Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий

Иванова Е.А.

Автор рассматривает методологические и проблемные аспекты применения SWOT-анализа для промышленных предприятий. Основательно обосновывается, что в экстремальных условиях кризисной экономики обеспечение устойчивости и конкурентоспособности на основе быстрых маркетинговых решений способствует поиску и формированию перспективных направлений выживания, стабилизации и развития жизнедеятельности отечественных предприятий.

Ключевые слова: SWOT-анализ, внешнее окружение, внутренний аудит компании, конкурентные преимущества, оптимизация маркетинга по 4P, стратегическое направление развития.

маркетинговое решение конкурентоспособность промышленное предприятие

Сегодня для выживания и успешного развития предприятия должны постоянно адаптировать свои маркетинговые стратегию и тактику к условиям изменений среды функционирования. Надежным инструментом выбора оптимальной маркетинговой стратегии является SWOT-анализ как достаточно простой и апробированный способ оценки, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды с целью выявления и структурирования сильных и слабых сторон компании, установления потенциальных возможностей и нивелирования угроз. В области управленческого обследования SWOT-анализ находит широкое применение для предприятий различных сфер экономики для определения направлений развития бизнеса.

Настоящая статья рассматривает методологические и проблемные аспекты применения SWOT-анализа для промышленных предприятий.

1. Содержательная сторона вопроса

В настоящее время мирохозяйство вступило в полосу глобального финансового кризиса, к основным причинам которого большинство экспертов относят проблемы американской экономики, возникшие вследствие резкого сокращения сбережений, роста дешевизны и неадекватного потребления кредитов, несбалансированности на рынке рискованных ипотечных ценных бумаг. Кризис, начавшийся в 2007 г. на ипотечном рынке США, перекинулся с высокорисковой на обычную ипотеку, затем - на потребительские кредиты, коммерческую недвижимость и корпоративный сектор. Предполагаемые сроки развития мирового кризиса, по мнению экспертной группы Института глобализации и социальных движений, это в 2008 г. рецессия в США и начало промышленного спада в других странах, в 2009-2010 гг. - пик кризиса (основное падение), в 2010-2013 гг. - депрессия, перестройка мироэкономики для нового развития [1].

В условиях глобализированного мира разразившийся кризис уже сказался на заметном снижении темпов роста экономики и производства во многих развитых и развивающихся странах, в том числе Китае и Индии. В 2008 г. кризис перекинулся и на российскую экономику. Мировой финансовый кризис и экономическая рецессия уже негативно отразились на многих отечественных предприятиях, прежде всего банковского, строительного, металлургического, авиационного, торгового и туристического секторов, отметившихся снижением объемов производства и оказываемых услуг, сокращением части персонала. Не затронув пока серьезно предприятия других отраслей экономики, глобальный финансовый кризис, усугубленный кризисом доверия и сокращением потребительского спроса, уже оказывает свое пагубное влияние: неопределенность и ожидание неизвестности ослабляют деловую активность всех участников отечественного рынка, снижают жизнеспособность предприятий даже вполне благополучных отраслей народного хозяйства.

Кризисные события кардинально трансформируют рыночную позицию потребителя и систему коммуникаций, сказываются на устойчивости и конкурентоспособности предприятий, методах управления. В условиях глобального кризиса, последствия которого сегодня трудно предсказуемы, на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства. В этих условиях, как правило, товарный портфель и конкурентные преимущества, наработанные многими отечественными предприятиями в стабильных условиях функционирования и развития, становятся неэффективными. С целью выживания предприятиям приходится сокращать ненужные расходы, стремясь повысить эффективность основной деятельности.

Между тем ориентация на существование ради выживания не должна рассматриваться как значимая цель - необходима стратегия развития, адаптированная к изменениям внешнего окружения и учитывающая внутрифирменную специфику. Однако существующая экономическая нестабильность и неопределенность являются основными сдерживающими факторами, существенно тормозящими процесс разработки или пересмотра стратегии эффективного антикризисного менеджмента как проверенных на бизнес-практике мероприятий для успешного развития предприятия в условиях ограниченного времени и дефицита ресурсов.

Следует отметить, что любой кризис несет в себе не только угрозы, но и предоставляет новые дополнительные возможности. Так, например, в связи с удорожанием импортных товаров оказались незаполненными некоторые товарные ниши. В этой ситуации развитие отечественной экономики будет во многом зависеть от успешности заполнения этих товарных ниш продукцией отечественных товаропроизводителей. Таким образом, для руководителей российских предприятий, уловивших новые тенденции и приобретших способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, настал момент принятия взвешенных, дальновидных и смелых решений, позволяющих не только преодолеть кризис, но и обеспечить задел надежности для будущего бизнеса.

Автор статьи убежден, что в экстремальных условиях кризисной экономики обеспечение устойчивости и конкурентоспособности на основе гибкого реагирования на внешние угрозы и своевременных, адекватных и, прежде всего, быстрых маркетинговых решений как общепризнанных рыночных инструментов ведения бизнеса способствует поиску и формированию перспективных направлений выживания, стабилизации и развития жизнедеятельности отечественных предприятий. В условиях кризиса ключевыми направлениями маркетинговой деятельности предприятия, по-видимому, должны стать: сбор и пополнение фактологической базы для аналитической работы; оптимизация маркетинга по 4P (продуктовый портфель, ценовая линейка, сеть дистрибьюции, программа продвижения); корректировка реализуемой стратегии.

Принято считать, что сбор и пополнение информационной базы для исследования устойчивости и конкурентоспособности предприятия за счет снижения неопределенности при принятии управленческих решений в условиях кризиса наиболее успешно могут быть осуществлены на основе SWOT-анализа (Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы), предполагающего выявлениеблагоприятных возможностей, предоставляемых внешним окружением; установление потенциальных угроз, исходящих из внешнего окружения; изучения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. SWOT-анализ с 1960-х гг. является одним из самых распространенных методов в маркетинге, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на рыночное положение предприятия. Будучи фактически зеркальным отражениемсостоянияделвкомпании, SWOT-анализпомогаетопределить стратегическиенаправлениядальнейшегоразвития. Порезультатам SWOT-анализа можно оценить, обладает ли предприятие надежными способностями и необходимой ресурсной базой для реализации предоставленных благоприятных возможностей и противостояния угрозам внешнего окружения, какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. Основные компоненты SWOT-анализа - аудит внешнего окружения (анализ угроз и благоприятных возможностей) и внутренний аудит компании. SWOT-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, может позволить предприятию выбирать оптимальный путь своего развития, избегая угроз (опасностей), эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, реализуя предоставленные рынком благоприятные возможности (рис. 1).

SWOT-анализ, как правило, используется предприятиями в следующих случаях:

- разработка стратегии предприятия; SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также на момент формирования или пересмотра стратегии;

- анализ рынка продукта/услуги;

- выбор из нескольких стратегических альтернатив.

2. Практическая реализация SWOT-анализа

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка, внешние возможности и угрозы. Анализ макроокружения, неподвластного контролю со стороны предприятия, включает изучение влияния состояния экономики; правового регулирования и управления; политических процессов; природно-климатических и ресурсных условий; социальной и культурной составляющих общества; уровня научно-технического и технологического развития; воздействия параметров мирового сообщества. На рис. 2 приведена обобщенная схема внешнего окружения некоторого предприятия.

Анализ микроокружения (конкурентного положения) предполагает изучение состояния и тенденций изменения реально действующих и потенциальных: конкурентов и потребителей; поставщиков и посредников; деловых партнеров и инвесторов; угроз замещения продуктов и услуг (рис. 3).

Пятифакторная модель конкуренции М. Портера [2, с. 496] как основа SWOT-анализа для оценивания предельного потенциала прибыли отрасли включает изучение следующих пять сил:

- риска входа потенциальных конкурентов (new entrants): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

- соперничества существующих в отрасли компаний (rivalry): проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

- возможности покупателей «торговаться» (customers): представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

- давления со стороны поставщиков (suppliers): заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль;

- угрозы появления заменяющих продуктов (substitutes): существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Следует, однако, отметить, что отдельные вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды с учетом регионального и отраслевого компонент остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведенными до практического использования. К основным объективным трудностям формирования SWOT-анализа автор статьи относит: проблему недостатка информации; проблему недостаточности квалификации и аналитических способностей специалистов; проблему дискретности характера действия факторов внешней и внутренней среды; проблему сложности разделения будущего и настоящего времени.

Анализ внутренних факторов вскрывает возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения. Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы предприятия; маркетинг; организационная культура.

Внутренняя среда компании - совокупность взаимосвязанных функциональных элементов (подсистем), непосредственно подконтрольных руководству: кадры; система управления; производство; маркетинг; финансы и т.п. Поскольку внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития компании, то ее анализ должен быть проблемно-ориентированным, системным и многофакторным. Выявленные сильные стороны могут позволить оценить имеющиеся достижения и инновационный потенциал компании, передовой опыт, наметить потенциальные точки роста и развития; обнаруженные слабые стороны могут позволить вскрыть ключевые проблемы, установить их причины и наметить пути решения (табл. 1).

Общий вид SWOT-матрицы приведен на рис. 4.

Базовые стратегии предприятия определяются, исходя из сопоставления (корреляции) характеристик среды функционирования для четырех зон SWOT-матрицы:

- SO-стратегии (max-max): максимизация «сильных сторон» предприятия (S) и «благоприятных возможностей» внешнего окружения (О);

- ST-стратегии (max-min): максимизация «сильных сторон» предприятия (S) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T);

- WO-стратегии (min-max): минимизация «слабых сторон» предприятия (W) и максимизация «возможностей» внешнего окружения (О);

- WT-стратегии (min-min): минимизация «слабых сторон» предприятия (W) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T).

Правильно и вовремя принятые стратегические решения в условиях глобального финансового кризиса, безусловно, играют ключевую роль для обеспечения успешной деятельности предприятия, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Именно SWOT-анализ позволяет получить наиболее полную информацию о факторах макроокружения (PEST-анализ), особенностях непосредственного мезоокружения (в сфере взаимодействия с покупателями, поставщиками, конкурентами, рынком рабочей силы) и внутренней среды торговой организации (кадровая политика, организационная политика, производство, маркетинг, финансы и т.д.), для оценки изменений, существенных с точки зрения различных аспектов производственно-коммерческой деятельности, выявления и структурирования комплекса сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и потенциальных угроз функционированию организации. SWOT-анализ ГК «Стройтехинвест», проведенный автором, представлен в таблице 2.

Возможный портфель альтернативных стратегий развития ГК «Стройтехинвест» автором был выявлен с помощью матрицы И. Ансоффа, служащей диагностическим инструментом при принятии решения о выборе корпоративной (базовой) стратегии (таблица 3).

На основании проведенного SWOT-анализа (таблица 2) и матрицы И. Ансоффа (таблица 3) необходимо проанализировать следующие важнейшие альтернативные возможности долговременного развития ГК «Стройтехинвест»:

- совершенствование деятельности в рамках оптово-розничной торговли;

- уход из сферы торговли и дальнейшее развитие преимущественно на базе аренды объектов недвижимости;

- совершенствование производственно-хозяйственной деятельности посредством диверсификации рынков и продукта с одновременным развитием оптово-розничных операций и аренды объектов недвижимости.

Выводы

1. Кризис, начавшийся в 2007 г. на ипотечном рынке США, перекинулся с высокорисковой на обычную ипотеку, затем на потребительские кредиты, коммерческую недвижимость и корпоративный сектор. В настоящее время мировое хозяйство, охваченное многочисленными связями и обязательствами, вступило в полосу глобального финансово-экономического кризиса.

2. В 2008 г. кризис перекинулся на российскую экономику. Мировой финансовый кризис и экономическая рецессия уже негативно отразились на многих отечественных предприятиях, прежде всего банковского, строительного, металлургического, авиационного, торгового и туристического секторов, отметившихся снижением объемов производства и оказываемых услуг, сокращением части персонала.

3. В условиях глобального кризиса на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства.

4. По мнению автора статьи, в экстремальных условиях кризисной экономики обеспечение устойчивости и конкурентоспособности на основе гибкого реагирования на внешние угрозы и своевременных, адекватных и, прежде всего, быстрых маркетинговых решений как общепризнанных рыночных инструментов ведения бизнеса способствует поиску и формированию перспективных направлений выживания, стабилизации и развития жизнедеятельности отечественных предприятий. В условиях кризиса ключевыми направлениями маркетинговой деятельности предприятия, по-видимому, должны стать: сбор и пополнение фактологической базы для аналитической работы; оптимизация маркетинга по 4P (продуктовый портфель, ценовая линейка, сеть дистрибьюции, программа продвижения); корректировка реализуемой стратегии.

5. Принято считать, что сбор и пополнение информационной базы для исследования устойчивости и конкурентоспособности предприятия за счет снижения неопределенности при принятии управленческих решений в условиях кризиса наиболее успешно могут быть осуществлены на основе SWOT-анализа.

6. SWOT-анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон; представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий.

7. Тщательный SWOT-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, позволяет предприятию выбирать оптимальный путь своего развития, избегая угрозы (опасности), максимально эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, используя предоставленные рынком благоприятные возможности.

8. SWOT-анализ ориентирован на:

- максимизацию сильных сторон предприятия (S) в реализации благоприятных возможностей внешнего окружения (O) (ориентиры стратегического развития);

- использование сильных сторон предприятия (S) для нивелирования (минимизации) внешних угроз (T) (потенциальные стратегические преимущества);

- преодоление слабых сторон предприятия (W) за счет реализации благоприятных возможностей внешнего окружения (O) (ограничения стратегического развития);

- минимизацию влияния слабых сторон предприятия (W) и противостояния внешним угрозам (T) (ориентиры для внутренних преобразований).

Литература

1.Колташов В., Кагарлицкий Б., Романенко Ю., Герасимов И. Кризис глобальной экономики и Россия. URL: http://www.alternativy.ru/ru/node/627 (проверено 26.03.09 г.).

2.Портер М.Э. Конкуренция. М.: Вильямс, 2002. 496 с.

Bibliography

1.Koltashov V., Kagarlitskyi B., Romanenko Ju., Gerasimov I. The crisis of the global economy in Russia URL: http://www.alternativy.ru/ru/node/627 (verified 26.03.09.).

2.Porter M.E. Competition. М.:Williams, 2002, 496 p.

Размещено на Allbest.ru