Стратегия интегрированных бренд-коммуникаций IT-компании на рынке талантов Санкт-Петербурга

В соответствии с разработанной моделью были предложены вопросы для анкетного опроса среди сотрудников компании Х, а также среди потенциальных соискателей на IT-сегменте рынка труда Санкт-Петербурга. Вопросы предполагается измерять по шкале Лайкерта для оценки предложенным исследователями Кучеровым и Самокиш [Kucherov, Samokish, 2016] индекса силы ценности бренда работодателя (англ. Employer Brand Equity Strength). По результатам оценивания четырех параметров бренда работодателя соискателями и сотрудниками возможно оценить силу бренда по шкале от 0 до 1 по следующей формуле:

E_EB = 0,25x + 0, 25n + 0, 25y + 0, 25m,

где, E_EB = сила ценности бренда работодателя;

x = осведомленность о бренде работодателя;

n = опыт взаимодействия с брендом работодателя;

y = ассоциации с брендом работодателя; и

m = лояльность бренду работодателя.

Лояльность сотрудников бренду работодателя предлагается оценивать по опроснику организационной лояльности Л. Портера в адаптации В. Доминяка [Доминяк, 2006].

На количественном этапе исследования была проведена оценка бренда работодателя компании Х на рынке Санкт-Петербурга на основе выявленных факторов двумя группами стейкхолдеров: сотрудниками компании и потенциальными соискателями.

Анкеты были размещены на онлайн-ресурсе Google Forms, распространялись среди сотрудников компании через корпоративную электронную почту, среди потенциальных соискателей через чаты IT-сообществ в Telegram, а также на профильных конференциях и мероприятиях в апреле 2019 года (8-9 апреля на Saint HighLoad++, конференция для разработчиков высоконагруженных систем; 16 апреля на PiterPy Meetup) и были доступны для заполнения в апреле 2019. Разработанные анкеты для потенциальных соискателей (см. Приложение 1) и для сотрудников компании (см. Приложение 2) доступны в Приложениях к данной работе.

Анкета для потенциальных соискателей состояла из 3 частей:

1. 1 часть - степень знакомства с компанией Х, оценка характеристик бренда работодателя компании Х (при знакомстве с компанией) и оценка степени важности указанных параметров для соискателя. В данном вопросе параметры №1-4 характеризуют экономические ценности бренда работодателя, параметры №5-8 - психологические ценности бренда работодателя, параметры №9-12 - функциональные ценности бренда работодателя, параметры №13-16 - общеорганизационные ценности бренда работодателя;

2. 2 часть - используемые каналы коммуникации и интересуемые сообщения от технологических компаний;

3. 3 часть - социально-демографические характеристики.

Анкета для сотрудников компании состояла из 5 частей:

1. 1 часть - количество лет работы в компании, источник найма, eNPS (employee net promoter score): насколько сотрудник готов рекомендовать компанию Х как работодателя;

2. 2 часть - оценка характеристик бренда работодателя компании Х (при знакомстве с компанией) и оценка степени важности указанных параметров для соискателя;

3. 3 часть - опросник организационной лояльности Л.Портера в адаптации В.Доминяка;

4. 4 часть - используемые каналы коммуникации и интересуемые сообщения от технологических компаний;

5. 5 часть - социально-демографические характеристики.

Типы вопросов в анкетах:

1) Открытый вопрос: что является для респондента важным при смене места работы (необязательный вопрос, следовал за перечнем предложенных для оценивания вариантов). Цель: выявление множества мнений респондентов. Метод анализа: контент-анализ.

2) Шкалы с единственным вариантом ответа: степень знакомства респондента с компанией Х (только для соискателей), количество лет работы в компании (только для сотрудников), стаж в ИТ отрасли, пол, возраст и рабочий профиль респондента, его текущий статус относительно смены места работы (только для соискателей). Метод анализа: описательная статистика.

3) Шкалы с множественным выбором вариантов ответов: каналы получения информации о вакансиях или профильных мероприятиях, интересуемые новости от технологических компаний, интересуемые новости от компании-текущего работодателя (только для сотрудников), наиболее часто используемые респондентом языки программирования. Метод анализа: сравнительный анализ, описательная статистика.

4) Ранговые шкалы, где необходимо было оценить степень согласия с утверждением (по семибалльной шкале Лайкерта): оценка важности параметров компании при смене места работы, насколько эти параметры присущи компании Х, опросник организационной лояльности. По десятибалльной шкале предлагалось оценить степень готовности порекомендовать компанию как работодателя своим знакомым. Метод анализа: сравнительный анализ, описательная статистика.

Вопросы, предложенные респондентам, отражены ниже (см. табл. 2). Перед вопросами в скобках отмечены ценности, к которым относятся отдельные атрибуты, предложенные для оценки, а именно:

(э) - экономические ценности (оказывают непосредственное влияние на уровень материального благосостояния и благополучия работника);

(п) - психологические ценности (оказывают непосредственное влияние на трудовую мотивацию, состояние и работоспособность работника; отражены в корпоративной культуре компании и социально-психологическом климате в коллективе);

(ф) - функциональные ценности (связаны с конкретной должностью и условиями труда определенного работника);

(о) - общеорганизационные ценности (позиция компании на рынке, ее потребительские и корпоративный бренды, стабильность компании, масштабы ее операционной деятельности, персональный имидж топ-менеджмента и пр.).

Таблица 2. Параметры измерения восприятия бренда работодателя в ИТ

Группа активов капитала бренда работодателя	Аудитория	Параметр оценки	Рекомендации
Осведомленность о бренде работодателя	Соискатели	Знаете ли вы о компании Х? (оцениваем степень знакомства человека с компанией)	Увеличение осведомленности о компании через каналы коммуникации: (SММ, PR/рекламные кампании, неформальные коммуникационные сети)
	Сотрудники	Откуда в свое время узнали? (оцениваем степень знакомства человека с компанией ДО его трудоустройства)
Ассоциации с брендом работодателя	Соискатели и сотрудники	По шкале Лайкерта оценить 1) степень важности параметра для респондента; 2) степень согласия, что параметр присущ компании Х. Параметры: 1. (э)Высокая заработная плата; 2. (э)Система дополнительного финансового вознаграждения (ДМС, страхование, премии); 3. (э) Компенсация занятий спортом, участие компании в спортивных соревнованиях (IT Challenge и аналогичные); 4. (э) Возможность удаленной работы, гибкий рабочий график; 5. (п)Важная и значимая работа / возможность творить будущее; 6. (п)Поддержка команды, открытые, доверительные и гармоничные отношения в команде; 7. (п)Наличие благотворительных программ; 8. (ф)Интересные задачи, языки/фреймворки/технологии, с которыми предстоит работать; 9. (ф)Участие компании в open source; 10. (о)Финансовая состоятельность компании, лидерская позиция на рынке; 11. (о)Участие компании в конференциях/митапах.	Коммуникации о бренде через: Карьерный сайт; корпоративный бренд; КСО; позиционирование бренда работодателя.
Опыт взаимодействия с брендом работодателя	Соискатели	По шкале Лайкерта оценить 1) степень важности параметра для респондента; 2) степень согласия, что параметр присущ компании Х. Параметры: 1. (п)Понятная процедура подбора (знаю этапы, их количество и очередность, протяженность во времени); 2. (ф)Возможности обучения и профессионального роста в компании; 3. (ф) Публикации компании на Habr; 4. (о)Расположение офиса, его внешний вид и комфортность рабочего места; 5. (о)Известность бренда компании;	Четкий процесс рекрутмента и адаптации; Вознаграждение в соответствии с профессиональными компетенциями и результативностью; Управление карьерой внутри компании (понятная и адекватная карьерная лестница и возможности); Удобный офис.
	Сотрудники	По шкале Лайкерта оценить 1) степень важности параметра для респондента; 2) степень согласия, что параметр присущ компании Х. Параметры: 1. (п)Хорошо построенная программа адаптации; 2. (о)Известность бренда компании; 3. (ф)Расположение офиса, его внешний вид и комфортность рабочего места; 4. (ф)Возможности обучения и профессионального роста в компании.
Лояльность бренду работодателя	Сотрудники	По шкале Лайкерта оценить степень своего согласия с утверждениями Параметры: 1. Я порекомендую мою компанию другу; + 15 вопросов из опросника лояльности Портера в адаптации Доминяка	Корпоративные миссия и ценности - насколько они отражены в ежедневных практиках? (в трудовом и психологическом договорах между компанией и сотрудником)

Факторы, привлекательные для целевых групп при выборе места работы, были сформулированы по методологиям Nigel Wright Employer Branding Report (2016) и StackOverflow Developer Survey Results (2019).

2.3 Результаты исследования

2.3.1 Характеристика объекта исследования

В качестве объекта исследования в данной работе была выбрана IT-компания X, представленная в Санкт-Петербурге центром разработок. Компания Х - крупная международная продуктовая компания, более 30 лет существующая на мировом рынке. В Санкт-Петербургском центре, который существует уже более 12 лет, работает около 450 сотрудников, распределенных среди 10 крупных продуктовых команд (business units или product teams), каждая из которых занимается разработкой решений для своего продукта в областях облачных технологий и облачных ресурсов, эффективного хранения данных, управления информацией и эффективного документооборота. Таким образом, сам центр в Санкт-Петербурге не занимается продажами своих продуктов, его деятельность заключается в программных разработках. Соответственно, успешность функционирования центра определяет, в первую очередь, его персонал - инженеры-программисты, инженеры по тестированию программного обеспечения, менеджеры проектов и scrum-мастера, продукт-менеджеры, и прочие.

Таким образом, центральной маркетинговой задачей IT-компании Х в Санкт-Петербурге является позиционирование ее как привлекательного работодателя для ключевых талантов отрасли. Целевую аудиторию потенциальных соискателей IT-компании Х составляют высококвалифицированные инженеры-программисты, а также студенты IT-специальностей технических вузов Санкт-Петербурга.

Основными ценностями компании Х являются постоянное развитие и совершенствование, внимание и забота о сотрудниках, которые являются главным конкурентным преимуществом компании. В целом, корпоративную культуру компании Х можно охарактеризовать как демократическую, так как в ней распространены практики распределения обязанностей внутри коллектива, совместного принятия решений, регулярного обмена обратной связью, а также достаточно высокого уровня автономности работы каждого из члена команды. В компании распространен и активно поддерживается формат удаленной работы, а также гибкий рабочий день, позволяющий сотрудникам работать в наиболее удобное и продуктивное для них время дня (офис компании открыт круглосуточно) по договоренности с менеджером и командой.

В числе ключевых ценностей компании Х - ее клиенты, инновации, результаты, верность этическим принципам и важность совместной победы. Открытость корпоративной культуры проявляется в принятых нормах поведения в компании: доброжелательность, открытость, готовность идти на контакт, помогать и обучать формируют благоприятную обстановку в коллективе. Общение между коллегами чаще носит неформальный характер.

Корпоративная культура компании Х может быть охарактеризована как достаточно устойчивая: правила, нормы поведения являются устоявшимися и не подвержены частым изменениям. При этом постоянный приток новых, молодых сотрудников (за счет расширения компании Х в Санкт-Петербурге, активно происходящего в течение последних 3 лет) дает возможность обновлять и корректировать правила поведения и взаимодействия в компании Х в зависимости от требований динамичной окружающей среды.

Можно отметить, что перечисленные черты (комфорт рабочего места и атмосфера в компании, рост и развитие, важность практик обмена знаниями и обратной связи) присущи многим IT-компаниям, оперирующим на российском рынке труда, и борющимся за привлечение высококвалифицированных сотрудников.

Методологическая база данного исследования предполагает использование различного инструментария для достижения поставленной цели исследования. Так, сперва был проведен сбор и анализ вторичных данных, затем проведена серия глубинных интервью, на основе результатов которых были составлены анкеты для количественного этапа исследования.

2.3.2 Результаты анализа вторичной информации и качественного этапа исследования

Для разработки и внедрения стратегии интегрированных бренд-коммуникаций необходимо детально изучить коммуникационные практики выбранной IT-компании, а также их эффективность. Важно проанализировать ряд метрик, по которым можно оценить уровень эффективности, в том числе, внутреннего маркетинга, бренда работодателя и корпоративного бренда компании, а также сравнить полученные показатели с желаемыми для определения направления развития и формирования стратегии бренд-коммуникаций. Иными словами, в ходе исследования предстоит ответить на вопрос, как и насколько эффективно выбранная в качестве объекта исследования IT-компания в Санкт-Петербурге строит свои бренд-коммуникации.

В соответствии с предложенной исследователями модели интеграции коммуникационных усилий по управлению тремя типами бренда компании: корпоративным брендом (то, как компанию воспринимают ее клиенты), брендом работодателя (то, как компанию воспринимают потенциальные соискатели), а также внутренним брендом или внутренним маркетингом (то, как компанию воспринимают ее сотрудники), в данной работе проанализированы соответствующие данные по ряду метрик оценки этих брендов (см. табл. 3).

Таблица 3. Оценка эффективности бренд-коммуникаций IT-компании Х

Оцениваемый параметр	Метрика	Показатель
Внутренний маркетинг	Уровень организационной лояльности сотрудников по результатам внутреннего ежегодного опросника за 2018г.	4.7
	Матрица «важность-исполнение» (см. Приложение 4) [Новаторов, 2000]	75% показателей - в секции «успешный результат»
	eNPS (employee Net Promoter Score)	80%
Бренд работодателя	Ценность бренда по формуле Б. Минчингтона EEB = 0,25x + 0, 25n + 0, 25y + 0, 25m, где, EEB = сила ценности бренда работодателя; x = осведомленность о бренде работодателя; n = опыт взаимодействия с брендом работодателя; y = ассоциации с брендом работодателя; и m = лояльность бренду работодателя.	73%
	Осведомленность о компании Х как работодателе среди целевой аудитории в Санкт-Петербурге	61%
	Количество нанятых за 2018 год сотрудников	150
	Средняя длительность закрытия позиции в днях	30
Корпоративный бренд	Доля рынка в России (market share) в денежном выражении за 4 кв.2018 года	22.7%
	Доля рынка в мире (market share) в денежном выражении за 4 кв.2018 года	20.6%
	Общий доход (revenue) глобального подразделения, куда входит Санкт-Петербургское отделение компании, по итогам 2018 года в денежном выражении	$ 16.7 млрд
	Позиция в соответствующих Gartner Magic Quadrant	1

По результатам анализа вторичных данных можно сделать следующие выводы:

· В целом, внутренний маркетинг в компании развит на значительном уровне. Показатели уровня организационной лояльности, а также вероятности рекомендации компании как привлекательного работодателя своим знакомым среди сотрудников выше средних по российской выборке, что говорит об общей удовлетворенности сотрудников компании и их готовности трудиться для достижения целей компании;

· Существуют некоторые проблемы в восприятии бренда компании как работодателя на локальном рынке.

o Так, больше трети целевой аудитории - инженеров-разработчиков Санкт-Петербурга - не осведомлены о возможности трудоустройства в компанию, а, значит, и не рассматривают для себя такой альтернативы.

o Более того, средняя скорость закрытия позиции на текущий момент достаточно низкая, и этот показатель уменьшается в течение последних 3 лет, по данным команды подбора персонала IT-компании Х.

o При этом, центр разработок IT-компании Х значительно растет, нанимая более 100 сотрудников ежегодно в течение последних 2 лет. Таким образом, перед командой компании Х стоит задача позиционирования компании как привлекательного работодателя на высоко конкурентном рынке, а также управления потоками информации о компании «наружу».

o Общий уровень ценности бренда работодателя IT-компании Х составляет 0.73, что является средним по силе показателем (<75%). Таким образом, усилия компании необходимо также направить на увеличение данного показателя, то есть повышение ценности бренда работодателя компании для сотрудников и потенциальных соискателей - инженеров-разработчиков в Санкт-Петербурге.

· В целом, корпоративный бренд компании развит в значительной степени и в России, и во всем мире, компания является лидером на своем рынке, обладая значительной долей рынка;

Подобные результаты могут свидетельствовать как о внешних, так и о внутренних препятствиях. Так, на IT-рынке труда в настоящий момент наблюдается ярко выраженная конкуренция за квалифицированных специалистов. Одним из ключевых критериев при выборе новой работы соискателями на IT-рынке является размер заработной платы. Компания Х, в отличие от некоторых своих конкурентов, предлагает своим сотрудникам компенсацию в рублях, а не в валюте. Что касается текущих внутренних условий, компания находится в процессе значительных внутренних изменений в соответствии с принятой в 2018 году стратегией развития продуктовой линейки компании. Это неотвратимо ведет к существенной степени внутренней неопределенности и организационным перестановкам, а также изменению процессов. Это также негативно сказывается на скорости закрытия позиций и прочих показателях эффективности команды рекрутмента.

Для дальнейшего анализа необходимо глубже проанализировать потенциальные причины выявленных несоответствий, а также собрать ожидания представителей IT-компании Х от коммуникационной стратегии. С этой целью была проведена серия глубинных интервью с стейкхолдерами коммуникационных усилий IT-компании Х - инициаторами коммуникаций и их получателями.

В ходе глубинных неструктурированных интервью, которые проводились наедине с каждым респондентом и записывались с его разрешения для дальнейшей обработки, были освещены несколько тематик (см. рис. 16).

Проведение глубинных интервью на начальной стадии исследования позволили собрать необходимую внутреннюю информацию об исследуемой проблеме, а также получить инсайты о мнениях респондентах по предмету исследования, что затем помогло сформулировать гипотезы исследования.

Рисунок 16 Основные темы для сбора мнений респондентов в ходе глубинных интервью

2.3.3 Результаты количественного этапа исследования

В рамках данного исследования анкетные опросы прошли 50 респондентов - сотрудников выбранной в качестве объекта исследования IT-компании, а также 44 респондента - инженеров-программистов Санкт-Петербурга. Часть вопросов была специфичной для группы (например, сотрудников просили оценить готовность порекомендовать компанию как работодателя, а также указать интересное наполнение коммуникаций от своей компании), часть вопросов была предложена обеим группам респондентов (просьба оценить важные при выборе места работы параметры, а также наиболее часто используемые каналы коммуникаций и интересные сообщения от технологических компаний). Таким образом, получился охват мнений 94 IT-специалистов, что позволяет сделать некоторые выводы об основных тенденциях Санкт-Петербургского рынка IT.

Основные характеристики выборки (см. Приложение 3):

· 69% респондентов - мужчины, 31% женщины;

· Возраст респондентов от 19 до 50 лет;

· Стаж работы респондентов в IT сфере - от 0 до более 15 лет;

· Среди ответивших респондентов сотрудников компании - как присоединившиеся к компании недавно (менее 1 года), так и работающие более 10 лет (срок существования центра разработок компании в Санкт-Петербурге);

· Среди соискателей на рынке труда 39% респондентов не знакомы с компанией, которая была объектом исследования;

· 62% респондентов заинтересованы в потенциальных предложениях о смене работы, что подтверждает факт динамичности рынка.

Средний уровень важности оцениваемых параметров при выборе места работы респондентами - 5.05 из 7. Таким образом, имеет смысл говорить о действительной значимости выбора того или иного фактора при его значении выше 5.05.

Первые три места по важности при выборе места работы (см. рис. 17) заняли психологические (поддержка в команде, атмосфера в коллективе (показатель степени важности 6.38 из 7) и функциональные факторы (возможности обучения и развития (6.28), интересные задачи и передовые технологии (6.07)).

Рисунок 17 Наиболее значимые для IT-специалистов факторы при выборе места работы в IT сфере

Иными словами, трактовать это можно следующим образом: IT-специалистам важно расти и развиваться, работая над решением интересных задач в поддерживающем коллективе. Следующими по значимости респонденты выделили условия труда: возможность удаленной работы, гибкий график (6.03), а также высокую заработную плату (5.97). Все это - ключевые характеристики, коммуникации о которых становятся первостепенными в процессе формирования желаемого образа организации у потенциальных соискателей.

Достаточно значимыми для респондентов факторами при выборе компании-работодателя стали также важная и значимая работа (5.9), расположение офиса и комфортность рабочего места (5.68), система дополнительного финансового вознаграждения (5.64) а также система адаптации новых сотрудников (5.17). Оценка важности остальных параметров ниже среднего уровня, с наименьшими значениями у таких параметров как публикации компании на Habr (2,95), наличие благотворительных программ (3,26), участие компании в open source (3,78), компенсация занятий спортом, участие компании в спортивных соревнованиях (3,96), известность бренда компании(4,11), участие компании в конференциях/митапах (4,67), финансовая состоятельность компании, лидерская позиция на рынке (4,95).

Оценку внутреннего бренда компании как работодателя можно представить следующим образом (см. Приложение 4). Можно отметить, что, в целом, по результатам данного блока исследования у респондентов не возникает значительного диссонанса между желаемыми (важными при выборе места работы) факторами и реальным выражением этих факторов в выбранной в качестве объекта исследования IT-компании Х.

Важно отметить параметры, в которых оценка важности для респондентов тех или иных параметров превышает оценку степени выраженности этих параметров у компании Х, а именно:

· Высокая заработная плата (важность: 5.98; характеристика компании Х: 5.29);

· Важная и значимая работа, возможность творить будущее (важность: 5.75; характеристика компании Х: 5.38);

· Интересные задачи, языки, фреймворки и технологии (важность: 6.09; характеристика компании Х: 5.24);

· Возможности обучения и профессионального роста в компании (важность: 6.03; характеристика компании Х: 5.42);

Выделенные зоны представляют собой возможности для дальнейшего исследования представителями компании: действительно ли эти характеристики выражены в компании на описанный уровень или же причина оценки данных характеристик сотрудниками подобным образом - в неосведомленности респондентов. Иными словами, компании стоит задуматься, насколько она удовлетворена полученными оценками в свете важности тех или иных параметров для IT-специалистов, а также почему она получила именно такие оценки.

При анализе результатов опросника организационной лояльности Л. Портера получены следующие результаты (см. табл. 4).

Можно отметить, что полученные для сотрудников компании Х результаты в среднем выше аналогичных по российской выборке, полученных в исследовании В.И. Доминяка. Максимально возможное количество набранных баллов - 7, среднее значение по российской выборке - 4.5, низкий показатель лояльности сотрудников - 1-3 балла.

Таблица 4. Значения по методике «Опросник организационной лояльности»

	Среднее	Ст.откл.
Среднее по российской выборке (n=560)	4.5	0.93
Сотрудники IT-компании Х (n=50)	4.7	1.9
Женщины (n=17)	4.8	1.8
Мужчины (n=33)	4.6	1.7
Опыт работы в компании до 3 лет (n=27)	4.6	1.8
Опыт работы в компании от 3 до 5 лет (n=8)	4.9	1.7
Опыт работы в компании более 10 лет (n=15)	4.8	1.7
Возраст от 21 до 25 лет (n=11)	5.0	1.7
Возраст от 26 до 30 лет (n=20)	4.6	1.8
Возраст от 31 до 42 лет (n=14)	4.7	1.7
Возраст от 43 до 50 лет (n=6)	4.5	1.7

Примечательно, что показатель организационной лояльности сотрудников растет по мере увеличения продолжительности срока их работы в компании, достигая максимального уровня (4.9) при сроке работы в компании от 3 до 5 лет. Кроме того, наиболее лояльны компании оказываются молодые сотрудники, показатель организационной лояльности для респондентов моложе 25 лет - 5.0, что значительно выше среднего уровня лояльности.

По полученным данным, показатели лояльности в компании несколько выше средних по российской выборке. Подобная разница может возникать в следствие меньшего размера выборки (50 против 560), а также свидетельствовать о комфортных условиях труда и справедливом психологическом контракте между сотрудниками и работодателем и, в целом, соответствовать специфике IT-отрасли в Санкт-Петербурге.

Кроме того, по результатам расчета показатель eNPS в компании Х равен 0.80 (см. рис. 18). Это достаточно высокий уровень для данного показателя, что подчеркивает силу внутреннего HR бренда компании и качество интеграции ценностей компании и внутреннего маркетинга.

Рисунок 18 Employee net promoter score (eNPS) выбранной в качестве объекта исследования IT-компании Х

Таким образом, можно сделать вывод о консистентности восприятия бренда работодателя компании Х ее сотрудниками и о достаточно высоком уровне их удовлетворенности и лояльности компании.

Согласно анализу ответов потенциальных соискателей на IT-рынке в Санкт-Петербурге, внешний бренд компании как работодателя представляет собой следующий вид (см. рис. 19).

Рисунок 19 Восприятие бренда компании Х как работодателя соискателями на рынке труда в Санкт-Петербурге

По результатам анализа, можно отметить существование значительного количества разрывов между оценкой присущих компании Х характеристик и степенью их важности для респондентов, а именно:

· Высокая заработная плата (важность: 5.97; характеристика компании Х: 4.22);

· Система дополнительного финансового вознаграждения (ДМС, страхование, премии) (важность: 5.64; характеристика компании Х: 4.70);

· Возможность удаленной работы, гибкий рабочий график (важность: 6.03; характеристика компании Х: 4.0);

· Важная и значимая работа, возможность творить будущее (важность: 5.90; характеристика компании Х: 4.13);

· Интересные задачи, языки, фреймворки и технологии (важность: 6.07; характеристика компании Х: 4.35);

· Поддержка команды, открытые, доверительные и гармоничные отношения в коллективе (важность: 6.38; характеристика компании Х: 4.57);

· Хорошо построенная программа адаптации новых сотрудников (важность: 5.17; характеристика компании Х: 3.74);

· Возможности обучения и профессионального роста в компании (важность: 6.28; характеристика компании Х: 4.87);

· Расположение офиса, его внешний вид и комфортность рабочего места (важность: 5.68; характеристика компании Х: 5.70).

В соответствии с полученными результатами, можно сделать вывод о значительном несоответствии компании Х в восприятии потенциальных соискателей желаемому для трудоустройства работодателю. Предположительно, это несоответствие может быть значительным образом устранено эффективной коммуникационной стратегией - так как, судя по анализу восприятия компании ее сотрудниками, ее характеристика как работодателя близки к желаемым.

Для проверки данной гипотезы необходимо оценить сравнительное восприятие компании как работодателя «изнутри» (ее сотрудниками) и «снаружи» (потенциальными соискателями), а также желательный бренд-имидж (сотрудниками HR отдела, как инициаторами бренд-коммуникаций) (см. рис. 20).

На полученном графике видно, что возникают следующие разрывы в коммуникациях или, вернее, в их восприятии. Подробнее различия в восприятии различных параметров бренда работодателя компании Х представлены в Таблице (см. табл. 5).

Для анализа, какие из выявленных различий действительно важны при бренд-коммуникациях компании-работодателя, были рассмотрены ответы на вопрос о значимости тех или иных факторов ценности бренда работодателя при выборе места работы (см. Приложение 3).

Рисунок 20 Восприятие выбранной в качестве объекта исследования компании Х как работодателя ее сотрудниками, HR и потенциальными соискателями

Таблица 5. Различия в восприятии характеристик выбранной в качестве объекта исследования компании Х как работодателя

	Соискатели	Сотрудники	HR
Возможность удаленной работы и гибкий рабочий график	4,0	6,49	6
Система дополнительного финансового вознаграждения	4,70	6,11	6.75
Финансовая состоятельность компании, лидерская позиция на рынке	5,09	6,44	6,5
Наличие благотворительных программ	4,22	5,8	5,5
Важная и значимая работа, возможность творить будущее	4,13	5,38	5,75
Поддержка команды, доверительные отношения в коллективе	4,57	6,02	5,5
Хорошо построенная программа адаптации новых сотрудников	3,74	5,13	4,25

Таким образом, можно сделать вывод, что в коммуникациях компании Х как работодателя на рынке талантов с целью нивелировать разрывы фокус стоит делать, в первую очередь, на таких ценностях как поддержка команды, доверительные отношения в коллективе; возможность удаленной работы и гибкий рабочий график; важная и значимая работа, возможность творить будущее; а также на существующей системе дополнительного финансового вознаграждения.

Кроме того, анализируя эффективность коммуникационных усилий компании, необходимо установить степень осведомленности о бренде компании Х как работодателя в Санкт-Петербурге. Согласно результатам исследования, среди потенциальной целевой аудитории компании при найме более трети соискателей совсем не знают об упомянутой компании (см. Приложение 3). Более того, среди действующих сотрудников компании Х приблизительно четверть (24%) впервые узнали о компании от связавшегося с ними рекрутера с непосредственным предложением о трудоустройстве. Еще треть (34%) при этом узнала о компании, найдя ее на hh.ru в момент активного поиска работы. Иными словами, значительное количество представителей целевой аудитории находится в неведении о компании Х, возможности трудоустройства в компанию и степени ее привлекательности как работодателя. Подобная ситуация приводит к значительным усилиям рекрутмент-команды компании, повышенному времени на поиск и привлечение «лидов» (холодных кандидатов, которым отправляется описание вакансии).

Наконец, по предложенной Кучеровым и Самокиш формуле оценки силы ценности бренда работодателя компания Х получила следующие оценки:

E_EB1 = 0.79; E_EB2 = 0.65; E_EB3 = 0.77.

где, E_EB1 = сила ценности бренда работодателя сотрудниками компании Х;

E_EB2 = сила ценности бренда работодателя компании Х потенциальными соискателями - ИТ-специалистами в Санкт-Петербурге;

E_EB3 = сила ценности бренда работодателя HR специалистами компании Х;

Можно отметить значительную разницу в оценке силы бренда работодателя компании Х - IT-специалисты в городе, в среднем, оценили компанию как работодателя ощутимо ниже, чем ее сотрудники и специалисты HR отдела. Подобный вывод подтверждает гипотезу о наличие разрыва в бренд-коммуникациях между компанией и потенциальными соискателями на IT рынке труда Санкт-Петербурга. Факт того, что оценка силы ценностей бренда работодателя достаточно близка как у сотрудников компании, так и у HR специалистов свидетельствует об относительно высокой степени интеграции и целостности внутренних коммуникаций в компании (ценности бренда воспринимаются едино как авторами, так и получателями коммуникаций). Однако наблюдается неэффективность коммуникаций, направленных «вовне», на IT-рынок талантов Санкт-Петербурга: потенциальные кандидаты не осведомлены обо всех потенциальных преимуществах и существующих условиях работы при трудоустройстве в компанию Х.

Для совершенствования коммуникационной стратегии компании предложенные усилия должны также быть реализованы в соответствии с наиболее часто используемыми целевой аудиторией каналами информации о новостях технологических компаний и их вакансиях (см. Приложение 3).

В соответствии с полученными результатами, наиболее распространенными среди респондентов информационными каналами являются крупнейший в Европе онлайн-ресурс для IT-специалистов habr.com (используется 60% респондентами), так называемое сарафанное радио или рекомендации от знакомых (57%), карьерный сайт hh.ru (55%), а также Telegram-каналы профильных IT-сообществ (48%). Важным источником информации становятся также некие агрегаторы - к этой категории можно отнести организаторов профильных IT-конференций в Санкт-Петербурге (JUG.RU, Ontiko, IT events). Около трети респондентов узнают новости о компаниях, посещая профессиональные конференции, а также получая новостные рассылки от организаторов. Важным, таким образом, становится сотрудничество с организаторами, участие в выставках на конференциях, а также активное взаимодействие с посетителями мероприятий.

Среди наиболее интересных тем от IT-компаний (см. рис. 21) 83% респондентов отметили опыт решения технических задач, чуть больше половины (52%) - информацию о мероприятиях.

Рисунок 21 Интересующие IT-специалистов темы в коммуникациях от технологических компаний

Одинаковую степень интереса вызывают интервью с сотрудниками и информация о вакансиях компании (44%). Среди прочих интересных тем респонденты указывали интервью с топ-менеджментом компании, а также негативные отзывы как возможность получения объективной информации о компании.

Выводы по второй главе

В главе предложено описание IT отрасли, ее роли в экономике мира и России, ключевых показателях развития отрасли, а также показателях количества и уровня подготовки выпускающихся из университетов IT-специалистов и трудоустроенного в IT-сфере персонала. Проанализированы данные об уровне спроса и предложении на IT-сегменте российского и петербургского рынка труда, сделан вывод о необходимости IT компаний создавать программы по привлечению и удержанию талантов в условиях высокой конкуренции. Предложена концепция ИБК для построения долгосрочных отношений с IT-специалистами, управлению брендом работодателя IT-компаний.

Во втором разделе описана методология исследования восприятия бренд-коммуникаций IT-специалистами: действующими сотрудниками выбранной IT-компании Х, а также ее потенциальными соискателями. Выбран смешанный метод исследования, первым этапом которого выступил качественный метод (серия глубинных интервью), а вторым - количественным (анкетные опросы целевых групп).

В третьем разделе приведена характеристика выбранной в качестве объекта исследования IT-компания Х в Санкт-Петербурге, проанализированы показатели эффективности ее системы брендинга: корпоративного бренда, внутреннего маркетинга, а также бренда работодателя. Приведены и обработаны результаты исследования, выявлен ряд несоответствий в восприятии бренд-коммуникаций сотрудниками и потенциальными соискателями, определены важные факторы бренда IT-компании. Сделан вывод о необходимости переход коммуникационной стратегии к стратегии интегрированных бренд-коммуникаций для управления наличествующими несоответствиями в восприятии бренда, а также для укрепления позиционирования компании на IT-сегменте рынка труда.

Глава 3. Стратегия интегрированных бренд-коммуникаций IT-компании

3.1 Разработка коммуникационной стратегии IT-компании как работодателя

Для построения стратегии интегрированных бренд-коммуникаций необходимо обозначить цель коммуникаций, определить срок действия стратегии, предложить план мероприятий и посчитать требуемый на его реализацию бюджет, предложить соответствующую организационную структуру и распределить зоны ответственности, а также определить метрики оценки эффективности коммуникационной стратегии.

Так, по результатам анализа внутренней и внешней среды сотрудников и соискателей IT-компании Х, цель стратегии интегрированных коммуникаций бренда работодателя можно определить следующим образом: построение аутентичного имиджа бренда привлекательного работодателя для талантов IT-отрасли в Санкт-Петербурге за счет эффективной коммуникации ценностного предложения работодателя (EVP).

Срок реализации стратегии - 1 год, по результатам которого возможной станет оценка полученных результатов, дальнейших потребностей компании и модификация стратегии соответствующим образом. Важно предложить также гибкую методологию управления проектом внедрения и реализации стратегии ИБК для повышения ее эффективности за счет оперативного получения обратной связи и возможности на нее среагировать, не дожидаясь окончания срока реализации стратегии.

Кроме того, стоит отметить, что ряд мероприятий, предпринимаемых в рамках стратегии, носят характер инвестиций в долгосрочное позиционирование, построение и укрепление доверительных отношений со стейкхолддерами и прочие значительные по временному промежутку и усилиям действия. Это означает, с одной стороны, увеличение срока возврата инвестиций (ROI) и сложность их подсчета в долгосрочной перспективе, а с другой стороны, ведет к пролонгации желательных эффектов реализации коммуникаций, то есть носят стратегический характер усиления положения компании на рынке.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

1. Определить ценности компании как работодателя и построить ценностное предложение для сотрудников и соискателей (англ. employee value proposition);

2. Определить потребность в найме квалифицированных IT-специалистов на будущий год;

3. Сформировать план коммуникаций в соответствии с предпочтительными для целевых групп каналами и наполнением сообщений;

4. Предложить метрики оценки эффективности коммуникаций, а также построение управления стратегией по принципам гибких методологий (Agile).

Реализация поставленной цели в течение года позволит компании достичь следующих результатов (см. табл. 6).

Таблица 6. Цели реализации стратегии ИБК

Показатель	Целевое значение
Узнаваемость бренда компании как работодателя на рынке Санкт-Петербурга	повысить до 80%;
Скорость найма IT-специалистов	повысить на 10%;
eNPS как оценка опыта сотрудников (employee experience)	улучшить на 5%;
Ценность бренда компании как работодателя	повысить до 0.75-0.80

Целевое значение оценки ценности бренда работодателя соответствует определению сильного бренда (текущий показатель - 0.73). Таким образом, компания сможет нивелировать установленные несоответствия в восприятии корпоративного бренда и бренда работодателя, а также улучшить общую силу имиджа компании.

Еще одной целью реализации стратегии ИБК может быть увеличения количества нанятых сотрудников. Данная цель не вносится в список основных в данной работе, так как ее достижение не предопределено непосредственно успешностью реализации стратегии ИБК и зависит, в том числе, от внутренних факторов в компании. Тем не менее, осознание целевых показателей по приему в штат сотрудников немаловажно при реализации стратегии.

Таким образом, в работе принято считать план по показателю количества нанятых сотрудников на будущий год как минимум равным прошлогоднему уровню показателя. Стратегия ИБК может быть реализована также при росте данного показателя на 10-15% по сравнению с предыдущим годом.

В соответствии с ключевыми ценностями IT-компании X (клиенты, инновации, результаты, победа сообща и верность этическим принципам), а также результатами опроса мнений сотрудников можно сформулировать основные ценности бренда работодателя IT-компании Х, а именно:

· Люди (diversity & inclusion): доброжелательный коллектив профессионалов в своем деле и руководство - лидеры, визионеры, менторы;

· Возможность профессионального роста в компании и ценность инноваций;

· Работа в финансово состоятельной компании с мировым именем, являющейся лидером в своей отрасли;

· Достойное вознаграждение и условия труда (комплексный социальный пакет, work-life balance - возможность удаленной работы, гибкий рабочий график);

· Giving back to the community - программы корпоративной социальной ответственности, массовое участие в них сотрудников.

Выделенные ценности также признаются в числе значимых факторов при смене места работы IT-специалистами. Иными словами, для построения аутентичного восприятия бренда работодателя IT-компании Х как привлекательного необходимо осуществление коммуникаций о перечисленных ценностях, существующих в компании, ее потенциальным соискателям.

Стратегия ИБК включает в себя использование как внутренних, так и внешних каналов коммуникации для взаимодействия со всеми значимыми целевыми группами (клиентами компании, ее сотрудниками, ее менеджментом, потенциальными клиентами и потенциальными соискателями). Среди приоритетных коммуникационных каналов по внешним и внутренним коммуникациям, таким образом, можно выделить ряд информационных носителей (см. рис. 23).

Рисунок 23 Каналы внешних и внутренних коммуникаций IT-компании

Для внешних коммуникаций необходимо использовать как онлайн (habr.com, hh.ru, telegram-каналы сообществ, email-рассылки от организаторов конференций), так и офлайн каналы (сарафанное радио, IT-конференции), отмеченные респондентами как наиболее информативные с точки зрения получения новостей от технологических компаний. Таким образом, можно предложить следующий план реализации коммуникаций о выделенных ценностях IT-компании Х как работодателя (см. табл. 7).

Таблица 7. План по насыщению коммуникационных каналов сообщениями о ценностном предложении работодателя

	Формат коммуникации	Тип аудитории	Наполнение сообщения	Периодичность коммуникации	Бюджет
Онлайн	Посты в группе VK	Школьники	Образовательные посты, ссылки на вебинары	Раз в месяц в течение учебного года	60000 руб/мес (з.п. SMM специалиста)
	Посты в группе VK	Студенты IT-специальностей	Анонсы организуемых и поддерживаемых мероприятий, публикация стажировок	Раз в месяц в течение учебного года	з.п. SMM специалиста
	Соц.сети университетов, tproger	Студенты IT-специальностей	Анонсы организуемых и поддерживаемых мероприятий, публикация стажировок	Раз в месяц в течение учебного года	з.п. SMM специалиста
	habr.com	IT-специалисты, студенты	Опыт решения нетривиальных технологических задач, интервью с сотрудниками	Раз в месяц	200000 руб/год + з.п. SMM специалиста
	Telegram-канал компании	IT-специалисты, студенты	Анонсы организуемых и поддерживаемых мероприятий, публикация стажировок, разбор технических тем	Раз в 2 недели в течение учебного года	з.п. SMM специалиста + з.п. технического евангелиста
	Telegram-каналы IT-сообществ	IT-специалисты, студенты	Разбор технических тем, анонсы поддерживаемых и организуемых мероприятий	Раз в 2 недели	з.п. SMM специалиста + з.п. технического евангелиста
	email-рассылки организаторов конференций	IT-специалисты	Разбор технических тем, анонсы поддерживаемых и организуемых мероприятий	Раз в квартал	50000 руб/квартал + з.п. SMM специалиста
	hh.ru	IT-специалисты, студенты	Публикации вакансий, интервью с сотрудниками, реклама	Постоянно (годовая подписка)	600000 руб/год
	medium.com	IT-специалисты, студенты	Опыт решения нетривиальных технологических задач, интервью с сотрудниками	Раз в месяц	з.п. SMM специалиста + з.п. технического евангелиста
	email-рассылки внутри компании	Сотрудники компании	Новости, интервью с сотрудниками	Раз в 2 недели	з.п. SMM специалиста
Офлайн	Экскурсии в офис, образовательные мероприятия, ролевые игры	Школьники, студенты IT-специальностей	Представление IT-отрасли, профориентация	Раз в квартал	50000 руб/квартал
	Мероприятие	Студенты IT-специальностей	Образовательное мероприятие по теме технологий современной IT-компании	Раз в полгода	100000 руб/полгода
	Карьерный форум	Студенты IT-специальностей	Представление технологической экспертизы компании, привлечение студентов на стажировки	Раз в полгода	100000 руб/полгода
	Конференции	IT-специалисты, студенты	Выступления с опытом решения нетривиальных технических задач	8-10 конференций по актуальным темам/год	з.п. технического евангелиста
	Мероприятие	Сотрудники компании	Тимбилдинги, хакатоны	Раз в квартал	N/A

В рамках стратегии ИБК предложен также комплекс организации и участия в мероприятиях, как внешних, так и внутренних (см. Приложение 5). Указанные мероприятия рассчитаны на взаимодействие с разными типами аудитории: школьниками, студентами, профессионалами (IT-специалистами).

Бренд-сообщения IT-компании для каждой из целевых групп будут различны. Так, цель бренд-коммуникаций для школьников - общее представление IT-отрасли и существующих специальностей, профориентация, помощь с выбором технического вуза и образовательной программы, если это интересно старшекласснику. Вторичной целью становится построение позитивного образа компании в глазах родителей школьников (потенциально, также IT-специалистов или знакомых с IT-отраслью).

Для студентов и начинающих IT-специалистов целью бренд-коммуникаций становится подробное представление современных технологий и инструментов, возможностей развития в IT-отрасли и необходимые для этого навыки, а также привлечение студентов IT-специальностей к работе над совместными исследовательскими проектами. Вторичной целью является позиционирование IT-компании Х как привлекательного работодателя для студентов.

Целями бренд-коммуникаций для состоявшихся IT-специалистов будут являться позиционирование IT-компании как привлекательного работодателя для талантов отрасли, а также развитие технологического сообщества Санкт-Петербурга (см. Приложение 6).

3.2 Внедрение и управление предложенной стратегией

В соответствии с результатами анализа теоретической базы по теме интегрированных бренд-коммуникаций, с учетом специфики IT-специалистов, IT-отрасли как таковой, а также по результатам полевого исследования можно сделать вывод о целесообразности управления бренд-коммуникациями ИТ компании на рынке талантов кросс-функциональной рабочей группой, включающей в себя:

· представителей команды рекрутмента, отвечающих за непосредственное взаимодействие с соискателями;

· сотрудников HR отдела, занимающихся политикой вознаграждения, обучения и развития сотрудников;

· специалиста по коммуникациям, управляющим внешними и внутренними бренд-сообщениями;

· менеджера по университетским программам и менеджера по продажам продуктов компании;

· менеджмент компании;

· технического специалиста, так называемого евангелиста/специалиста по developer relations (DevRel).

Среди отмеченных ролей важно реализовать проектное управление в соответствии с одним из методов гибкой методологии, а именно, методом Scrum (см. рис. 24), что позволит эффективно организовать работу кросс-функциональной группы, а также более оперативно реагировать на изменения среды.

Рисунок 24 Scrum методология управления проектами [Источник: Лисовски, 2017]

Так, менеджмент компании выступает в роли владельца продукта (англ. product owner), а продуктом выступает как раз коммуникационная стратегия как инструмент позиционирования компании как привлекательного работодателя для талантов IT-отрасли. Роль SCRUM-мастера может быть как закреплена за кем-либо из входящих в кросс-функциональную команду специалистов, так и быть отведенной под приглашенного в команду специально с этой целью фасилитатора.

Построение работы проектной команды над реализацией предложенной стратегии посредством использования Scrum метода включает в себя также следующие компоненты:

1. Планирование и формирование списка функций или характеристик продукта (англ. product backlog), которые нужны клиентам. Владелец продукта приоритизирует бэклог, определяя направление развития продукта. На основе product backlog команда затем формирует бэклог спринта (англ. Sprint backlog) или список задач на длительность ближайшего спринта. В данной работе предложен изначальный список характеристик стратегии ИБК IT-компании на рынке талантов как продукта, который может быть использован и доработан в зависимости от потребностей компании.

2. Работа - непосредственно ежедневная работа кросс-функциональной команды из 3-9 человек в течение спринта. В рамках данной работы команда может включать 6-7 специалистов в соответствии со списком выше.

3. Обзор - ежедневные встречи (англ. Standups) по ходу работы над спринтом, где каждый из членов команды рассказывает о проделанной работе, планах по дальнейшим действиям, а также обозначает возникающие препятствия и ограничения. Scrum мастер помогает убрать возникающие ограничения, перераспределяет работу в соответствии с необходимостью, а также в целом способствует созданию командой высококачественного продукта.

4. Анализ - ретроспектива прошедшего спринта и сверка результатов с продуктовым бэклогом, сбор и анализ обратной связи от клиентов, осознание слабых и сильных зон PSI, формирование бэклога на следующий спринт. Ретроспектива может быть реализована посредством ответа на три вопроса: что было хорошо?; что могло бы быть лучше?; что мы готовы сделать в следующем спринте?

Важным результатом каждого спринта (относительно короткого (от 1-2 недель до 1 месяца) периодов работы над проектом) является PSI (англ. Potential shippable increment) - прототип продукта или новая функция. Иными словами, по окончании цикла клиенты (в данном случае, целевые группы процесса бренд-коммуникаций) должны получить материальный и работающий результат, сколь далеким от конечной цели он не был. Это позволит получать оперативную обратную связь от целевых групп, а также снижает риски от невыполнения целей проекта, так как, согласно со-основателю Scrum метода Кену Шваберу, Scrum проект не может быть провальным, он может лишь доставить неприемлемый возврат инвестиций.

В соответствии с предложенной в данной работе схемой, важными аспектами управления ИБК является обязательное участие всех агентов - заинтересованность со стороны высшего менеджмента, активные усилия бренд-коммуникационной кросс-функциональной команды, тщательный постоянный анализ поведения и потребностей выделенных стейкхолдеров компании, как внутренних, так и внешних.

В задачи менеджмента компании (в Scrum методе - Владельца продукта) входит определение роли бренда компании в ее бизнес-модели, влияния бренда на рост и успешность бизнеса, а также постановка соответствующих целей по бренд-коммуникациям проектной команде, которая затем, в свою очередь использует ряд каналов коммуникаций для взаимодействия с внутренними и внешними стейкхолдерами процесса бренд-коммуникаций.

Оценить эффективность системы интегрированных бренд-коммуникаций возможно при оценке восприятия всех элементов архитектуры брендов соответствующими стейкхолдерами, что возможно с использованием определенных инструментов и показателей. Уровень важности каждого из брендов в оценке силы общего имиджа компании определяется, соответственно, руководством компании.