Факторы эффективности труда продавцов-консультантов магазинов розничной торговли: на примере сотрудников филиала ООО "Лаш Раша"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Факторы эффективности труда продавцов-консультантов магазинов розничной торговли: на примере сотрудников филиала ООО «Лаш Раша»

А.А. Соболева, студент

Н.А. Пшегорская, студент

Санкт-Петербургский государственный университет

(Россия, г. Санкт-Петербург)

Аннотация

В период с 9 сентября по 23 декабря 2016 года авторами было проведено социологическое исследование, объектом которого являлись продавцы-консультанты магазина розничной торговли сети ООО “ЛАШ РАША”. Проблема, которую обозначил заказчик, заключалась в недостатке грамотно и эффективно работающих продавцов-консультантов. В данной работе поставлены результаты изучения причин низкой эффективности работы продавцов-консультантов розничного магазина и основные рекомендаций по её повышению.

Ключевые слова: социальный статус, корпоративная культура, case--study, мотивационные установки, социальный капитал, эффективность труда.

эффективность работы грамотность продавец магазин

В России на сегодняшний день работает 54 магазина всемирной косметической сети LUSH, специализирующихся на продаже парфюмерии и свежей косметики ручной работы. Для проведения социологического исследования нами был выбран магазин по адресу Невский 69, как самый популярный розничный магазин в Санкт-Петербурге и один из самых крупных магазинов сети LUSH в России. Проблема, которую нам обозначил заказчик, это недостаток грамотно и эффективно работающих продавцов -- консультантов в розничном магазине, в результате чего ощутимо падает прибыль. Также во время разговора с заказчиком были выявлены следующие сопутствующие проблемные области:

1. Система набора персонала: наймом и отбором продавцов-консультантов в розничные магазины сети LUSH в Санкт-Петербурге занимаются непосредственно сами управляющие магазинов, которые руководствуются своим опытом работы в качестве продавцов- консультантов и определенными требованиями к соискателям. Основной акцент требований ставится на личные душевные качества будущего работника, такие как активность, открытость, общительность, в отличие от деловых качеств. Также отмечено отсутствие регионального отдела кадров и единой кадровой политики набора сотрудников в розничные магазины сети LUSH.

2. Условия труда: работа в магазине LUSH имеет свои особенности, такие как специфический парфюмерный стойкий запах и малый размер служебного помещения (менее 1 кв. м на человека) для личного времяпрепровождения сотрудников в перерывах.

Продавцы - консультанты, уже работающие в магазине на данный момент: личные качества и поведение отобранного ранее персонала, могут влиять на формирование стиля работы с клиентами новых сотрудников. Существует определенная система подражания, она может как сплотить коллектив, так его и разрушить. Если ранее среди сотрудников были замечены те, кто относится к своей работе безответственно и несерьезно, то при вступлении в такой круг «новенький» может потеряться в выборе: продолжать настаивать на повышении эффективности за счет дисциплины на рабочем месте и стать «изгоем», или подражать тем, кто не обращает внимания на эти проблемы и быть неотъемлемой частью коллектива, при этом оставив цель повышения своего профессионального и материального уровня. Зачастую «изгои» надолго не задерживаются, остаются группы, которые навязывают свои правила вновь пришедшим сотрудникам. Это “взаимоподражание” сказывается как на коллективе, так и на самом рабочем процессе в целом.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть поэтапно процедуру найма персонала.

2. Выяснить насколько чётко продавцы-консультанты понимают свои обязанности и задачи.

3. Проанализировать этапы адаптации новых продавцов-консультантов (приспособление к социальным нормам коллектива; включение “новичка” трудовой коллектив; удовлетворенность его потребностей в коллективе; приобретение навыков и умений, необходимых в работе).

4. Изучить наличие/отсутствие устоявшихся элементов корпоративной культуры (наличие/отсутствие корпоративных мероприятий; наличие/отсутствие положительных и отрицательных санкций при оценке работы сотрудника; сформированность коллектива).

5. Рассмотреть существующие возможности карьерного роста и определить реальное желание продавцов-консультантов продвигаться по карьерной лестнице.

6. Выяснить условия труда и их влияние на эффективность работы продавцов-консультантов.

Объект: продавцы -- консультанты магазина ООО «ЛАШ РАША» (СПб, Невский пр-т 69).

Предмет: эффективность труда продавцов-консультантов.

Методология и стратегия исследования

Исследование проводилось в соответствии с социологической парадигмой конструктивистского структурализма П. Бурдье - исследовательского подхода, основывающегося на представлении о том, что социальные структуры обуславливают практики и представления агентов, а агенты производят практики и тем самым воспроизводят и преобразуют структуры. Практики - это скорее спонтанные, нежели рационально избираемые действия, реализующие привычные схемы мышления и деятельности. Система устойчивых диспозиций, структурированных прошлыми практиками и структурирующих последующие - габитус. Иначе говоря, набор усвоенных, но неосознаваемых схем восприятия и производство практик является моделью, позволяющей объяснять спонтанность, импровизационность практик. Внутри социального пространства формируются особые сферы практик - поля, каждое из которых является автономной по отношению к другим полям ареной борьбы за ресурсы и символическое признание. Автономность обусловлена тем, что успех -- занятие доминирующей позиции в данном поле зависит от обладания специфическим капиталом. Бурдье выделяет экономический (собственность, деньги), культурный (образование, воспитание), социальный (происхождение, связи) капиталы. Так, обладание навыками (профессиональными, образовательными, коммуникативными) позволяет лидировать по продажам по сравнению с другими консультантами. Необходимым этапом разработки процедурного раздела исследования является выбор стратегии. Для данного исследования выбрана комбинированная стратегия - метод case--study, позволяющий соединить качественный и количественный методы и изучить рабочий процесс в магазине с его особенностями как определенный кейс. Чтобы ответить на вопрос, почему уже работающие сотрудники не справляются с полным объёмом работы, и существует ли корреляция между способом отбора персонала и выявленным недостатком, нами будут использоваться методы: индивидуальное анкетирование сотрудников и интервью.

Выборочная совокупность

Основой выборки в нашем исследовании являются продавцы-консультанты магазина ООО «ЛАШ РАША» (Санкт-Петербург, Невский пр-т 69). Тип выборки - сплошная. Весь рабочий персонал в составе 15 человек будет составлять исходную генеральную совокупность.

Анализ данных

Методологической основой нашего исследования является метод case--study, соответственно предмет (эффективность труда продавцов-консультантов магазина) рассматривался комплексно при помощи интервью, анкетного опроса и вторичного анализа данных.

Центральным элементом обработки полученных данных в ходе нашего исследования является анализ интервью. Нами было проинтервьюировано 15 продавцов консультантов магазина, а также заместитель управляющего магазина «Lush» на Невском проспекте.

Проведение процедуры анализа интервью с заместителем позволил сделать следующие выводы касательно факторов, оказывающих влияние на уровень продаж магазина. Заместитель предъявляет недостаточно требований к профессиональной подготовке сотрудников, ставя в приоритет личные качества будущих работников. Также, им самим был отмечен тот факт, что отсутствие должности менеджера по персоналу сказывается на качестве самой процедуры найма, она редуцируется до формальных моментов, не позволяя нанимателю понять, насколько кандидат подходит для вакансии. Нами было отмечено, что разночтения между предыдущей моделью адаптации персонала в коллективе и существующей сказываются на процессе взаимодействия сотрудников, и, следственно, на уровне продаж. Так как ранее сотрудник, беря пример с более опытного продавца, считал его авторитетом в коллективе, сейчас же таким авторитетом должен быть заместитель, но переучить консультантов оказалось затруднительно. Другим немаловажным моментом можно выделить влияние межличностных отношений сотрудников на осуществление рабочего процесса. Личная неприязнь между сотрудниками, равно как и слишком близкие, дружественные отношения, мешают профессионализму работников и снижают активность продаж в магазине.

Анализ интервью с продавцами, проведённый с помощью открытого и осевого кодирования, позволил также выделить основные категории интерпретации, такие как рабочие условия, адаптация на рабочем месте, обратная связь с начальством и другие. Центральной категорией для дальнейшего кодирования была выбрана «адаптация на рабочем месте». Все респонденты в той или иной степени указывали на необходимость быстрой включённости в процесс работы с потоком людей, интенсивный темп работы (основные казуальные условия), но адаптироваться к специфике должности сразу удалось не всем. Взаимоотношения с начальством (взяты как промежуточные условия) оказывают большое влияние на рабочий процесс, что было отмечено респондентами и выявлено косвенным образом в процессе разговора. Положительная обратная связь способствует эффективной работе, более успешному исправлению кризисных ситуаций, сплочает коллектив. Взаимосвязь с интервью с заместителем прослеживается в том контексте, что основной причиной быстрого найма на работу все опрошенные продавцы считали свои личные качества, «показал себя с хорошей стороны». Примечательным оказался тот факт, что, в целом, консультанты адекватно оценивают свои рабочие показатели, не стараясь их завысить. (например, «показатели пока скачут», со слов одного работника магазина).

Анкетный опрос продавцов-консультантов позволил выявить общие формальные моменты, касательно образования работников, опыта работы, отношения к условиям труда, взаимоотношения с начальством и коллективом, адаптации на новом рабочем месте и другие. Основная масса сотрудников имеют неоконченное высшее образование - 60%, из них на данный момент обучаются в университете, только около 33% имеют высшее образование (5 человек). Также примерно 87% (13 человек), почти весь персонал продавцов- консультантов магазина, не имеют опыта в сфере продаж, связанных с консультированием. У 6 сотрудников из 15 опыт работы в ЛАШ является первым в их профессиональной карьере, и только 2 продавцов ранее работали в ЛАШ на сходных позициях. Что касается оценки атмосферы в коллективе, то большинством она рефлексируется как комфортная. Больше половины сотрудников сумели адаптироваться к режиму работы, однако, не у всех сотрудников ожидания оправдались, только 7 из 15 человек оценили на «4» и «5» их удовлетворенность условиями труда. Положительная связь как ярко выраженная или довольно выраженная была отмечена 9 продавцами магазина, такие же показатели относительно негативной связи были указаны только 6 консультантами.

Вторичный анализ данных, а именно оценка общей выручки, количества закрытых чеков, соотнесение дневной нормы продаж с продажами, осуществляемыми продавцами и другие параметры позволили с объективной точки зрения оценить показатели эффективности работы каждого сотрудника. В целом, по показателям среднего чека можно сказать, что консультанты относительно успешно справляются с установленными нормами. Размер выручки, исходя из интерпретации имеющихся данных, зависит, в основном, от количества чеков, т.к. средний чек у всех продавцов варьируется примерно от 1 тыс. рублей до 1,5 тыс. рублей. Имеются очевидные лидеры и те, кто отстает, разница между выручкой за месяц у наиболее и наименее продуктивного сотрудника составляет более 110 тыс. рублей. Поэтому на лицо неоднородность в коллективе магазина, которая стирается за счет переработки некоторых продавцов. При этом нельзя проследить прямой зависимости между выручкой за месяц и количеством отработанных часов.

Таким образом, комплексное изучение предмета исследования позволило максимально полно раскрывать проблематику и ответить на все поставленные вопросы.

Выводы:

1. В ходе проведения нашего исследования мы выяснили, что заказчик предъявляет недостаточно требований, касающихся деловых качеств и опыта работы соискателей. В первую очередь, работодатель обращает внимание на их личные качества, такие как: активность, открытость, оптимизм, энтузиазм, решительность. Специфика данной работы такова, что нанимаемый персонал с деловыми качествами, такие как быстрая обучаемость, владение грамотной речью, умение договариваться и находить общий язык, будет быстрее адаптироваться, а значит, будет более продуктивен в работе.

2. В штате нет должности менеджера по персоналу, в связи с этим весь объем работы (помимо своих основных должностных обязанностей) выполняет заместитель управляющего. Соответственно существующая система набора персонала не удовлетворяет потребностям магазина.

3. Большая часть сотрудников совмещает работу и учебу, что препятствует продуктивной деятельности на рабочем месте, своевременному изучению ассортимента.

4. Можно опровергнуть гипотезу о том, что элемент корпоративной культуры как положительная обратная связь недостаточно развит, в результате чего продавцы- консультанты не чувствуют, что их труд оценен руководством по достоинству. По результатам исследования стало известно, что налаженный механизм обратной связи является одним из достоинств в системе управления магазина. Респонденты отмечали, что возможность быть на связи с управляющим, а также поддержка с его стороны подкрепляет желание работать и учиться новому.

5. Главным препятствием в рабочем процессе сотрудники отметили проблемы коммуникации с посетителями, которые неохотно идут на контакт. Некоторыми респондентами было также отмечено, что эта проблема возникает из-за отсутствия опыта работы с людьми (опыта делового общения).

6. Корпоративная культура ЛАШ предполагает отношения равенства между сотрудниками магазина, в связи с этим продавцы - консультанты не всегда уделяют внимание указаниям и замечаниям управляющего.

Рекомендации:

1. При процедуре найма в первую очередь рекомендуется обращать на сотрудников с деловыми качествами, такие как быстрая обучаемость, владение грамотной речью, умение договариваться и находить индивидуальный подход, будет быстрее адаптироваться, а значит, будет более продуктивен в работе в связи с особенностью сервиса обслуживания в данном магазине.

2. Необходима дополнительная штатная единица в виде человека, занимающегося набором и обучением персонала (менеджер по персоналу), чтобы сотрудник на должности заместителя управляющего мог заниматься своими прямыми должностными обязанностями.

3. Мы рекомендуем уделять особое внимание возможности составления индивидуального, гибкого рабочего графика ввиду того, что большинство сотрудников магазина совмещает работу в магазине и учебу.

Размещено на Allbest.ru