Совершенствование управление цепями поставок продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

цепь поставка управление логистический

Введение

1. Основная часть. Теоретические аспекты управления цепями поставок продукции на предприятии

1.1 Понятие и сущность цепей поставок

1.2 Процесс формирования структуры цепей поставок как важный этап управления ими

1.3 Организация управления цепями поставок продукции на предприятии

2. Практическая часть. Разработка предложений по оптимизации управлением цепочек поставок на примере ПАО «Бакс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ПАО «Бакс»

2.2 Анализ логистической системы ПАО «Бакс»

2.3 Рекомендации по перестройке логистической системы цепочки поставок предприятия в соответствии с планируемыми изменениями

Заключение

Список использованных источников

Введение

Логистический подход на современном этапе выходит далеко за рамки интеграции усилий по транспортировке реализуемой продукции и рассматривается логистами, как важнейшее направление создания технологий, способных создать условия интеграции управленческих решений и действий, сформировать конкурентноспособность предприятия. Вместе с тем, внедрение логистического подхода в сфере торговли требует его развития в аспекте методологии и методики реализации с учетом специфики современной экономики.

Ускорение темпов экономического развития, в значительной степени объясняемое развитием информационных, маркетинговых и логистических технологий, обусловило смену субъекта конкуренции в рамках большинства видов экономической деятельности. На рынках промышленной продукции, участники которых используют каналы распределения с количеством уровней выше нулевого (т.е. привлекают торговых и функциональных логистических посредников), в настоящее время конкурируют не отдельные предприятия, а интегрированные образования, «системы доставки ценности» - цепи поставок»

Как известно, одной из главных задач, стоящих перед торговлей, является снижение затрат на доведение реализуемой продукции до конечного потребителя, что достигается совершенствованием организационно-технологических процессов как во всей системе реализуемой продукции, так и в отдельных ее звеньях. Решение этой задачи создает предпосылки снижения цен на реализуемую продукцию.

В современной торговле проектирование любого сложного объекта должно основываться на применении системного подхода. Применительно к процессу поставок этот подход является наиболее логичным и правильным. Отечественные и зарубежные ученые сходятся во мнении значительности доли затрат, связанных с доведением реализуемой продукции до конечного потребителя, в его себестоимости. По разным оценкам эта доля колеблется от 30 до 70%.

Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Возможность регулярно отслеживать поставки и при необходимости быстро и гибко реагировать на любые внешние и внутренние изменения является важнейшим качественным показателем при работе с крупными заказчиками.

Следует отметить, что решение вопроса подходов к планированию запасов в значительной мере зависит от вида реализуемой продукции и характеристик спроса на него. Именно учет специфики и различных ограничений в моделях управления запасами повышает возможность их применения в реальных условиях для конкретных логистических систем.

Таким образом, актуальность данного исследования заключается необходимости отслеживания и дальнейшей улучшения моментов, связанных с цепями поставок при взаимодействии поставщиков, посредников и конечных потребителей. В связи с этим живой интерес реализуемой продукции производителей и посредников, участвующих в рассматриваемых интегрированных образованиях, вызывают вопросы формирования и управления цепями поставок.

Целью настоящего исследования является поиск путей построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок подразделения ПАО «Бакс».

В соответствии с указанной целью в исследовании решаются следующие задачи:

- определить понятия цепочки поставок;

- изучить пути формирования структуры и организацию управления цепями поставок продукции на предприятии;

- представить обзор российского рынка систем управления цепями поставок; динамика развития;

- рассмотреть особенности управления цепями поставок на российском рынке в условиях кризиса;

- проанализировать логистическую систему ПАО «Бакс»;

- разработать предложения по улучшения логистической системы цепочек поставок продукции на ПАО «Бакс».

Объект исследования в работе - ПАО «Бакс», специализирующееся на торговле продуктами питания, парфюмерии и группы хозяйственных реализуемой продукции.

Предметом исследования выступают бизнес-процессы, возникающие в логистической системе мониторинга поставок, модели цепей поставок.

Научная новизна исследования: существует много различных мониторинговых исследований в разных областях и сферах экономики, в том числе и логистики. Между тем по вопросу формирования и улучшения цепочек поставок на предприятии на сегодняшний день существуют достаточно разрозненные сведения, хотя динамика развития логистических цепочек поставок продукции на предприятии оптимизирует ее хозяйственно-торговую деятельность, что, в конечном итоге, ведет к повышению прибыли предприятия.

1. Основная часть. Теоретические аспекты управления цепями поставок продукции на предприятии

1.1 Понятие и сущность цепей поставок

«Управление цепями поставок» («Supply chain management - SCM») как термин был предложен системным интегратором - компанией «Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов. Появление концепции управление цепями поставок также связывают со статьей К. Оливера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy», выпущенной ими в Лондоне в 1982 году. С возникновением понятия «управление цепями поставок» в 80-е гг. появилась идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. Поэтому для многих зарубежных компаний стало ясно, что эффективное управление цепями поставок - следующий шаг, который им необходим для повышения своей конкурентоспособности.

Организация цепей поставок в рамках рыночных отношений тесно связано с логистикой. Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или реализуемой продукции, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей. Управление цепями поставок - это организация, планирование, контроль и выполнение реализуемой товарной массы, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В современной науке существует много различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) - «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется. Обобщенное определение термина цепь поставок, основанное на мнении большинства как отечественных, так и зарубежных ученых и специалистов, на наш взгляд, представлено у Р.А. Комарова: «Цепь поставок - это три или более экономические единицы (предприятия или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя».

Довольно сложно охватить все эти трактовки, состоящие из множества разнотипных, изменчивых определений логистики и управления цепями поставок.

Существует некоторые обстоятельства, которые привели к такому положению дел:

- оба направления - достаточно новые развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием;

- наличие разных школ и течений. Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторны - признанного специалиста мирового уровня в области логистики и Supply Chain Management из Австралии переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии;

- междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженерно-технических дисциплин.

Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся наук, находящихся пересечении маркетинга, стратегического управления;

- большое количество различной терминологии.

Это потому, что ведущие специалисты в этой области знаний первоначально являются специалистами в других научных сферах.

Различают следующие уровня планирования:

- уровень стратегический - долгосрочное планирование (10-15 лет);

- уровень тактический - среднесрочное пятилетнее планирование;

- уровень оперативный - текущее краткосрочное планирование (помесячно, поквартально, годовое).

Этим уровням соответствуют направления, поставленные в рамках цепочек поставок: цели стратегических уровней, цели тактических уровней и цели оперативных уровней.

Таким образом, концепцию управления цепями поставок является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности на протяжении последних десятилетий. Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

1.2 Процесс формирования структуры цепей поставок как важный этап управления ими

Бурный рост экономического развития, в значительной степени объясняемое развитием информационных, маркетинговых и логистических технологий, предположило смену объекта конкуренции многих видов экономической деятельности. В этой связи интересно, что реализуемая продукция участников рассматриваемых интегрированных образований, определяет задачи методологии становления цепи поставок и управления ими.

Заметим, что практика управления цепями поставок на современном этапе тесно переплетается с внутрифирменным планированием и улучшением ресурсной базы, поэтому SCM - это постулат, поддерживающий стратегию фирмы и регулирующий в информативном плане часть систем планирования ресурсов предприятия, причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов улучшения бизнес-процессов компании.

Признанные специалисты в области Supply Chain Management Дуглас Ламберт и Джеймс Сток представляют управление цепями поставок как взаимодействие трех элементов: 1) структура цепи; 2) бизнес-процессы, происходящие в цепи; 3) компоненты управления цепью.

С учетом обозначенных выше этапов процесса формирования интегрированных экономических образований - цепей поставок - под структурой мы понимаем набор элементов системы (объектов, взаимодействующих с определенной целью), полученный на основе установления наличия связей между этими элементами.

Таким образом, структура представляет собой результат объектной декомпозиции системы.

Как в теории логистики, так и в теории маркетинга понятия «канал распределения» (логистический канал) и «цепь поставок» отличаются степенью упорядоченности взаимодействий участников. Канал распределения трактуется как частично упорядоченное множество субъектов, которые могут участвовать в доведении реализуемой продукции данного производителя до определенного потребителя или сегмента рынка.

С учетом выше изложенного вид институциональной структуры цепи поставок можно представить следующим образом.

На каждом уровне цепи поставок могут присутствовать как основные, так и вспомогательные (поддерживающие) участники.

При этом вспомогательные функции (организация сопутствующих потоков) могут выполнять как вспомогательные (специализированные) участники (аутсорсинг вспомогательных функций), так и основные участники (инсорсинг вспомогательных функций).

Таким образом, цепь поставок представляет собой сложную систему, в которой вспомогательные функции могут реализовываться как комплексными (агрегированными) участниками, так и специализированными участниками, обслуживающими вспомогательные потоки логистического цикла.

Таким образом, применительно к проектированию цепи поставок вопрос формирования структуры можно формулировать как количественное описание размерностей цепи поставок, включая решение вопроса участников цепи на каждом уровне логистического канала.

Решение вопроса конкретных участников цепи поставок на каждом уровне канала рекомендуется осуществлять с использованием экпертно-аналитических методов (расчет рейтинга участников балльно-коэффициентным

- участники канала распределения, не включенные в анализируемую цепь поставок;

- основные участники цепочки поставок;

- основные функции участника поставок;

- направление увеличения интеграционного потенциала.

Необходимо отметить, что в целях проектирования и управления цепью поставок для количественной оценки (расчета рейтингов, приоритетов) участников разных уровней имеет смысл использовать единую шкалу (например, десятибалльную или стобалльную). С этих позиций лидером цепи поставок является участник, который имеет большие преимущества перед конкурентами, чем другие участники на своих уровнях канала.

Так, из таблицы 1.1 видно, что наибольшим интеграционным потенциалом обладает участник анализируемой цепи поставок, функционирующий в уровне

А, наименьшим интеграционным потенциалом - участник уровня Б (коэффициенты вариации соответственно 0,53 и 0,17).

Таблица 1.1

Определение показателей уменьшения/увеличения рейтинга

Уровень цепи поставок	Среднее линейное отклонение,d	Среднее квадратическое отклонение,q	Коэффициент вариации,v
А	1,875	2,27	0,53
Б	1	1,12	0,17
В	2	2,24	0,45

Итак, учитывая тот факт, что на современном уровне развития рынков как глобальных экономических систем конкурентоспособность реализуемой продукции во многом определяется конкурентоспособностью цепи поставок, повышение конкурентоспособности участника цепи будет не только перераспределять в его пользу возможности управления цепью поставок (влияние), но и повышать общую конкурентоспособность цепи, обеспечивая ее развитие.

1.3 Организация управления цепями поставок продукции на предприятии

Управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующие органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association - ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок.

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года. Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге.

Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании). Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ.

Таким образом, в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности. В 2006-2008 годах на принципах логистики и управления цепями поставок на многих российских предприятиях были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции.

Кроме этого, проводилась активная работа по улучшения загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок.

2. Практическая часть. Разработка предложений по оптимизации управлением цепочек поставок ПАО «Бакс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика подразделения ПАО «Бакс»

Предприятие получает продукцию от компаний-производителей продуктов питания, обладающих как частными, так и муниципальными ресурсами, необходимыми для произведения качественных продуктов питания, а также предприятия с хозяйственным ассортиментом продукции (зубная паста, мыло, моющие средства, средства гигиены и многое другое)

Главные складские помещения предприятия находится рядом с ж/д станцией и обладают своими подъездными путями. Снабженцы ПАО «Бакс» при необходимости для эффективной работы выезжают к поставщикам продукции для поддержания долгосрочных хозяйственных связей. Складские помещения обладают ветеринарными документами, что помогает организации производить оформление и хранение таможенной реализуемой продукции.

В 2014-м году, по сравнению с 2013-м годом, в ПАО «Бакс» наблюдается улучшение всех экономических показателей работы предприятия. Так, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 4,52 %, соответственно 27 % в 2013 году. Рентабельность увеличилась за счет прибыли от реализации продукции и снижения затрат на 2 руб. проданного товара.

В таблице 2 указаны основные показатели работы ПАО «Бакс» за 2 года:

Таблица 2

Основные показатели деятельности ПАО «Бакс» в 2017-2018 гг

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение +/-	Темп роста %
Реализация продукции в отчетном периоде, тыс. бан.	1831	1858	27	101,39
Выручка от реализации, тыс.руб.	48404	50206	1802	103,23
Затраты на хранение и реализацию продукции, тыс.руб.	43702	44305	603	101,38
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	8220	8441	121	111,30
Балансовая прибыль, тыс. руб.	10706	11667	960	108,98
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (п.03/п.02), коп./руб.	0,81	0,80	-0,1	96,34
Среднесписочная численность работников, чел.	43	39	5	111,42
Рентабельность коммерческой деятельности {(п.04/п.03)*100}, %	23,98	25,18	2,30	109,80
Рентабельность продаж {(п.04/п.02)*100}, %	19,67	21,13	1,46	107,82

Так как предприятие ПАО «Бакс» занимается коммерческой деятельностью, то в организационной структуре предприятия существует определенная иерархия производственных отношений. Генеральный директор определяет директивы для исполнения исполнительному директору и главному бухгалтеру. Исполнительный директор заведует складом отделы, транспортом, хозчастью и канцелярией. Главный бухгалтер руководит на местах в магазинах бухгалтерами и бухгалтерами-кассирами. Склад занимается непосредственно складированием, хранением, отпуском продуктов питания, парфюмерией и хозреализуемой продукцией, и, соответственно, проводит инвентаризацию. Отдел транспорта осуществляет перевозки по мере необходимости деятельности предприятия. Канцелярия, связи с тем, что в ПАО «Бакс» много деловой документации, обеспечивает организацию делопроизводства и работу с документами.

2.2 Анализ логистической системы ПАО «Бакс»

Склад готовой продукции - это система сбыта, которая ранее использовалась предприятием, где был задействован один распределительный центр. Следует отметить, что склады являются главными распределителями материальных потоков, то есть - это значимый элемент логистической системы. В связи с этим организация этой структуры оказывает серьезное влияние на издержки, которые возникают в процессе продаж, и, соответственно, это сказывается на конечной стоимости реализуемого продукта. Это устанавливает необходимость для каждого предприятия грамотного построения своей складской сети.

В ПАО «Бакс» система распределения, которая использовалась до 2011/2012 годов, не соответствовала во многом правильному построению логистических принципов, и такие системы распределения с точки зрения оптимизации товародвижения не способствует увеличению прибыли, которую предприятие получает от реализации своей продукции.

Система логистики с одним распределительным центром, которая использовалась ПАО «Бакс», в данном случае имела для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства.

Достоинства:

1. Организации нет необходимости организовывать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, соответственно, отсутствует потребность в создании разветвленной складской инфраструктуры.

2. Нет серьезных издержек по транспорту, потому что по такой схеме логистики предприятие имеет незначительный парк транспорта средств, так как само не осуществляет самостоятельных перевозок своего товара.

3. Нет необходимости продавать свою продукцию клиентам по более низким ценам, так как нет транспортных издержек.

Недостатки:

1. Ограничивается количество покупателей, так как клиент сам вывозит продукцию предприятия с склада.

2. Товародвижение направлено в одну сторону, потому что склад готовой продукции предприятия находится на одинаковом расстоянии от всех головных складов. Таким образом, транспортные расходы, при данном расположении склада посредников, достаточно высоки, и это увеличивает цену, по которой посредники впоследствии будут товар - это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А так как такой же товар продают и другие предприятия, то часть клиентов переключается на их продукцию, если их товар дешевле.

Это удобно показать на примере продажи рыбных консервов «Килька в томатном соусе». Так, в 2011-м г. цена покупки единицы продукции у поставщиков составила 11 руб., реализационная цена - 14,30 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 14,30- 11 = 3,3 руб. Розничная цена в 2013-м г. на эти консервы колебалась от 15,0 до16 руб./ед.

Простой расчет говорит о том, что перевозка партий консервов небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну банку не превышают 0,5 руб.

Значит самостоятельный привоз своей продукции до клиента будет иметь возможность реализовывать консервы по цене 15,50 - 16,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу будут: 11 + 3,5 = 14,5 руб. Даже при цене 16,50 руб./бан. прибыль на единицу будет: 16,5 - 14,5 = 2 руб., увеличившись на 1,5 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации рыбных консервов «Килька в томатном соусе» возрастет примерно на: 29 тыс. бан.* 1,5 руб./бан. = 43,5 тыс. руб. Таким образом, дополнительная прибыль от продаж всех видов товара покрывает дополнительные расходы на автомобилей и покупку (или аренду) дополнительных складов.

2.3 Рекомендации по перестройке логистической системы цепочки поставок предприятия в соответствии с планируемыми изменениями

При формулировании логистической стратегии улучшения цепочек поставок ПАО «Бакс» мы исходили из того, в первую очередь, на этом предприятии надо определить соотношения между обслуживанием и издержками. Так, сравнительный анализ предела уровня сервиса и издержек позволяет определить оптимальную логистическую стратегию улучшения цепочек (см.табл.3.6).

Таким образом, подобный подход подход может быть следующим:

· - определение порядка оптимизации логистической системы цепочек поставок с издержками по минимальной шкале;

· - определение границы обслуживания покупателей и возможностей системы, определяющей наименьшие общие издержки;

· - проведение расчетов уровня сервиса и издержек, включая формирование дополнительного дохода;

· - определение завершающего этапа планирования системы.

В связи с указанными рекомендациями полагаем целесообразно оптимизировать логистическую стратегию цепочек поставок ПАО «Бакс» согласно плана, представленного в таблице таблице 3.

Для улучшения логистической системы цепочек поставок ПАО «Бакс» в рамках научного подхода возможно применение методологических принципов, главные из которых:

· - системный подход, при котором для достижения единой цели управления бизнес-процессами все элементы логистической системы следует рассматривать как единое взаимосвязанное целое. - принцип общих логистических издержек, т.е. учет всей совокупности

Таблица 3

Реорганизация организационной системы ПАО «Бакс»

1. Высший уровень сервиса	Перестройка логистической системы необходима для достижения порогового уровня сервиса, нацеленная на увеличение доступности запасов и функциональности самой системы. В обычной практике существующие системы приема и обработки заказов, складские мощности, обеспечивающие исполнение заказов в нормативные сроки, и транспортные системы, обеспечивающие своевременную доставку грузов с наименьшими издержками опираются на сервисные возможности
2. Определение изменений уровня сервиса	Наименьшие общие издержки задают основу для анализа чувствительности порогового уровня сервиса, обеспечиваемого логистической системой.
3. Модернизация склада	Набор услуг определяет структуру логистической системы, и они могут быть предоставлены без изменения длительности цикла исполнения заказа или политики страховых запасов. И здесь интерес представляют несколько моментов. Во-первых, нужность каждого дополнительного склада есть убывающая функция. Во-вторых, высокий уровень сервиса достигается намного быстрее для заказов, исполнение которых требует более продолжительного времени. И главное, общие издержки резко возрастают с добавлением в логистическую сеть каждого нового склада.
4. Модификация функционального цикла	скорость и равномерность обслуживания конкретных рынков или потребителей можно менять путем модификации некоторых специфики цикла исполнения заказа.
5. Преобразование системы страховых запасов	Прямой путь к изменению уровня сервиса - увеличить или уменьшить объем страховых запасов на одном или нескольких складах. Увеличение страховых запасов в логистической системе в целом сдвигает вверх кривую соответствующих издержек и увеличивает доступность услуг для клиентов.
6. Разработка завершающего этапа логистической стратегии	окончательная формулировка стандартов качества обслуживания - очень важный этап разработки логистической стратегии. На последнем этапе разработки стратегии необходимо оценить, какой доход могут принести вложения в рост уровня сервиса.

издержек управления основными и сопутствующими потоками в логистической системе. Один из основных при улучшении логистической системы - критерий минимума общих логистических издержек;

· - принцип всеохватного улучшения состояния логистических процессов. При этом согласование локальных целей функционирования элементов (звеньев) системы для достижения глобального оптимума улучшает структуры создаваемой логистической системы;

· - принцип проектирования и информационной поддержки. Модели - математические, экономико-математические, графические, физические, имитационные и другие - постоянно используются при анализе, синтезе и

· улучшения объектов и процессов в логистической системе;

· - принцип выделения комплекса подсистем, обеспечивает функционирование логистического менеджмента;

· - принцип оперативного менеджмента, когда каждый элемент логистической системы для обеспечивает общее качество реализуемой продукции и сервиса, ориентированных на конечного потребителя;

Реструктуризация логистической стратегии улучшения цепочек поставок со всеми другими видами деятельности ПАО «Бакс» определяет требования к максимальному вниманию к потребителям. Оценка минимальных общих издержек и порогового уровня обслуживания является при проектировании логистической системы идеальной базой для анализа воспроизводимости соотношения издержки/уровень сервиса. Как мы знаем, нынешние требования к сервису можно определить понятием совершенного заказа, что требует налаженной системы контроля и оценки качества логистического обслуживания, и потребители ожидают от поставщика 100%-ной доступности запасов и своевременных безошибочных действий.

Заключение

Организация и управление цепями поставок - очень обширная тема, в связи с этим рассмотреть в работе все аспекты этой темы достаточно проблематично. Но все равно можно сделать некоторые выводы по изученной теме.

Итак, повышение эффективности цепочек поставок является залогом дальнейшего развития и конкурентоспособности компаний, и применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной цепи поставок, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Считаю, что в первую очередь, логистика должна рассматриваться как комплексная система, а не как отдельные бизнес-процессы компании (хранение, перевозка и т.п.). Оптимизация цепи поставок - это в первую очередь, снижение потерь. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами.

Основной акцент должен делаться на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области должны автоматизироваться внедряться информационные технологии. Это позволяет достичь высокого уровня прозрачности цепей поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Список использованных источников

1. Бодалев К.Ю., Дизиденко С.А., Чернов П.Е. Логистика розничной торговли: создание эффективных цепочек поставок. СПб.: Питер, 2017. 194с.

2. Герасимов П.В. Менеджмент предприятия. Логистика. Самара: Слово, 2017. 593с.

3. Говоров А.Л. Логистические системы: моделирование. Оптимизация решений финансовых рисков. М.: Вершина. 2018. 276с.

4. Городецкий К.И. Экспедирование транспорта: Учебник. М.: Рос-Консульт, 2017. 84с.

5. Григорьев С.M. Логистика: Учебник для вузов. М.: Маркетинг, 2016. 338с.

6. Гузеева С.В. Организация логистических систем при перевозке экспортно-импортных грузов. СПб: Питер, 2015. 438с.

7. Егоров А.М. Логистика снабжения: Учебник. М.: Маркетинг, 2017. 311с.

8. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. М.: Вершина, 2016. 276с.

9. Ивлев Н.А. Управление цепями поставок. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2017. 660 с.

10. Инкотермс. Международные правила толкования торговых терминов. М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2017.-76с.

11. Каламов В.К. Логистика подвижного автомобильного транспорта. М.: Академия. 2014. 408с.

12. Кизим А.А. Основы предпринимательской логистики. Учебник. Пособие. Краснодар: КубГУ, 2014. 663с.

13. Княгневская Т.В. Современная логистика. Нижний Новгород: Русь, 2019. 321с.

14. Комаров Р.А. Логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. М.: Вершина. 2017. 314с.

15. Кондаков Р.И., Черногоров А.В. Рекомендации по созданию моделей операционных систем в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2018. №7. С.62-73.

16. Корнеев Л.И. Логистика реализуемой продукции и движения розничных сетей предприятий. М.: ИНФРА-М, 2015. 271с.

17. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. Редакцией проф. В.И.Сергеева. М.:ИНФРА-М, 2017. 976с.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2015.896с.

19. Круглов Н.А. Логистика и маркетинг. Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2015.247с.

20. Ленская В.В. Логистическое взаимодействие отделов компании при решении задач распределения // Логистика и управление цепями поставок. №8. 2016. С.26-41.

21. Лисогоров М. Управление цепочками поставок / Под ред. B.C. Герасимова. М.: ЮНИТИ, 2015. 271с.

22. Ловниченко В. Формирование алгоритма решение вопроса логистических операторов // Логистика и управление цепями поставок, 2017. №7. С.40-53

23. Логистика /под ред. Т.А. Родкиной. М.: Проспект, 2015. 408с.

24. Логистика: Учебник. / Под. ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2017. 368с.

25. Маликов О.Б. Деловая логистика. СПб.: Политехника, 2016. 271с.

26. Мейерсон С. Учет в процессе создания логистических цепочек поставок / Пер. с англ. Под ред. В.А.Идрисова. М.: Аудит, 2015. 616с.

27. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф., Основы менеджмента. М.: Дело, 1994. 680с.

28. Неруш Ю.М. Логистика - М.: ЮНИТИ, 2016. 389 с.

29. Петренко С.И. Эволюция управления цепями поставок. М.: Инфра-М, 2019. 139с.

30. Пирютин А.Б., Гараев Н.Г. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Дело и сервис, 2017. 316с.

31. Плетнев С.М. Основы логистики: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2014. 214с.

32. Практикум по логистике: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2017. 377с.

33. Родников А.Н. Логистика: терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2015. 204 с.

34. Серенко А.Г. Логистические транспортные потоки. М.: Маркетинг, 2015. 337с.

35. Серков С.А. Логистические системы в России. М.: Горячая линия - Телеком, 2017. 284с.

36. Симонян Э.Э. Логистика каналов снабжения предприятия. СПб.: ПРОФИ-ИНФОРМ, 2017. 328с.

37. Стивенс Д.Р., Клейберг Ю.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. А.Н. Лесникова. М.: Инфра-М, 2018. 581с.

38. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2015. 976с.

39. Труфанов О.В. Информационное обеспечение в рамках сети «Логистика и SCM» в системе SAP R/3 // Логистика и управление цепями поставок. №2. 2015. С.32-43.

40. Турусов Г.И. Контроллинг логистических систем // Логистика и управление цепями поставок. 2017. №7. С.60-83.

41. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2016. 199с.

Размещено на Allbest.ru