Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

конкуренция предприятие малый россия

Введение

1. Понятие конкуренции и ее виды

1.1 Необходимость конкуренции в современной экономике

1.2 Классификация конкурентных стратегий

1.3 Виды конкурентных стратегия малого предприятия

2. Достижение конкурентоспособности малого предприятия

2.1 Нормативно-правовая база, регулирующая конкурентные отношения в России

2.2 Эволюция конкурентных стратегий в процессе реализации нововведений

3. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий в Росси

3.1 Анализ зарубежных конкурентных стратегий малых предприятий

3.2 Роль малых предприятий в экономике России

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы исследования. Ухудшение макроэкономической конъюнктуры в течение последних двух-трех лет безусловно, стало самым отягчающим фактором, который с большой вероятностью негативно отразится и на перспективах 2016 г. осложнив возможности запуска механизма новых инвест-процессов.

Очевидно, что сужение доступа российских компаний к международным финансовым ресурсам и ужесточение внутренней денежно-кредитной политики, на фоне снижения национальной валюты и сохраняющихся у большинства экономических агентов инфляционных ожиданий, обострило риски и спровоцировало кризис доверия между большинством существующих и потенциальных участников инвестиционных программ. К этому необходимо добавить постоянный и непредсказуемый прилет «черных лебедей» в виде снижающихся мировых цен на углеводородное сырье и геополитическую неопределенность.

Ведь подавляющему большинству предпринимательского и экспертного сообщества понятно, что в мире на ближайшие год-два наступил «медвежий» ценовой тренд на нефтяные ресурсы и в ближайшие четыре-пять лет о возвращении цены на нефть к стодолларовому уровню, даже мечтать не приходится. С другой стороны, экономическая и геополитическая неопределенность, сопровождающие российскую экономику последние два года, демотивируют крупный, особенно частный бизнес к долгосрочному инвестированию.

Все эти непредсказуемые пертурбации будут отрицательно влиять на состояние предпринимательского и инвестиционного климата внутри страны. Принимая во внимание всю неординарность макро - и политической ситуации, а также существующий комплекс национальных, 9 структурных, управленческих и институциональных проблем в экономике в целом и в ее инвестиционной составляющей в частности, следует с сожалением заключить, что в ближайшие год-два промышленным предприятиям без государственной поддержки перезапустить инвестиционные процессы и развернуть новые серьезные проекты будет крайне затруднительно.

Причем помощь необходима не только, а вернее, не столько в бонусном финансировании бизнеса, а в первую очередь законодательная и реформаторская. Необходимо переориентировать законотворчество с принятия преимущественно запретительных и ограничительных предпринимательских законов на разрешительные и поощрительные. Даже если на первом этапе подобных маневров пострадает федеральный бюджет.

При запуске данного механизма, априори возобновится экономический рост за счет усиления инвестиционной и инновационной активности и предприниматели уже в ближайшее время с торицей вернут государству выпадающие в начале пути доходы. Необходимо установить прозрачные и долговременные правила игры для бизнеса и не менять их, тем более в процессе самой игры. Только при этих условиях предприниматели смогут заниматься стратегическим развитием своих предприятий и строить адекватные бизнес-планы на относительно долгосрочную перспективу. Если государство провозглашает сегодня о замораживании налогов на бизнес, то не нужно, подменять понятия и увлекаться введением различных неналоговых взносов и сборов от торгового сбора, и увеличения страховых взносов на ИП до проблем с «Платоном».

Несмотря на достаточно серьезные внутренние и внешние барьеры необходимо уже завтра перезапускать инвестиционный механизм. Хронический инвестиционный спад, продолжающийся в экономике последние годы, может иметь гораздо более тяжелые последствия, чем 10 стагнация самой экономики, особенно в части технологического обновления.

Недостаток инвестиций практически всегда приводит к устареванию основных фондов. Сегодня степень износа основных фондов по промышленности в целом составляет примерно 50%. Причем в добывающей промышленности - главного поставщика поступлений в бюджет страны, степень износа основных фондов еще выше. Износ фондов автоматически замедляет темы роста производительности труда, т.к. на стареющем оборудовании наращивать данный показатель можно только за счет экстенсивных мер.



1. Понятие конкуренции и ее виды

1.1 Необходимость конкуренции в современной экономике

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход "из прошлого в будущее", а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений "из будущего в настоящее". Это и вызывает основные трудности: как планировать "от базы", знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

- долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

- среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т.д.;

- краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. То есть стратегия проходит два этапа (разработку и внедрение), но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации[1] .

На начальных этапах формирования принципов стратегического управления стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор данного определения (Ансофф И.) предложил рассматривать 4 группы таких правил:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности организации: качественная сторона критериев - ориентир, количественная - задание;

- правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой или стратегия бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

- правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность (основные функциональные приемы).

Позднее, в 80-е годы, формируется новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущее толкование, но менял акценты:

- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы и значительно повлиять на результаты;

- стратегия имеет равнозначное отношение и к внешним и к внутренним факторам деятельности организации; стратегическим статусом обладают, прежде всего, человеческие ресурсы, которые оказывают решающее влияние на реализацию разработанной стратегии.

Новое определение понятия «стратегическое управление» опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Понятие «стратегия» неразрывно связано с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений.

Стратегическое планирование начинается с видения идеала и сосредотачивается на наших условиях и действиях, которые нужны для продвижения к этому идеалу. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

- Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться организация.

- Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы со стороны окружающей нас среды, такие как конкуренция, пользователи, законы, политические факторы, экономические условия, новые технологии, социальные и культурные изменения, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и что может помешать ей достичь этих целей.

- Как мы собираемся сделать это? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

В динамичный процесс стратегического планирования как бы укладываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация лишается четкого способа оценки своих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[2] .

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Для этого в рамках стратегического планирования необходимо решить проблемы: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации, организационного стратегического предвидения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт, человеческие ресурсы.

1.2 Классификация конкурентных стратегий

Для развития предприятия в рыночных отношениях необходимо выбрать стратегическое управления, где разнообразие очень большое. Рассмотрим два основных подхода конкурентных стратегий:

априорный подход -рассматривает тип стратегий которые формируются на основе теоретических и концептуальных моделях, где проверяются и анализируются данные на основе эмпирических показателях.

апостериорный подход - этот подход классификаций стратегий и заключается в том, что формируется на основе изучения и анализа эмпирических данных, самым основным в этом подходе служит выявления наиболее основных стратегических переменных, которые будут формировать основу при создании типологии конкурентной стратегии. При использовании этого подхода анализ стратегической конкуренции позволяет разработать разнообразие стратегий, для использования предприятием для оказания услуг на рынке, потому что этот метод несет в себе готовые применения теоретических моделей которые основываются на эмпирическом подходе. Рассмотрим преимущественное использование апостериорного подхода при разработке конкурентной стратегии на рынке услуг:

1) макросреда деятельности услуг на рынке отличается развитием высокого уровня нестабильности на рынке, что способствует развитию основных требований, предъявляемых к стратегии - это способность гибкости услуги;

Рассмотрим основные классификации стратегий на рынке услуг:

повышенный уровень принятия решения;

основная разработка концепции достижения предприятием конкуренции на рынке услуг;

стадия жизненного цикла спроса на услуги на рынке;

конкурентное положение предприятия в бизнесе;

распределение риска в действиях предприятии.

Рассмотрим точки зрения разработки и развития конкурентной стратегии на рынке услуг предприятия, то наибольший интерес представляет собой классификация стратегии из уровня разработки и принятия стратегических решений которую предложил И. Ансоффом где он определил, что корпоративная стратегия любого предприятия является основным аспектом развития и управления компании и распространяется на все направления ее деятельности.

Корпоративная стратегия - состоит из основных действий, которые предпринимает предприятие для завоевания и утверждения своих основных позиций на данном рынке услуг, где использует основные рычаги для управления делами предприятия, что позволяет завладеть всем портфелем данного предприятия по оказанию услуг на рынке.

Деловая (конкурентная) стратегия предприятия - это стратегия, которая концентрируется на основных действиях и разработках, связанных с управлением на предприятии для обеспечения высоких показателей в определенной сфере оказания услуг, которые характеризуют хозяйствование стратегическойзоне. Деловая конкуренция основывается на определенном методе, что характеризует сущность деловой конкурентной стратегии и обосновывается на том, чтобы завоевать сильные стороны в долгосрочном периоде, которые характеризуют конкурентные преимущества предприятия.

Функциональная стратегия предприятия - это план управления предприятием который определяет управления текущей деятельности или отдельного подразделения для функционального направления внутри предприятия.

Операционная стратегия предприятия - это более конкретные стратегические мероприятия направлены на ключевые оперативные решения и подходы в ежедневных оперативных задач, которые имеют основную стратегическую важность.

Все основные перечисленные стратегии между собой взаимосвязаны, важнейшим условием развития и процветания предприятия на рынке услуг и служит обоснованием для реализации стратегического плана на каждом уровне управления предприятием.

В борьбе конкурентных стратегий одним из основных проектов был основан на анализе и оценки конкурентоспособности предприятия и разработки плана конкурентного статуса, данный проект был разработан М. Портером и он выделил три основные базовые конкурентные стратегии предприятия, при помощи которых предприятие может в конкурентной борьбе обеспечить преимущества:

1. Стратегия лидерства (доминирования) предприятия по затратам - которая представляет конкурентную стратегию предприятия и позволяет уменьшить себестоимость продукции, чем у конкурентов, путем преимуществ внутри предприятия, и использования более современных технологий.

2. Рассмотрим вторую базовую стратегию по М. Портеру - которая характеризует дифференциацию услуги предприятия. Дифференциация услуги или продукции предназначена для покупателей товаров или услуг, которые готовы оплатить больше денежных средств, но за более высокое качество или за более широкий выбор предоставления услуг предприятия. Дифференциация подразделяется на:

горизонтальную;

вертикальную.

Дифференциация услуги или товара позволяет фокусировать на определенном сегменте рынка(потребительской нише услуг), что характеризует определенными потребностями в товарах или услугах для улучшения качества, и удовлетворения клиента.

3. Рассмотрим третью базовую стратегию по М. Портеру -эта стратегия основывается на дифференциации или лидерство по затратам (издержкам) и применяется в рамках основного сегмента на рынке услуг.

Для достижения конкурентного преимущества предприятие должно определить и выбрать только одно направление базовой конкуренции стратегии М. Портер, потому что может привести к основной ошибке для предприятия использовать все базовые стратегии одновременно.

Рассмотрим также «биологический» подход который входит в состав классификаций конкурентных стратегий, и подразделяется на четыре стратегии конкуренции на рынке услуг:

1. Виолентная («силовая») стратегия предприятия -это стратегия которая определяет доминирования на рынке услуг, она расположена на высокую производительность услуг и снижение затрат (издержек) предприятия, и снижение стоимостипредоставления услуг.

2. Патиентная (нишевая) стратегия предприятия-это стратегия которая основывается на выпуске ограниченного количества услуг или продукции высокого качества. Предприятие которое выбирает такую стратегию, стремится уклониться от соперничества с конкурентами и ведущими предприятиями оказывающими подобные услуги и найти на рынке услуг собственную нишу, недоступную для виолентов.

3. Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия предприятия - это стратегия которая направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему услуг на рынке в краткосрочном периоде времени которые часто меняют свои потребностей в услуги.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия предприятия -это стратегия которая ориентируется на радикальные меры и нововведения для создания новых потребностей в услуги и спроса на принципиально новую услугу предприятия.

Основным важным критерием, на рынке услуг могут быть классифицированы конкурентные стратегии, которые занимают основную долю рынка услуг, принадлежащие предприятиям. Рассмотрим, Ф. Котлер определил основные четыре направления конкурентной стратегии:

1. стратегии лидера рынка;

2. «бросающего вызов»;

3. «следующего за лидером»;

4. аутсайдера («нишера»).

Рассмотрим более подробно, лидер рынка это занимающий доминирующую позицию предприятия, который может использовать в своей деятельности управления следующий основной набор стратегий:

- расширение первичного спроса;

- оборонительную и наступательную стратегию.

Стратегия первичного спроса предприятия была направлена на выявления новых потребителей на услугу, т.к расширяя базовый рынок, лидер приносит большую пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке услуг.

Стратегии «бросающего вызов» показывает в своей деятельности предприятие по оказанию услуг, не занимающая доминирующие позиции, данноепредприятие может либо выбрать стратегию следования за лидером, либо выбрать стратегию атаки лидера.

Выделяют два вида атаки:

- фронтальную;

- фланговую.

Фронтальная атака заключается - это использование против конкурентов тех же средств, которые конкуренты применяет против нас, не пытаясь обнаружить его самые слабые места предприятия.

Фланговая атака - это борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен его потенциальной рынок услуг.

«Следующий за лидером» - это конкурент с наименьшей долей рынка услуг, который выбирает путь адаптации и хочет все свои решения согласовать с конкурентами, что чаще всего приведет к олигополистическому месту на рынке услуг, где будет высокая стоимость на услуги и может быть нанесен ущерб самой компании.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») - это направление которое интересуется только одним или несколькими сегментами рынка услуг, а не рынком в целом.

Одним из основных характеристик классификации конкурентных стратегий следует отметить размер самого предприятия. Большие предприятия, в отличие от маленьких предприятий, имеют возможность осуществления массового стандартизованного предоставления услуг, а также увеличения деятельности предприятия. Но в зависимости от пропорционального роста размеров предприятия снижается ее гибкость, таким образом, доминирующей стратегией крупных предприятий можно рассматривать стратегию предоставления услуг массового спроса. Главное и основное достоинство стандартных услуг состоит в возможности развития эффективное предприятия.

1.3 Виды конкурентных стратегия малого предприятия

В свете последних изменений в экономике России особое значение приобретает развитие малого предпринимательства. Жесточайший глобальный экономический кризис, начавшийся в конце 2008 г., привел к банкротству многих предприятий малого бизнеса, отчетливо показал необходимость повышения их конкурентоспособности.

В сложных экономических условиях именно малый бизнес - это та движущая сила, которая способная оживить и эффективно поддержать восстановление и развитие всей российской экономики.

Предприятия малого бизнеса играют решающую роль в таких отраслях экономики как сфера услуг, консультационные услуги, бытовое обслуживание населения, торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность.

При этом все больше успех на рынке компаний малого бизнеса зависит от того, насколько они готовы к работе в условиях рынка. Определяющим фактором здесь выступает наличие у компаний эффективных стратегий развития (конкурентных стратегий).

Формирование конкурентной стратегии для предприятия малого бизнеса в условиях кризиса становится необходимостью.

Научная литература достаточно подробно описывает различные варианты конкурентного развития компании в зависимости от ее положения на рынке и имеющихся возможностей, которые могут быть реализованы не только предприятием малого бизнеса, но и любым другим. Вот некоторые из них.

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и, соответственно, цены, сохранив, либо повысив качество продукции.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.



2. Достижение конкурентоспособности малого предприятия

2.1 Нормативно-правовая база, регулирующая конкурентные отношения в России

Правовые основы регулирования конкурентных отношений определяются федеральным антимонопольным законодательством.

Принятый 26 июля 2006 года Федеральный закон «О защите конкуренции» объединил в себе два ранее действовавших закона - Закон РСФСР от 22 марта 1991 г. N 948-1 "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" и Федеральный закон от 23 июня 1999 г. N 117-ФЗ "О защите конкуренции на рынке финансовых услуг" и, таким образом, устанавливает единые нормы по защите конкуренции на товарных рынках и на рынках финансовых услуг.

Статья 1 названного Федерального закона определяет предмет и цели данного законодательного акта. Предметом являются организационные и правовые основы защиты конкуренции, одним из составляющих которых является предупреждение и пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции. Целями данного Федерального закона являются обеспечение единства экономического пространства, свободного перемещения товаров, свободы экономической деятельности в Российской Федерации, защита конкуренции и создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.

Статья 4 Федерального закона «О защите конкуренции» раскрывает понятия монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции:

монополистическая деятельность - злоупотребление хозяйствующим субъектом, группой лиц своим доминирующим положением, соглашения или согласованные действия, запрещенные антимонопольным законодательством, а также иные действия (бездействие), признанные в соответствии с федеральными законами монополистической деятельностью;

недобросовестная конкуренция - любые действия хозяйствующих субъектов (группы лиц), которые направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, противоречат законодательству Российской Федерации, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и причинили или могут причинить убытки другим хозяйствующим субъектам - конкурентам либо нанесли или могут нанести вред их деловой репутации.

Недобросовестная конкуренция включает в себя:

распространение ложных, неточных или искаженных сведений, которые могут причинить убытки хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

введение в заблуждение в отношении характера, способа и места производства, потребительских свойств, качества и количества товара или в отношении его производителей;

некорректное сравнение хозяйствующим субъектом производимых или реализуемых им товаров с товарами, производимыми или реализуемыми другими хозяйствующими субъектами;

продажа, обмен или иное введение в оборот товара, если при этом незаконно использовались результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица, средства индивидуализации продукции, работ, услуг;

незаконное получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну.

Федеральный закон «О защите конкуренции» распространяется на отношения, которые связаны с защитой конкуренции, в том числе с предупреждением и пресечением монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции, и в которых участвуют российские юридические лица и иностранные юридические лица, федеральные органы исполнительной власти, органы государственной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, иные осуществляющие функции указанных органов органы или организации, а также государственные внебюджетные фонды, Центральный банк Российской Федерации, физические лица, в том числе индивидуальные предприниматели (ст. 3).

Положения данного Федерального закона применяются к достигнутым за пределами территории Российской Федерации соглашениям между российскими или иностранными лицами либо организациями, если в отношении таких соглашений в совокупности выполняются следующие условия:

1) соглашения достигнуты в отношении находящихся на территории Российской Федерации основных производственных средств и (или) нематериальных активов либо в отношении акций (долей) российских хозяйственных обществ, прав в отношении российских коммерческих организаций;

2) соглашения приводят или могут привести к ограничению конкуренции в Российской Федерации.

Помимо Федерального закона «О защите конкуренции» к источникам антимонопольного законодательства относятся:

Конституция РФ, в соответствии с которой гарантируется единство экономического пространства, свобода перемещения товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности (ст. 8), не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию, недобросовестную конкуренцию (ст. 34);

Гражданский кодекс РФ, согласно которому не допускаются действия граждан и юридических лиц, осуществляемые исключительно с намерением причинить вред другому лицу, а также злоупотребление правом в иных формах, использование гражданских прав в целях ограничения конкуренции, а также злоупотребление доминирующим положением на рынке (ст. 10);

Кодекс РФ об административных правонарушениях, предусматривающий ответственность за нарушения антимонопольного законодательства;

Уголовный кодекс РФ (ст. 178);

указы Президента РФ;

постановления и распоряжения Правительства РФ;

нормативные правовые акты, принимаемые Федеральной антимонопольной службой в рамках ее компетенции.

2.2 Эволюция конкурентных стратегий в процессе реализации нововведений

Учет специфики конкурентной стратегии разных типов компаний позволяет описать его механизм и установить на каких этапах решающей оказывается роль тех или иных фирм.

Роль первопроходцев играют мелкие фирмы-пионеры. Свойственное их основателям сочетание одержимости идеей с полной финансовой ответственностью за исход дела, обеспечивают предельную эффективность пионерских разработок. А небольшие размеры компании и ееневовлеченность в текущее производство создают организационные предпосылки успеха. Напомним и роль венчурного (рискового) капитала. Благодаря ему пионеры получают поддержку со стороны финансовых структур, а страна в целом - доступ к прорывным инновациям и связанным с ними свехприбылям.

Роль гигантских компаний на этом первом этапе НТП сравнительно мала. Они не приспособлены к подобному рискованному научному поиску. История знает мало примеров прорывных инноваций, которые бы родились в лабораториях фирм-гигантов и перевернули судьбу соответствующей отрасли промышленности. Скорее это исключения, как, например, гигантская американская корпорация “Дюпон”, первая синтезировавшая нейлон - родоначальник всех искусственных волокон.

В целом же лидерство в осуществлении НТП переходит к фирмам-гигантам на втором этапе. Для них типично (каким бы несправедливым это ни казалось!) оттеснение новаторов от дальнейших стадий продвижения нового продукта на рынок.

Дело в том, что массовое тиражирование уже оправдавшего себя новшества по самому своему смыслу лучше всего решается крупной организацией. При благоприятных условиях (одновременное возникновение многих новых отраслей) эту задачу может решить и сама фирма-пионер, постепенно перерождаясь в крупную фирму. Но экономика только выигрывает от того, что чаще ей не приходится ждать, пока фирма-пионер дорастет до нужных размеров: массовое производство новинки с успехом осуществляет поглотивший первопроходца (или вытеснивший того с рынка) гигант.

Дальнейшее развитие процесса происходит на массовом, контролируемом гигантами рынке, где недавняя новинка уже превращена ими в стандартный товар. Эти условия заставляют все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасной схватки с гигантами. То есть, возникает тенденция к поиску ниш, к адаптивному научно-техническому прогрессу, приспосабливающему товар к специальным запросам отдельных групп потребителей. На рынок приходит разнообразие. Вместо одного (пусть самого хорошего!) товара появляется широкая палитра изделий на все вкусы.

Здесь центральная роль принадлежит специализированным фирмам. Они же способствуют распространению новой технологии, материалов и т.п. в другие отрасли. Ведь основная задача фирмы-специалиста состоит в том, чтобы выискивать и применять в своей отрасли для блага собственных придирчивых клиентов лучшие достижения, где бы и кем бы они первоначально не были сделаны. Рынок данного продукта достигает зрелости. Несмотряна это, четвертый, завершающий этап НТП, не равносилен техническому застою.

Гиганты продолжают текущее совершенствование товара. В этом - помимо его массового тиражирования - состоит их важнейший вклад в НТП. Только постоянное улучшение характеристик продукта позволяет крупным фирмам сохранять свои позиции на остроконкурентных массовых рынках. Если же гиганты пытаются затормозить прогресс, мощный удар им наносят универсальные фирмы, в частности, компании-копиисты. По существу, в борьбе с ними у крупных фирм есть только один надежный способ: постоянно быть на шаг впереди от подражателей, предлагать все новые и новые поколения товаров, пока те копируют предыдущие. Но роль фирм-подражателей не сводится только к стимулирующему воздействию на ведущих производителей. Она гораздо сложнее и крайне неоднозначна. С одной стороны, дешевые копии делают новинку доступной для небогатых потребителей. С другой стороны, сбивание цен уменьшает прибыль производителей оригинальных товаров и, следовательно, затрудняет финансирование разработок новых продуктов.

Выигрывают от любых заминок лидеров в деле улучшения товаров и специализированные фирмы. Пользуясь растущей неудовлетворенностью потребителей качеством стандартных товаров, они захватывают все новые сегменты рынка. Так постепенно сужается сфера господства гигантов, вынуждая их возобновить усилия по модернизации товара.

А тем временем новое поколение новаторов тяжким путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.

Каждый тип компаний выполняет наиболее свойственныеемуфункции, а система в целом достаточно эффективно обеспечивает общественные потребности в основных видах технического прогресса: текущем, адаптивном и пионерском.

Еще более острой, чем организационная, является проблема финансирования. Преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить новую комбинацию предприниматель может лишь опираясь на кредит. Банковское финансирование для него является обязательным условием, тогда как рутинная деятельность фирмы, занятой привычным бизнесом, может в принципе обходиться и без кредита.

Ситуация обрисована предельно точно: гениальные изобретатели и одержимые новой идеей предприниматели обычно не рождаются миллионерами. Им необходимы заемные средства, а получить их далеко не просто. Напомним, что радикально новую идею большинство людей первоначально склоны отвергать. Поэтому первопроходцам в большинстве случаев была бы уготовлена классическая роль бизнесменов-неудачников, не будь в их успехе заинтересованы более широкие деловые круги. В этой роли выступают банки, сначала дающие кредит, а потом получающие его назад с огромными (плата за риск!) процентами. А по сложившейся к концу XX века на практике эти функции берут на себя венчурные (т.е. рисковые) фонды или фирмы.

Решение проблемы финансирования позволяет новатору завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития - период бурного и на первых порах беспрепятственного подъема, связанный с выходом нового товара на рынок.

Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма "Компак компьютер" всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., "Вэнг" к 1987 г. - в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров - обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров "Эппл" совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

Постепенно у компаний-первооткрывателей становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.

Часто он выливается... в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-пионеры оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удается устоять.

Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант "ИБМ" быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее.



3. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий в России

3.1 Анализ зарубежных конкурентных стратегий малых предприятий

* Опыт применения стратегии лидерства в издержках

Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric -- в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, -- Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont.

Ещё один пример лидерства в издержках: в 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor Company 1920-х годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в издержках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их модификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность; а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек производства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по переориентации своей стратегии.

Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной стратегической ориентации -- фирма Sharp в производстве бытовой электроники. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках, оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможности продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключительно на лидерстве в издержках.

В России фирмы, применяющие стратегию ценового лидерства зачастую называются дискаунтерами, или дисконт-центрами. Например, электронный дискаунтер "TechnoPoint", Интернет-магазин бытовой техники и электроники; дисконт-центр Лимон в Барнауле.

* Применение конкурентной стратегии дифференциации

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. По престижу дизайна или бренда, как, например, Fieldcrest в области производства полотенец и белья. По технологии, как Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в обордовании для кемпингов. По функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и на¬дежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного обо¬рудования, простои которого обходятся дорого.

Опыт Российских предприятий. Среди множества российских фирм, торгующих компьютерами, только одна -- Steepler -- сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 года объем реализации составлял $180 тыс., в октябре того же года -- $1,8 млн, а в первом полугодии 1994 года продажи стабилизировались на уровне $5 млн в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года -- таков приз, полученный фирмой за дифференциацию продукта. Steepler предложила чисто игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте конкурентов.

Наделяя товар уникальными качествами, дифференциация тем самым защищает его от конкуренции с товарами и услугами других производителей. Так, фирмы "Российский страховой центр", "Инфост", "Защита", специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно ограждает названные фирмы от конкуренции даже более мощных универсальных страховых обществ, такими агентствами не располагающих.

* Фокусирование

Illinois Tool Works сосредоточена на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения. Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она и не имеет массового спроса.

Fort Howard Paper концентрируется на узком спектре бумажных изделий промышленного назначения, избегая производства потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Porter Paint направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.

Фирмы Baldor и Gould проводят стратегию фокусирования: Baldor сосредоточена на каналах распределения и сбыта, a Gould ориентируется на определенные сегменты потребительского рынка. Обе фирмы считаются прибыльными.

Фокусирование среди малых предприятий России. Узкая специализация дает поразительные результаты: даже небольшая фирма может быть лидером в национальных или международных масштабах. Так, датская Buel & Kier контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее соотечественница Oticon занимает схожие позиции на рынке слуховых аппаратов. А норвежская KaMeWa удерживает 30% мирового рынка гребных винтов для боевых кораблей.

Стать монополистом (или почти монополистом) этим фирмам, как и многим другим патиентам, хватило сил именно из-за узости рыночного сегмента. Так, весь мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается в $5 млн. Поэтому карлик Buel & Kier может господствовать на нем и даже оттеснять на вторые позиции гигантскую японскую компанию Toshiba. Очевидно, что на массовом рынке (скажем, в производстве компьютеров) шансов на выживание у Buel & Kier не было бы. Преимущества узкой специализации начинают ощущать и российские торговые компании. Открывая недавно свой магазин в Москве, фирма Lamport сделала его чисто компьютерным, отказавшись от обычной практики продажи в том же зале бытовой электроники. Зато ассортимент компьютеров, оргтехники и аксессуаров доведен в магазине до 400 наименований.

3.2 Роль малых предприятий в экономике России

Говоря о роли малых предприятий, следует подчеркнуть, что малые предприятия - это побочная сфера экономики. Малый бизнес ограниченно включается в хозяйственную структуру, конкурентную среду и в общественное разделение труда. Причем роль его в современной динамичной жизни неуклонно возрастает. Как показывает опыт развитых стран, если в прошлом малые предприятия создавались, как результат стремления многих открыть собственное дело, то сегодня создание малых предприятий нередко инициируется крупными компаниями, которые поручают им вести отдельные виды производства или устанавливать тесные связи с рынком.

Помимо того, что малые предприятия внедряют новые товары и обеспечивают рабочие места, они играют важную роль в деятельности крупных корпораций, занимаясь сбытом их продукции, обслуживанием, снабжением.

Роль малого предпринимательства в рыночной экономике велика. Без него рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Становление и развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях нормального функционирования рыночного механизма. Малый бизнес в рыночной экономике - ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта; во всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60-70 процентов ВНП. В связи с этим абсолютное большинство развитых государств всемерно поощряет деятельность малого предпринимательства.

Малые предприятия не противостоят крупным и средним компаниям, а тесно взаимодействует с ними, участвует в ускорении инновационного процесса и в структурной ?ерестройке народного хозяйства. Развитие малого предпринимательства способствует возрождению народных промыслов; «отсеву» нерентабельных и убыточных предприятий; рациональному использованию небольших местных источников сырья и отходов крупных производств; формированию конкурентной среды на рынках факторов производств.

Малое предпринимательство - необходимый элемент рыночной экономики, позволяющий решать важные социально-экономические задачи.

Во-первых, как уже отмечалось, малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность.

Во-вторых, он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться.

В-третьих, - создавать атмосферу конкуренции.

В-четвертых (и это, пожалуй, самое главное), он создает ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна. Мелкие и средние предприятия играют заметную роль в занятости, производстве отдельных товаров, исследовательских и научно-производственных разработках.

О том, что малые предприятия способны в больших масштабах обеспечивать работой незанятые трудовые ресурсы говорит то, что в США в мелких фирмах в 1990 году было сосредоточено 40%, а в Германии 49% всей рабочей силы. В этом заключается социальная роль предприятий мелкого предпринимательства.

Несмотря на то, что большая часть научного потенциала сосредоточена на крупных компаниях, малые и средние фирмы по широкому кругу продукции чаще начинают разработку и выпуск новых товаров.

Успех малого бизнеса в этой области можно объяснить следующими причинами.

Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы также охотно берутся за освоение оригинальных нововведений, поскольку при выпуске принципиально нового изделия снижается значение крупных лабораторий с устоявшимися направлениями исследований. К тому же малые фирмы стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Тем самым, значение разработок, проводимых мелкими предприятиями, достаточно важно, прежде всего, с точки зрения расширения рынка предлагаемых товаров и услуг, что, в свою очередь, активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения (вновь рожденного) спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

Если проследить путь изобретения, использованного крупными монополиями, то нередко оно оказывается результатом работы отдельных ученых или мелких фирм.

Однако последующее внедрение осуществляется компаниями, обладающими необходимыми для этого финансовыми и материальными ресурсами.



Заключение

1. В России сформирована государственная политика в области развития и защиты конкуренции, основной акцент которой сделан на задаче сохранения прав всех участников рыночной деятельности.

2. Специфика существующих в современной экономике рынков приводит к тому, что знание типа рыночной структуры является недостаточным для формирования стратегии развития бизнеса и конкурентной стратегии.

3. Развития рынков и рыночных институтов сопровождается изменением подходов к конкуренции, оценке состояния конкуренции на рынке, таким образом, в перспективе следует ожидать дальнейшей трансформации форм и методов конкуренции.

4. Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной стратегии компании на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране. Анализ деятельности объекта работы показал хороший потенциал для дальнейшего ее развития на рынке инжиниринговых услуг. Однако существует ряд проблем, способных замедлить развитие технологического инжиниринга.

I. Организационные проблемы: отсутствие системы мониторинга рынка инжиниринговых услуг, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений в связи с невозможностью прогноза потребностей компаний в данных услугах и возможностей инжиниринговых центров по их удовлетворению; недостаточная координация механизмов поддержки индустрии инжиниринга на федеральном и региональном уровне; устаревшая и не соответствующая современным требованиям нормативнотехническая база, регулирующая развитие индустрии инжиниринга; отсутствие современных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в области инжиниринга.