывоза. Качественная и быстрая доставка играет большую роль в e-commerce бизнесе. Можно использовать сторонние курьерские службы, либо, если у интернет-магазина много заказов, организовать собственную доставку. Часто владельцы e-commerce бизнеса заключают договоры аутсорсинга с партнерами, которые берут на себя логистические функции [15,16,17,18]. Поэтому логистический аутсорсинг начинает играть более серьезную роль с ростом онлайн-ритейла.

Дропшиппинг избавляет от необходимости заранее оплачивать и затем хранить товар: поставщики своими силами сортируют, упаковывают и доставляют товар покупателям, которые сделали заказ в интернет-магазине. Таким образом, снижаются расходы на содержание собственного склада и логистику. Кроме того, дропшиппинг позволяет уменьшить вовлеченность собственника в рутинную работу по сбору заказов и взаимодействию с курьерскими и почтовыми службами. Благодаря этому есть возможность больше внимания уделить маркетингу и SEO. При использовании дропшиппинга прибыль интернет-магазина составляет разницу между конечной стоимостью товара для потребителя и оптовой ценой, включающей стоимость услуг поставщиков по сборке и доставке заказа. Недостаток дропшиппинга заключается в том, что владелец интернет-магазина не может проконтролировать качество выполнения доставки потребителям. В результате за просрочки и ошибки, допущенные поставщиком, несет ответственность владелец e-commerce бизнеса [15,16,17,18].

Структура рынка 2018 в разрезе товарных категорий

Больше трети (37%) выручки рынка собирает электроника и техника, более 20% одежда, обувь и аксессуары, (13,7%) товары из универсальных магазинов, 10% товары для дома, несмотря на такую структуру по скорости прироста выручки первое место занимают товары для детей (70% к 2017 году), затем товары для дома (53%), после чего товары из категорий красота и здоровье, электроника и техника, подарки и развлечения (33%-35%), медленнее всего растут товары повседневного спроса, книги и диски. Доля последних в общем объёме рынка менее 1% [15,16,17,18].



Рис.1.1. Структура рынка 2018 по товарным категориям

Рис.1.2. Годовой прирост объёмов продаж (2018 к 2017) в разрезе товарных категорий

Самые большие значения среднего чека в категориях «офис и бизнес», «подарки и развлечения» (28667, 22958 и 16031 соответственно), а самые маленькие в «книги и диски», «красота и здоровье», «спорт и активный отдых» (3605, 2251 и 1167 соответственно). Интересно, что быстрее всего растёт чек именно в категориях с низким чеком, но это не правило, например, «электроника и техника» занимает 3 место и там, и там [15,16,17,18].



Рис.1.3. Средний чек (руб.) в 2018 по товарным категориям

Сводная аналитика - прирост в выручке, заказах и среднем чеке

Действительно интересно смотреть на результаты по нескольким показателям, например, видно, что несмотря на снижение среднего чека на 6% в FMCG, выручка увеличилась на 7%, а заказы на 14%, или то, что увеличение среднего чека на 8% и количества заказов на 12% в категории «книги и диски» привело к увеличению выручки только на 7% [15,16,17,18].

Рис.1.4. Диаграмма Парето по выручке магазинов за 2018 год



На основе анализа можно заключить, что 80% рынка «делают» около 10 компаний из 100, среди которых в порядке уменьшения вклада: wildberries, citilink, mvideo, (ozon), dns-shop, lamoda, eldorado, svyznoy, technopoint, petrovich, vseinstrument, onlinetrade, apteka, utkonos, komus, ulmart, detmir, sima-land, ikea, witt.

Рис.1.5. Диаграмма Парето по приросту выручки магазинов

Если смотреть же по темпам прироста выручи, то в тройку лидеров входят ikea, leroymerlen, minicen. Выручка Ulmart уменьшилась на 57%.

Интересно, что по приросту количества заказов остаются те же лидеры, изменения начинаются как раз с 4 позиции. В тоже время известная компания ulmart потеряла 53% своих заказов.

Размер российского рынка электронной торговли за 1 полугодие 2019

Цифры за I полугодие 2019 года [17]:

*Количество заказов - 191 миллиона (соразмерно с оборотом 2016 года)

* Динамика количества заказов +44% (рекорд за все время наблюдений) к аналогичному периоду 2018 года.

*Динамика среднего чека -13% (чек снижается по всему рынку, но с разной скоростью -- это связанно с тем, что покупатели заказывают чаще и мельче) к аналогичному периоду 2018 года.

*Объем в рублях 725 миллиарда рублей

*Динамика в рублях +26%

Обзор результатов и тенденций

Взлет темпов роста лидеров рынка:

В первую очередь Wildberries, Ozon и Аптека.ру (вырос в три раза). Их совокупный рост составил 107% к первому полугодию прошлого года против 37% для них же в 2016-2017 годах.

Wildberries "доросли" до 5 000 ПВЗ с 1 600 в конце прошлого года, Озон очень сильно вырастил частотность заказов за счет увеличения числа ПВЗ и упрощения доставки (премиальная подписка).

Рост ТОП500 за пределами ТОП3 составил 21% в числе заказов против 14% за весь 2018 год (вторая половина года - 16%).

Рост доли самовывоза, который продолжается четвертый год подряд, приводит к снижению среднего чека: для потребителей покупка через интернет становится рутинной, поэтому число мелких заказов все время растет.

По итогам первой половины 2019 года доля Wildberries составила почти 31% по числу заказов. По этому показателю Wildberries - лидер с гигантским отрывом (по числу заказов в этом году Wildberries будет заметно больше, чем общее количество отправок интернет-магазинами заказов через Почту России) [17, 18].

Влияние роста e-comm на рынок логистических услуг России

Рост электронной торговли привёл к росту количества посылок по все направлениям. Самый большой и феноменальный рост количества посылок по направлениям «Логистические компании, в ПВЗ и постаматы» и «Собственные службы магазинов», рост по этим направлениям составил 40% и 61% за первое полугодие 2019 года к тому же периоду 2018. А в натуральном выражении это 13 и 111 млн.посылок соответственно [15,16,17,18].

Особенности логистики сегмента «e-comm» и лучшие практики

При этом важно учитывать принципиальную разницу в логистике товароснабжения в офлайн и онлайн. Если в оффлайн ритейле поставляется товар, который только еще должен быть приобретен покупателем, то в онлайн ритейле доставляется товар, по факту уже заказанный - купленный потребителем. Вместе с тем насыщение рынка электронной коммерции приводит к развитию новых сервисов по быстрой доставке еды и других товаров быстрой необходимости. Отсюда, требования к доставке возрастают, что значительно изменяет требования к управлению цепочкой поставок. Быстрая доставка означает, что заказанный на сайте товар будет доставлен в кратчайший срок. Процессы при обработке таких заказов не имеют существенных отличий от работы на классических распределительных центрах, кроме скорости и количества заказов в задании. Так, например, сервис «Самокат» предлагает доставку от 15 минут, а минимальная сумма заказа не ограничена. Сервис «Яндекс.Лавка» при том же времени доставки устанавливает минимальный чек от 300 до 700 рублей в зависимости от района. Конкурентное преимущество сервисов в минимальной сумме заказа и скорости доставки. Они нацелены в первую очередь на людей, которым срочно понадобились некоторые продукты. Главный недостаток в ассортименте, размере заказа и ограниченной мощности складов. Бизнес модель предполагает открытие маленьких «тёмных магазинов» в густонаселённых районах Москвы. «Тёмным магазином» называется склад, занимающийся исключительно обработкой заказов онлайн-ритейла. «Озон» открывает более мощные склады и предлагает более широкий ассортимент продукции к заказу, примерно 8000 товарных наименований против 2000-4000 в других аналогичных сервисах.

Планирование, управление запасами и фулфилмент не интегрированы в разрезе различных каналов товароснабжения. Множество комбинаций способов получения и возврата товара значительно увеличивает логистические затраты и запасы. В результате цена ошибки при планировании спроса, ассортимента и получении товара значительно выше, чем в рамках дифференцированных каналов сбыт.

Однако, проблема эффективной доставки по-прежнему остается не решенной. Потребитель становится более восприимчив к уровню обслуживания в процессе доставки товара. Основная ошибка в онлайн маркетинге состоит в недооценке важности логистики, которая сегодня выступает одним из базовых компонентов товарно-сервисного предложения. Она часть самого продукта, часть продуктового предложения. Важен не только сам товар, но и как он будет доставлен. Если в стационарной рознице этот аспект организации продаж идентичен, то в онлайн в силу неотработанности бизнес-процессов он приобретает особое значение.

Именно в онлайн-ритейле наблюдается более сложная и многовариантная конфигурация цепей поставок. Логистика последней мили сегодня представлена различными вариантами доставки, которые выбирает не онлайн-оператор, а сам потребитель. Кроме того, конкуренция в логистике последней мили приводит к расширению инноваций в технологическом поле, например переходу от доставочных сервисов к краудсорсинговым платформам консолидации заказов.

Популярный сегодня способ решить проблемы «последней мили» в логистике - привлечь в качестве курьеров свободных исполнителей, брингеров, для большинства из которых это дополнительный заработок. Поэтому организовать быструю доставку можно и посредством сторонних компаний.

Проникновение модели краудсорсинга в разные сферы - (Uber - первопроходец в этой области) - сегодня «горячая» тема. В отличие от такси, доставка - нелицензируемая деятельность. Краудсорсинг в доставке используют не только небольшие специализированные компании, такие как Postmates, но и гиганты: Walmart, Amazon в сервисе FleOZON и сама Uber в проекте Rush.

Яркий пример цифровой трансформации «последней мили» логистики на российском рынке - компании Bringo и «Достависта».. Изначально воспринимавшиеся как биржи фрилансеров или краудсорсинговые курьерские службы, сегодня они уверенно заявляют о себе как об ИТ-компаниях и строят планы выхода на зарубежные рынки.

Например, такие крупные операторы фэшн-ритейла, как Lamoda, KupiVip по мере масштабирования и роста бизнеса сформировали собственную логистику и берут на логистический аутсорсинг другие интернет - магазины. Инвестиции в логистику позволили этим компаниям улучшить качество сервиса, сократить себестоимость реализации товаров, и, за счет этого, также отстроиться от конкурентов, формируя барьер входа на эти рынки в виде значительных капитальных инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Также можно констатировать, что в онлайн ритейле логистика становится частью самого онлайн-бизнеса, частью его бизнес - модели.

Инвестиции в логистику позволили этим компаниям улучшить качество сервиса, сократить себестоимость реализации товаров, и, за счет этого, также отстроиться от конкурентов, формируя барьер входа на эти рынки в виде значительных капитальных инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Формирование эффективного автономного подразделения логистики как базовой части онлайн-сервиса в интернет - торговле в перспективе будет выступать фактором не только повышения конкурентоспособности данных цепей поставок, но и их выживаемости на рынке в целом. Данный тренд является характерным для всех цифровых бизнесов и стартапов, примером чего является Uber, который постепенно формирует собственный автопарк. Это обусловлено тем, что в интернет - бизнесе крайне сложно составить конкуренцию исключительно материализованным сервисам по удовлетворению потребностей. Это означает, что выиграют данную конкуренцию не интерфейсные сервисы, а интегрированные. Инструментом такой интегрированности в современном онлайн-ритейле является развитие автономной логистики - по этому пути идут такие крупные операторы, как компания «Юлмарт», которая открывает по всей стране логистические центры обслуживания заказов с многотысячными площадями. Amazon строит сеть оффлайновых магазинов и развивает собственную логистику, увеличивая потребительскую ценность и рыночную привлекательность своего продуктово-сервисного предложения за счет дополнения онлайнового опыта - опытом нахождения и покупки товара в оффлайновом магазине.

Однако сама возможность развития и увеличения торгового оборота обеспечиваются привлечением к работе других сторонних компаний: дистрибуторов и фулфилмента. Это означает возможность получения товарного кредита, эффективной обработки заказов, работу с логистикой и возвратам. То есть, доминирующим фактором дифференциации онлайн-ритейла в перспективе будет являться сервисно-логистическая организация сбыта. Логистика и сервис в перспективе будут являться основными компонентами цепи поставок операционализации продаж (логистика, фулфилмент, последняя миля) и упрощения непосредственно процесса покупки (кредитование, страхование). Данные направления должны составить центральную стратегию трансформации бизнесов, иррелевантный функционал которых в supply chain делает их фактически лишними звеньями [15,16,17,18].

Другим конкурентным преимуществом «Озон» может быть доступность возможности заказа для пользователя. Так, например, сервис компании по быстрой доставки по названию «Супермаркет» предлагает возможность заказа на сайте с компьютера, с телефонов, а также через мобильное приложение, в то время как один из главных конкурентов по ассортименту и минимальной стоимости корзины «Пятерочка» предлагает услугу только через приложение, что может быть затруднительным для людей предпенсионного и пенсионного возраста и неудобным для других возрастных категорий. С этой точки зрения важно обеспечивать многоканальный доступ к услугам для потребителей. Многоканальность - ещё один современный тренд на рынке электронной коммерции.

Single channel

Это традиционный ритейл. У покупателя одна точка входа - например, офлайн магазин (либо, как вариант - каталог). Можно уже смело утверждать, что это исчезающая модель в Европе, и постепенно она уходит в прошлое в России. Все больше и больше брендов, изначально присутствующих в офлайн, запускают свои интернет-магазины. И таким образом, мы переходим к следующей модели на рынке [5, 25].

Multi channel

У покупателя есть несколько независимых точек соприкосновения с брендом. Он может зайти на сайт, купить там. Может приобрести через мобильное приложение (либо мобильную версию сайта). Может так же зайти в офлайн магазин. Или другим способом из множества: контакт-центр ритейлера, маркетплейс, каталоги и т. д.

Почему-то именно multichannel называют будущим. И в этом, пожалуй, главная ошибка. В России смешивают, а иногда и заменяют одну другой модели omni- и multi-channel. Хотя, multi- лишь переходный этап к следующему пункту нашего списка [5, 25].

Omni channel

Основное отличие от всех предыдущих вариантов работы - это не наличие нескольких каналов продаж. Для покупателя создаются максимально доступные способы заказа и получения товара, которые фактически соединяют и пересекают все возможные варианты приобретения продукта.

В таком случае покупатель начинает коммуницировать непосредственно с брендом, независимо от точки входа. Покупатель может: а) заказать, где угодно, и б) получить (быть обслуженным) где угодно. И для бренда в этой модели не принципиально, каким путем покупатель приходит за интересующим его товаром, где он его получает. Важно само привлечение покупателя, завершенная продажа. А в дальнейшем, не надо забывать анализировать эффективность каждого из доступных каналов [5, 25].

Например, клиент может сделать заказ через мобильное приложение, а забрать его в офлайн-магазине, который является так же и пунктом выдачи. Может заказать отсутствующий в офлайн-магазине товар нужного размера или цвета, через стоящий прямо в зале мобильный терминал с последующей доставкой на дом. Таким образом, интегрированными каналами в omni-channel могут быть не только приведенные выше точки продаж, но и аутлеты, мобильные приложения на смартфонах и планшетах, единый контакт-центр (о котором многие незаслуженно забывают, как о еще одном канале эффективных продаж), вендинговые автоматы, виртуальные витрины

В общемировой практике для построения полноценного omnichannel необходимо следующее: полная интеграция офлайн и онлайн (единая система, регулярный, частый обмен остатками товара и другой информацией между каналами продаж); полноценная CRM с отслеживанием покупателей во всех каналах продаж; централизованное управление ассортиментом во всех каналах продаж; полное представление продукта, как в офлайн, так и в онлайн; гибкое использование площадей склада, офлайн-магазина и т. д. И для бренда необходима полная согласованность действий во всех каналах распространения [15,16,17,18].

Сервис по быстрой доставке еды «Супермаркет»

В 2019 году компания запустила сервис по быстрой доставке еды и других товаров первой необходимости. Бизнес модель сервиса предполагает быструю доставку товаров клиенту от 40 до 80 минут. На рынке уже работает несколько подобных сервисов, главными конкурентами, из которых являются:

«Яндекс.Лавка», «Азбука Вкуса», «Перекресток», «Самокат», «Утконос», и др.

Также существуют и схожие бизнесы, способные оказать косвенную конкуренция, а именно сервисы по доставке готовой еды:«DeliveryClub», «Яндекс.Еда», «Кухня на районе», и др.

Преимуществом сильнейших игроков, не считая собственных преимуществ и недостатков брендов, из первой группы является скорость доставки, они предлагают доставку от 15 минут до часа, а недостатком является ассортимент, ограниченные мощности или цена. Преимуществами второй группы является готовность еды, клиентам не нужно самостоятельно заниматься приготовлением пищи, они могут заказать уже приготовленную еду, однако подобная бизнес модель имеет свои недостатки. Например, несмотря на сопоставимость среднего чека заказа, еда кончается гораздо быстрее, а чаще всего её хватает на 1-2 приёма пищи; другим является время доставки, которое иногда занимает до часов и более.

Сервис «Супермаркет» занимает промежуточную позицию, если сравнивать конкурентов по времени доставки и среднему чеку, однако он предоставляет широкий ассортимент товаров и услуг, также известность бренда и функционал сайта тоже можно назвать преимуществом. Для клиентов разработаны различные программы лояльности, а на первый заказ в супермаркете предлагается бесплатная доставка. Цены товаров сопоставимы с конкурентами, а зачастую даже ниже. Однако «Супермаркет» не ставит перед собой задачи быть лидером по ценам. Главный фокус компании сейчас нацелен на наращивание объёма заказов за счёт маркетинга и масштабирования бизнеса при поддержании высокого уровня логистического сервиса. Структура продаж супермаркета представлена на рис.1.6.



Рис.1.6. Структура продаж "Супермаркета".

1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании

Во второй части первой главы проводится анализ финансово-экономической деятельности компании. Обзор динамики результатов и основных показателей бизнеса. Для анализа используются стандартные формы бухгалтерской отчетности, такие как: «Отчёт о прибылях и убытках», «Бухгалтерский баланс», «Отчёт о движении денежных средств». Ниже представлена бухгалтерская отчетность компании «OZON» за 2012-2018 г и её краткий анализ [14].

Рис.1.7. Краткий анализ баланса «OZON»



Таблица 1.2. Финансовые показатели «OZON»

Финансовый показатель	31.12.18	31.12.17	31.12.16	31.12.15	31.12.14	31.12.13
Чистые активы	1 235 200	1 617 873	1 597 168	1 002 647	799 335	(278 784)
Коэффициент автономии (	0.09	0.19	0.25	0.24	0.21	-0.11
Коэффициент текущей ликвидности	0.8	0.9	1	1.1	1.1	1

В период с 2012 до 2018 года наблюдается устойчивый рост выручки, но несмотря на это растет и убыток. Тем не менее, это связано со стратегическими планами компании по завоеванию доли рынка. Целью компании является - стать номером один на рынке электронной торговли. По заявлению самой компании в СМИ они могли выйти в прибыль уже по итогам 2019 года, если бы не направили существенные инвестиции на рост развитие бизнеса, развитие новых проектов и тестирование новейших технологи и схем ведения бизнеса.

Таблица 1.3. Отчет о прибылях и убытках «OZON» (млн.руб.)

Наименование показателя	2018	2017	2016	2015	2014
Выручка	37 434	21 497	14 663	12 251	8 948
Себестоимость продаж	(28 647)	(15 455)	(9 988)	(8 315 )	(5 887)
Валовая прибыль (убыток)	8 787	6 042	4 674	3 936	3 060
Коммерческие расходы	(13 396)	(7 417)	(5 231)	(4 413)	(3 522)
Управленческие расходы	(770)	(305)	(0)	(0)	(0)
Прибыль (убыток) от продаж	(5 379)	(1 681)	(556)	(476)	(461)
Проценты к получению	142	89	33	10	7
Проценты к уплате	(0)	(0)	(2)	(94)	(13)
Прочие доходы	164	96	123	170	96
Прочие расходы	(582)	(194)	(187)	(84)	(325)
Прибыль (убыток) до налогообложения	(5 655)	(1 690)	(589)	(379)	(696)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	78	19	33	12	(15)
Изменение отложенных налоговых обязательств	(66)	(23)	(9)	(23)	3
Изменение отложенных налоговых активов	1 119	342	94	63	120
Прочее	(0)	0	0	(5)	(0)
Чистая прибыль (убыток)	(4 602)	(1 371)	(505 )	(322)	(573)
Совокупный финансовый результат периода	(4 602)	(1 371)	(505)	(322)	(573)

Рис.1.8. Краткий анализ финансовых результатов «OZON»

Последние результаты в открытых источниках (2018 г.)

Выручка: 37.435 млрд руб.

Чистая прибыль: -4.603 млрд руб.

EBIT: -5.655 млрд руб.

Рентабельность продаж, собственного капитала и активов имеет ту же тенденцию, что и динамика выручки.

Показатель рентабельности продаж показывает сколько рублей прибыли/убытка приходится на каждый рубль полученной выручки. В 2018 года этот показатель составил -14.4%. Рентабельность собственного капитала (ROE) определяет на сколько эффективно используется собственный капитал компании и показывает сколько рублей чистой прибыли приносит каждый рубль собственного капитала. В 2018 году ROE компании приняло значение -323%, в основном это связано с почти пятикратным ростом убытка. Рентабельность активов также снизилась до -40.1%. Этот показатель определяет эффективность не только собственного капитала, но всех активов компании.

В открытых источниках пока нет показателей за прошедший 2019 год, тем не менее в ряде источниках упоминается про достойные результаты компании, существенный кратный рост, и даже положительном операционном результате за год без учёта инвестиций в развитие новых технологий и продуктов.

Таблица 1.4. Финансовые показатели «OZON»

Финансовый показатель	2018	2017	2016	2015	2014	2013
EBIT, млн.руб.	(5 655)	(1 690)	(587)	(379)	(683)	(751)
Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки)	-14.4%	-7.8%	-3.8%	-3.9%	-5.2%	-9.7%
Рентабельность собственного капитала (ROE)	-323%	-85%	-39%	-36%	-220%	-1995%
Рентабельность активов (ROA)	-40.1%	-18.5%	-9.6%	-8.1%	-18.2%	-23.7%

В отчете о движении денежных средств отражается движение средств компании, как восполняющие потоки, так и истощающие. В нём можно увидеть от какого вида деятельности компания принимает доходы, а от какой терпит убытки, кроме того, там отражаются и направления расходов. По итогам каждого вида деятельности рассчитывается сальдо за период, по итогам которого компания оказывается либо в «плюсе», либо в «минусе». Интересно, что выручка компании увеличилась почти в два раза в 2018 по отношению к прошлому году. Некоторые источники и СМИ утверждают, что в 2019 году рост компании превысил два раза и стремился к трём. Отчёт о движении денежных средств можно посмотреть в приложениях. В отчёте об изменениях капитала отражается информация об уставном капитале, добавочном капитале, например, выпуске ценных бумаг, а также прибылях и убытках. По итогам года рассчитывается изменение капитала за период. Из отчёта видно, что по итогам 2018 года капитализация компании увеличилась за счёт дополнительного выпуска акций.

Таблица 1.5. Отчет об изменениях капитала за 2018 год (млн.руб.)

Наименование показателя	Уставный капитал	Добавочный капитал	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	Итого
Величина капитала на 31.12.17	907	7 024	(6 313)	1 617
За 2018Увеличение капитала -- всего:	0	4 220	0	4 220
дополнительный выпуск акций	0	4 220	х	4 220
Уменьшение капитала -- всего:	(0)	(0)	(4 602)	(4 602)
в том числе:убыток	х	х	(4 602)	(4 602)
Величина капитала на 31.12.18	907	11 244	(10 916)	1 235

Далее перейдём к анализу доступных результатов фокусного продукта «Супермаркет»

Сервис по доставке продуктов питания «Супермаркет»

При запуске «Супермаркет» начал поставки в среднем с 85 заказов в день (рис.1.9), а к текущему моменту добился максимума возможных продаж с точки зрения мощности склада, 4000 заказов в месяц.



Рис. 1.9. Результаты продаж одного из первых месяцев.

Динамика среднего чека варьируется от месяца к месяцу, но в среднем по всем месяцам она составляет примерно 2200 рублей с учётом доставки. На графике ниже (рис.1.10) представлена динамика среднего чека в рамках одного из успешных месяцев.

Рис.1.10. Динамика среднего чека одного из успешных месяцев «Супермаркета».

Ниже представлена структура ФОТ по группам - затраты на поддержание работы 1 текущего склада и ФОТ офисного персонала. На складе работают приёмщики, комплектовщики, грузчики, начальник смены и водители-курьеры. Охрана и прочее входит в стоимость аренды помещения, которая учтена в коммерческих затратах.



Таблица 1.6. Структура ФОТ "Супермаркета"

Показатель	ФОТ, руб/мес	Доля от всего ФОТ
ФОТ склад	1 392 000	35%
ФОТ офис	2 585 143	65%
ИТОГО	3 977 143	100%

У компании нет собственных зданий и сооружений, на склад закупается необходимое оборудование для хранения товаров, холодильники, весы, морозильники, стеллажи и прочее. Также компания закупает необходимые транспортировочные средства и автомобили для доставки заказов. Средняя стоимость 1 автомобиля составляет 700 тыс.руб. Остальные затраты включают мебель, вспомогательный инвентарь, компьютеры, сканеры и другое.

Таблица 1.7. Основные средства «Супермаркета»

№	Группа основных средств	%	тыс. руб.
1	Здания	0	0
2	Сооружения и передаточные устройства	0	0
3	Машины и оборудование	30	2772
4	Транспортные средства	50	4620
5	Коммуникация	10	924
6	Инвентарь производственный и хозяйственный	7	647
7	Прочее	3	277
	Итого	100	9240

К условно-постоянным затратам относятся коммунальные платежи, аренда, амортизация основных средств и величина фонда оплаты труда (ФОТ), к переменным, затраты на рекламу, стоимость закупки товаров, затраты на расходные материалы и прочее.



Таблица 1.8. Постоянные и переменные затраты

Суммарные затраты, тыс.руб./год
№	Условно-постоянные затраты (УЗ)	Сумма, тыс.руб./год	№	Переменные затраты (ПЗ)	Сумма, тыс.руб./год
1	Коммерческие	4 032	1	Коммерческие	222
2	Амортизация	832	2	МЗ	41 184
3	ФОТ	47 726	3	Прочие	2 059
Итого	52 589	Итого	43 466

На основе расчёта переменных и постоянных затрат, а также выручки в годовом пересчёте, можно посчитать точку безубыточности, которая составляет 43662 заказа в год или 120 заказов в день. Это означает, что запас прочности составляет всего 8%. Учитывая, что ФОТ включает 65% оплаты труда офисного персонала, который не увеличивается при открытии новых складов, масштабирование бизнеса, т.е. выход в новые районы, позволит компании стать устойчивее и вести бизнес рентабельнее. Вместе с тем необходимо увеличивать производительность труда.

Рис.1.11. Точка безубыточности склада Москва-0

Таблица 1.9. Модель Дюпона "Как есть"

Показатель	Значение
Валовые поступления от продаж, тыс. руб.	102960
Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб.	41184
Валовая прибыль, тыс. руб.	102960
Переменные затраты, тыс. руб.	41184
Постоянные затраты, тыс. руб.	61776
Общие затраты, тыс. руб.	43466
Стоимость запасов, тыс. руб.	52589
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	96055
Другие текущие активы, тыс. руб.	5148
Текущие активы, тыс. руб.	0
Основные фонды, тыс. руб.	2000
Общая стоимость активов, тыс. руб.	7148
Подоходные налоги, тыс. руб.	9240
Чистая прибыль, тыс. руб.	16388
Маржа чистой прибыли, %	1381
Оборачиваемость активов, раз	5524
Доходность активов, %	5.37%
Собственный капитал, тыс. руб.	6
Финансовый рычаг, раз	33.7%
Доходность собственного капитала, %	16388

Анализ финансовых результатов показал, что модель бизнеса с быстрой доставкой рентабельна и целесообразна. Сервис быстрой доставки «Супермаркет» может поспособствовать достижению стратегических целей компании. Для этого необходимо осваивать новые районы Москвы, работать над производительностью труда и принимать решения, основанные на данных.

1.3 Анализ логистической системы сервиса «Супермаркет» быстрой доставки

Повышение требований клиентов к срокам доставки приводит к трансформации логистических процессов. Так, например, компания OZON для реализации срочной «экспресс» доставки выделила отдельный сервис «Супермаркет».

Склады «Супермаркета» отличаются от традиционных как по размеру, так и по процессам работы. В современной литературе такой вид склада по функциональному назначению и габаритам называют «dark store». В данный момент у продукта «Супермаркет» только один такой склад. Краткая характеристика склада в таблице ниже. Зона обслуживания склада Москва-0 также изображена ниже.

Рис.1.12. Склад Москва-0 и его примерная зона обслуживания

Таблица 1.10. Характеристика текущего склада продукта "Супермаркет"

Склады	Площадь (м2)	Мощность (шт./день)	Аренда (тыс. руб./мес.)
Москва-0	400	130	280 000

Описание некоторых бизнес-процессов компании

1. Связь с поставщиками (менеджер по закупкам составляет список поставщиков):

· исследование рынка поставщиков,

· поиск конкретных поставщиков,

· переговоры,

· составление отчетности по связям с поставщиками.

2. Формирование заказа (менеджером по закупкам):

· планирование закупок,

· заключение договоров с поставщиками.

3. Закупка товара и отправка его на склад:

· исполнение своевременной закупки товара (менеджер по закупкам),

· исполнение качественной доставки товара на склад (водитель-курьер).

4. Хранение товара на складе (осуществляется начальником склада и комплектовщиками):

· прием товара,

· учет,

· размещение, хранение товара на складе,

· формирование партий товаров в зависимости от заказов,

· обеспечение погрузо-разгрузочных работ.

5. Связь с клиентами (менеджер по продажам и менеджер по маркетингу):

· исследование рынка потенциальных покупателей,

· подача рекламы,

· составление отчетности по связям с покупателями

6. Поступление заказа:

· оформление заказа.

7. Исполнение заказа:

· Отправка заказа курьером по почте: (начальник склада, комплектовщик, курьер).

8. Бухгалтерский учет (гл. бухгалтер):

· расчет заработной платы,

· расчет налогов, прибыли, затрат;

· расчет технико-экономических показателей,

· работа с банком,

· кассовое обслуживание,

· обработка и хранение необходимой документации/

9. Техническое обеспечение (технический специалист и начальник IT):

· техническая поддержка оборудования логистических центров,

· оптимизация и продвижение веб-сайта интернет-магазина OZON.RU,

· расширение функциональных возможностей интернет-магазина OZON.RU.

Организация работы бизнес-направления быстрой доставки

Работа отдела построена по методологии организации командной работы Scrum и Agile, хотя реальная организации и отличается от идеальной каждую неделю в каждом подразделении происходит недельно планирование итерации, а также межфункциональные встречи для координации. Роли в команде в целом соответствуют принятым в методологиях гибкого управления совместной работы. Так Директор бизнес направления может быть назван менеджером бизнес-юнита, а руководитель направления пользовательского опыта - Топ-менеджер продукта иногда он может совмещать в себе и роль «Продакт оунера» (собственника продукта), отвечающего за взаимодействие между функциями, планирование и реализацию задач, часто он выступает координатором функций бизнес-направления и своеобразным проводником между покупателями и бизнес-функциями. Так, например, любые изменения в способах доставки или возможностях заказа обязательно учитываются и доносятся до покупателей с помощью «визитной карточки» компании, сайта. Серьезным вызовом и задачей направления является масштабирование бизнеса, которое ввиду специфики бизнес-модели стратегией обусловлено географической экспансии.

Ввиду высокого спроса на складские мощности в Москве масштабирование затрудняется. Также, по причине ограниченных инвестиций в логистическую инфраструктуру необходима приоритезация действий и разработка методологии приоритезации размещения складов быстрой доставки с применяем методов анализа данных и инструментов по решению задач агрегации и прогноза спроса, а также оптимизации для размещения складов.

Рис.1.13. Организационная структура «Супермаркета»

Цикл обработки заказа на складе быстрой доставки. Поставщиками «Супермаркета» являются многочисленные компании, как крупные, так и мелкие производители. Поставки продукции осуществляются ежедневно транспортом поставщика. В будущем компания планирует осуществлять поставки на центральный склад в Твери, откуда затем производить подсортировку складов быстрой доставки. Планировка склада схематично представлена на рисунке ниже.

Коротко цикл обработки заказа можно описать так: заказы поступают в систему учета заказов, в которой они обрабатываются и отдаются в складскую систему на дальнейшую обработку. Экспресс-заказы отдаются в работу сразу по схеме FIFO. На сборку и отгрузку каждого заказа у сотрудников склада до 20 минут. После того, как заказ попал в складскую систему, она формирует задания, которые собирают операторы-комплектовщики. В одном задании может быть несколько заказов. Задание -- это маршрут с перечнем товара и местами складирования товара. У склада есть приоритеты в местах по маршруту, так сначала собирается блок из крупных и негабаритных товаров, затем все остальное.

Рис.1.14. Планировка слада Москва-0

Все маршруты идут по спирали, то есть сначала негабаритные товары, левый край, потом правый край, затем остальное, связанное с товарами для дома, а заканчивается все холодильниками, где хранится замороженная еда. Для каждой группы товара предназначен свой пакет, различных по цветам: белый, синий, красный, зеленый. В пакет с заморозкой кладут пакет со льдом.

После сборки происходит консолидация, это процесс конечной упаковки и раскладывание пакетов по тарам для последующей передачи курьеру. На этом этапе заморозку кладут в контейнеры со льдом из пенопласта, бутылки упаковывают в бумагу и так далее. После консолидации ящики с готовыми заказами помещают в сетки и перемещают вниз, в зону «курьерки», где пакеты передаются на доставку курьерам.



Рис.1.15. Цикл обработки заказа

Процесс подпитки

На втором этаже находится зона подбора, все товары в заказы собираются из нее. На первом этаже расположена зона хранения, тут и большие холодильники, и зона приемки. Товар при поступлении попадает в зону хранения. Процесс переноса товара из зоны хранения в зону подбора - подпитка. Товар из зоны хранения в зону подбора попадает также, как и сборка, через задания. Например, выдается задание найти на первом этаже в одном из блоков хранения товар, таких заданий обычно несколько. После завершения подбора заданий с листа нужно получить подтверждение, что больше нет заданий, а затем поднять тележку с подпиткой на второй этаж и разместить товары по местам хранения. Задания на подпитку формируются программой исходя из расчетной потребности и текущего остатка в зоне подбора. При текущей организации работы возникают некоторые сложности, например, когда заказ оформляется, то происходит резервирование товара в зоне подбора, и как результат, на момент подбора товара в зоне хранения может не оказаться нужного товара, поскольку подпитка опаздывает. В этом случае заказ откладывается и может оказаться так и незавершенным до конца дня, что приводит к переносам даты доставки, а зачастую и аннуляции со стороны клиентов.