Стратегическое планирование маркетинга компании
Анализ состояния предпринимательского и инвестиционного климата в России. Классификация форм и методов конкуренции на рынке цифровых технологий. Общая характеристика компании ООО "Центр Интернет-технологий". Выбор конкурентной стратегии развития фирмы.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2019 |
| Размер файла | 133,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия
1.1 Роль стратегического планирования в деятельности предприятия
1.2 Виды конкурентных стратегий
1.3 Особенности и проблемы конкурентной стратегии
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр Интернет-технологий»
2.1 Общая характеристика компании
2.2 Анализ эффективности использования основных фондов на предприятии
2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Центр Интернет-технологий»
Глава 3. Разработка конкурентной стратегии предприятия
3.1 Оценка перспектив развития рынка
3.2 Выбор конкурентной стратегии
3.3 Обоснование целесообразности реализации конкурентной стратегии
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность темы исследования. Ухудшение макроэкономической конъюнктуры в течение последних двух-трех лет безусловно, стало самым отягчающим фактором, который с большой вероятностью негативно отразится и на перспективах 2016 г. осложнив возможности запуска механизма новых инвест-процессов.
Очевидно, что сужение доступа российских компаний к международным финансовым ресурсам и ужесточение внутренней денежно-кредитной политики, на фоне снижения национальной валюты и сохраняющихся у большинства экономических агентов инфляционных ожиданий, обострило риски и спровоцировало кризис доверия между большинством существующих и потенциальных участников инвестиционных программ. К этому необходимо добавить постоянный и непредсказуемый прилет «черных лебедей» в виде снижающихся мировых цен на углеводородное сырье и геополитическую неопределенность.
Ведь подавляющему большинству предпринимательского и экспертного сообщества понятно, что в мире на ближайшие год-два наступил «медвежий» ценовой тренд на нефтяные ресурсы и в ближайшие четыре-пять лет о возвращении цены на нефть к стодолларовому уровню, даже мечтать не приходится. С другой стороны, экономическая и геополитическая неопределенность, сопровождающие российскую экономику последние два года, демотивируют крупный, особенно частный бизнес к долгосрочному инвестированию.
Все эти непредсказуемые пертурбации будут отрицательно влиять на состояние предпринимательского и инвестиционного климата внутри страны. Принимая во внимание всю неординарность макро - и политической ситуации, а также существующий комплекс национальных, 9 структурных, управленческих и институциональных проблем в экономике в целом и в ее инвестиционной составляющей в частности, следует с сожалением заключить, что в ближайшие год-два промышленным предприятиям без государственной поддержки перезапустить инвестиционные процессы и развернуть новые серьезные проекты будет крайне затруднительно.
Причем помощь необходима не только, а вернее, не столько в бонусном финансировании бизнеса, а в первую очередь законодательная и реформаторская. Необходимо переориентировать законотворчество с принятия преимущественно запретительных и ограничительных предпринимательских законов на разрешительные и поощрительные. Даже если на первом этапе подобных маневров пострадает федеральный бюджет.
При запуске данного механизма, априори возобновится экономический рост за счет усиления инвестиционной и инновационной активности и предприниматели уже в ближайшее время с торицей вернут государству выпадающие в начале пути доходы. Необходимо установить прозрачные и долговременные правила игры для бизнеса и не менять их, тем более в процессе самой игры. Только при этих условиях предприниматели смогут заниматься стратегическим развитием своих предприятий и строить адекватные бизнес-планы на относительно долгосрочную перспективу. Если государство провозглашает сегодня о замораживании налогов на бизнес, то не нужно, подменять понятия и увлекаться введением различных неналоговых взносов и сборов от торгового сбора, и увеличения страховых взносов на ИП до проблем с «Платоном».
Несмотря на достаточно серьезные внутренние и внешние барьеры необходимо уже завтра перезапускать инвестиционный механизм. Хронический инвестиционный спад, продолжающийся в экономике последние годы, может иметь гораздо более тяжелые последствия, чем 10 стагнация самой экономики, особенно в части технологического обновления.
Недостаток инвестиций практически всегда приводит к устареванию основных фондов. Сегодня степень износа основных фондов по промышленности в целом составляет примерно 50%. Причем в добывающей промышленности - главного поставщика поступлений в бюджет страны, степень износа основных фондов еще выше. Износ фондов автоматически замедляет темы роста производительности труда, т.к. на стареющем оборудовании наращивать данный показатель можно только за счет экстенсивных мер.
Объектом работы является компания в области промышленного инжиниринга ООО «Центр Интернет-технологий».
Целью исследования является разработка и обоснование выбора конкурентной стратегии компании ООО Центр Интернет-технологий.
Для достижения цели исследования в диссертации поставлены и решены следующие задачи:
* систематизация подходов к определению конкуренции, уточнение понятия категории «стратегия конкуренции»;
* классификация конкурентных стратегий компаний, форм и методов конкуренции с целью определения диапазона возможных управленческих решений в сфере конкуренции;
* обоснование структуры и отраслевой специфики внешней среды и возможностей компании с позиций формирования стратегии конкуренции;
* разработка методических рекомендаций по формированию стратегии конкуренции компании.
Cтепень разработанноcти проблемы. В области исследования проблематики конкуренции с позиций менеджмента и маркетинга следует отметить основополагающие работы М.Портера, а также работы И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда. В последние годы исследователи уделяют большое внимание вопросам формирования конкурентных преимуществ компании как основы конкурентной стратегии, эти проблемы рассматриваются в работах П.Дойля, Д.Дэя, Ж.-Ж.Ламбена, М.Мак-Дональда, П.Чевертона и других специалистов. Среди российских авторов, чьи работы посвящены рассматриваемой тематике, выделяются Г.Л.Азоев, Г.Б.Клейнер, С.А.Кузнецова и А.Ю.Юданов.
Вместе с тем, недостаточная теоретическая проработанность сложной проблемы выработки и реализации стратегии конкуренции компании на отраслевом рынке, отсутствие научно-обоснованных и апробированных рекомендаций по формированию стратегии конкуренции применительно к условиям российской экономики предопределили выбор направления исследования. Исследования зарубежных и отечественных ученых позволили автору обобщить и систематизировать свое видение методических проблем формирования и реализации конкурентной стратегии для предприятия в области интернет-услуг.
Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия
1.1 Роль стратегического планирования в деятельности предприятия
С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.
Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход "из прошлого в будущее", а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений "из будущего в настоящее". Это и вызывает основные трудности: как планировать "от базы", знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.
В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.
В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:
- долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;
- среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т.д.;
- краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года.
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. То есть стратегия проходит два этапа (разработку и внедрение), но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации[1] .
На начальных этапах формирования принципов стратегического управления стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор данного определения (Ансофф И.) предложил рассматривать 4 группы таких правил:
- правила, используемые при оценке результатов деятельности организации: качественная сторона критериев - ориентир, количественная - задание;
- правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой или стратегия бизнеса;
- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
- правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность (основные функциональные приемы).
Позднее, в 80-е годы, формируется новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущее толкование, но менял акценты:
- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы и значительно повлиять на результаты;
- стратегия имеет равнозначное отношение и к внешним и к внутренним факторам деятельности организации; стратегическим статусом обладают, прежде всего, человеческие ресурсы, которые оказывают решающее влияние на реализацию разработанной стратегии.
Новое определение понятия «стратегическое управление» опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Понятие «стратегия» неразрывно связано с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений. инвестиционный конкурентный цифровой стратегия
Стратегическое планирование начинается с видения идеала и сосредотачивается на наших условиях и действиях, которые нужны для продвижения к этому идеалу. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
- Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться организация.
- Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы со стороны окружающей нас среды, такие как конкуренция, пользователи, законы, политические факторы, экономические условия, новые технологии, социальные и культурные изменения, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и что может помешать ей достичь этих целей.
- Как мы собираемся сделать это? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
В динамичный процесс стратегического планирования как бы укладываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация лишается четкого способа оценки своих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[2] .
Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Для этого в рамках стратегического планирования необходимо решить проблемы: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации, организационного стратегического предвидения.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт, человеческие ресурсы.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию к внешней среде следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшат отношения организации с ее окружением (власть, население, клиенты, партнеры и т.д.). Здесь необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование дает возможность предусмотреть разработку более совершенных систем путем взаимодействия с властями, партнерами, сообществом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективности внутренних операций.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления руководителей путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях, т.е. учиться на опыте.
Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.
- Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
- Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспектив всей организации, а не конкретного индивида.
- Стратегический план должен обосновываться исследованиями и анализом фактических данных.
- Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для организации.
Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы в случае необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.
Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого.
Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста.
Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей.
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период[3] .
В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.
Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных.
Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.
Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.
Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.
Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.
Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
1.2 Виды конкурентных стратегий
Для развития предприятия в рыночных отношениях необходимо выбрать стратегическое управления, где разнообразие очень большое.
Рассмотрим два основных подхода конкурентных стратегий:
· априорный подход -рассматривает тип стратегий которые формируются на основе теоретических и концептуальных моделях, где проверяются и анализируются данные на основе эмпирических показателях.
· апостериорный подход - этот подход классификаций стратегий и заключается в том, что формируется на основе изучения и анализа эмпирических данных, самым основным в этом подходе служит выявления наиболее основных стратегических переменных, которые будут формировать основу при создании типологии конкурентной стратегии.
При использовании этого подхода анализ стратегической конкуренции позволяет разработать разнообразие стратегий, для использования предприятием для оказания услуг на рынке, потому что этот метод несет в себе готовые применения теоретических моделей которые основываются на эмпирическом подходе. Рассмотрим преимущественное использование апостериорного подхода при разработке конкурентной стратегии на рынке услуг:
1) макросреда деятельности услуг на рынке отличается развитием высокого уровня нестабильности на рынке, что способствует развитию основных требований, предъявляемых к стратегии - это способность гибкости услуги;
Рассмотрим основные классификации стратегий на рынке услуг:
· повышенный уровень принятия решения;
· основная разработка концепции достижения предприятием конкуренции на рынке услуг;
· стадия жизненного цикла спроса на услуги на рынке;
· конкурентное положение предприятия в бизнесе;
· распределение риска в действиях предприятии.
Рассмотрим точки зрения разработки и развития конкурентной стратегии на рынке услуг предприятия, то наибольший интерес представляет собой классификация стратегии из уровня разработки и принятия стратегических решений которую предложил И. Ансоффом где он определил, что корпоративная стратегия любого предприятия является основным аспектом развития и управления компании и распространяется на все направления ее деятельности.
Корпоративная стратегия - состоит из основных действий, которые предпринимает предприятие для завоевания и утверждения своих основных позиций на данном рынке услуг, где использует основные рычаги для управления делами предприятия, что позволяет завладеть всем портфелем данного предприятия по оказанию услуг на рынке.
Деловая (конкурентная) стратегия предприятия - это стратегия, которая концентрируется на основных действиях и разработках, связанных с управлением на предприятии для обеспечения высоких показателей в определенной сфере оказания услуг, которые характеризуют хозяйствование стратегической зоне.
Деловая конкуренция основывается на определенном методе, что характеризует сущность деловой конкурентной стратегии и обосновывается на том, чтобы завоевать сильные стороны в долгосрочном периоде, которые характеризуют конкурентные преимущества предприятия.
Функциональная стратегия предприятия - это план управления предприятием который определяет управления текущей деятельности или отдельного подразделения для функционального направления внутри предприятия.
Операционная стратегия предприятия - это более конкретные стратегические мероприятия направлены на ключевые оперативные решения и подходы в ежедневных оперативных задач, которые имеют основную стратегическую важность.
Все основные перечисленные стратегии между собой взаимосвязаны, важнейшим условием развития и процветания предприятия на рынке услуг и служит обоснованием для реализации стратегического плана на каждом уровне управления предприятием.
В борьбе конкурентных стратегий одним из основных проектов был основан на анализе и оценки конкурентоспособности предприятия и разработки плана конкурентного статуса, данный проект был разработан М. Портером и он выделил три основные базовые конкурентные стратегии предприятия, при помощи которых предприятие может в конкурентной борьбе обеспечить преимущества:
1. Стратегия лидерства (доминирования) предприятия по затратам - которая представляет конкурентную стратегию предприятия и позволяет уменьшить себестоимость продукции, чем у конкурентов, путем преимуществ внутри предприятия, и использования более современных технологий.
2. Рассмотрим вторую базовую стратегию по М. Портеру - которая характеризует дифференциацию услуги предприятия. Дифференциация услуги или продукции предназначена для покупателей товаров или услуг, которые готовы оплатить больше денежных средств, но за более высокое качество или за более широкий выбор предоставления услуг предприятия. Дифференциация подразделяется на:
· горизонтальную;
· вертикальную.
Дифференциация услуги или товара позволяет фокусировать на определенном сегменте рынка(потребительской нише услуг), что характеризует определенными потребностями в товарах или услугах для улучшения качества, и удовлетворения клиента.
3. Рассмотрим третью базовую стратегию по М. Портеру -эта стратегия основывается на дифференциации или лидерство по затратам (издержкам) и применяется в рамках основного сегмента на рынке услуг.
Для достижения конкурентного преимущества предприятие должно определить и выбрать только одно направление базовой конкуренции стратегии М. Портер, потому что может привести к основной ошибке для предприятия использовать все базовые стратегии одновременно.
Рассмотрим также «биологический» подход который входит в состав классификаций конкурентных стратегий, и подразделяется на четыре стратегии конкуренции на рынке услуг:
1. Виолентная («силовая») стратегия предприятия -это стратегия которая определяет доминирования на рынке услуг, она расположена на высокую производительность услуг и снижение затрат (издержек) предприятия, и снижение стоимостипредоставления услуг.
2. Патиентная (нишевая) стратегия предприятия-это стратегия которая основывается на выпуске ограниченного количества услуг или продукции высокого качества.
Предприятие которое выбирает такую стратегию, стремится уклониться от соперничества с конкурентами и ведущими предприятиями оказывающими подобные услуги и найти на рынке услуг собственную нишу, недоступную для виолентов.
3. Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия предприятия - это стратегия которая направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему услуг на рынке в краткосрочном периоде времени которые часто меняют свои потребностей в услуги.
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия предприятия -это стратегия которая ориентируется на радикальные меры и нововведения для создания новых потребностей в услуги и спроса на принципиально новую услугу предприятия.
Основным важным критерием, на рынке услуг могут быть классифицированы конкурентные стратегии, которые занимают основную долю рынка услуг, принадлежащие предприятиям. Рассмотрим, Ф. Котлер определил основные четыре направления конкурентной стратегии:
1. стратегии лидера рынка;
2. «бросающего вызов»;
3. «следующего за лидером»;
4. аутсайдера («нишера»).
Рассмотрим более подробно, лидер рынка это занимающий доминирующую позицию предприятия, который может использовать в своей деятельности управления следующий основной набор стратегий:
- расширение первичного спроса;
- оборонительную и наступательную стратегию.
Стратегия первичного спроса предприятия была направлена на выявления новых потребителей на услугу, т.к расширяя базовый рынок, лидер приносит большую пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке услуг.
Стратегии «бросающего вызов» показывает в своей деятельности предприятие по оказанию услуг, не занимающая доминирующие позиции, данноепредприятие может либо выбрать стратегию следования за лидером, либо выбрать стратегию атаки лидера.
Выделяют два вида атаки:
- фронтальную;
- фланговую.
Фронтальная атака заключается - это использование против конкурентов тех же средств, которые конкуренты применяет против нас, не пытаясь обнаружить его самые слабые места предприятия.
Фланговая атака - это борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен его потенциальной рынок услуг.
«Следующий за лидером» - это конкурент с наименьшей долей рынка услуг, который выбирает путь адаптации и хочет все свои решения согласовать с конкурентами, что чаще всего приведет к олигополистическому месту на рынке услуг, где будет высокая стоимость на услуги и может быть нанесен ущерб самой компании.
«Специалист» (аутсайдер, «нишер») - это направление которое интересуется только одним или несколькими сегментами рынка услуг, а не рынком в целом.
Одним из основных характеристик классификации конкурентных стратегий следует отметить размер самого предприятия. Большие предприятия, в отличие от маленьких предприятий, имеют возможность осуществления массового стандартизованного предоставления услуг, а также увеличения деятельности предприятия. Но в зависимости от пропорционального роста размеров предприятия снижается ее гибкость, таким образом, доминирующей стратегией крупных предприятий можно рассматривать стратегию предоставления услуг массового спроса. Главное и основное достоинство стандартных услуг состоит в возможности развития эффективное предприятия.
Средние по размерам предприятия могут успешно развиваться, если будут придерживаться нише которая специализирует, что они могут разработать и выбрать один основной из четырех видов стратегии роста предприятия:
1. сохранения;
2. «поиска захватчика»;
3. лидерства в нише;
4. выхода за рамки ниши.
В рыночных условиях в конкурентной борьбе с большими предприятиями, маленькие предприятия по предоставлению сферы услуг на рынке могут использовать свои основные преимущества:
· гибкость и мобильность.
М.И. Кныш рассматривает следующие стратегии маленьких предприятий (основная цель применения стратегий состоит в том, чтобы предприятия в полном объеме могло использовать свои мощности):
1) деятельность предприятия в сферах, традиционно обслуживаемых только малым предприятием;
2) стратегию копирования;
3) стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
4) стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));
5) стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).
1.3 Особенности и проблемы конкурентной стратегии
Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
1. стратегии лидера рынка;
2. стратегии претендента на лидерство;
3. стратегии последователя;
4. стратегии обитателя ниши.
Стратегии лидера
Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск -- невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)
Расширение рынка
При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:
1. Привлечение новых покупателей.
2. Новые способы применения продукта.
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.
Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.
Оборонительная стратегии. Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:
1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.
4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки -- вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки -- экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг -- лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Расширение доли рынка. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:
1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.
2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие -- лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.
3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.
1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.
3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.
Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.
Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:
1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).
2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.
3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.
Наступательные стратегии. Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.
1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия -- это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.
Атакующие стратегии. Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.
1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием -- основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.
2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.
3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции .
4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.
6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги
7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).
8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.
9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.
Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)
2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.
3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.
Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.
Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.
Подобные документы
Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.
дипломная работа [344,3 K], добавлен 26.02.2014Понятие, цель, функции и инструменты Интернет-маркетинга, его преимущества и недостатки. Общая информация о корпорации Intel. Особенности применения технологий Интернет-маркетинга в компании Intel. Оценка эффективности рекламы в социальных ceтях.
дипломная работа [86,7 K], добавлен 22.03.2015Разработка маркетингового плана по продвижению товара (МР3-плеер IPod фирмы Apple) на рынке. Формирование имиджа передовой компании в области цифровых технологий. Установление на рынке стабильного спроса на продукцию фирмы. Функциональный анализ товара.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 31.12.2011Система планирования маркетинга. Стратегическое планирование. План развития хозяйственного портфеля фирмы. Стратегия роста фирмы. Установление целей маркетинга. Ситуационный анализ. Разработка стратегии маркетинга. Виды планов маркетинга.
курсовая работа [51,0 K], добавлен 14.09.2003Система планирования маркетинга. Планирование в системе маркетинга. Планирование целей и стратегии. Стратегическое планирование. План развития хозяйственного портфеля фирмы. Стратегия роста фирмы. Планирование маркетинга.
курсовая работа [43,3 K], добавлен 05.09.2006Общая характеристика и история развития компании "McDonald's", этапы ее становления и место на современном рынке. Направления развития франчайзинга на примере исследуемой компании, оценка его практической эффективности. Маркетинговый аудит компании.
курсовая работа [143,2 K], добавлен 22.12.2011Анализ коммуникативной политики "Сумма Телеком" и его позиции на Нижегородском рынке. Организационно-правовые формы предприятия. Изучение экономического, финансового состояния организации. Использование сети Интернет в маркетинговой деятельности компании.
дипломная работа [199,7 K], добавлен 03.09.2014Понятие и виды маркетинговой стратегии. Выбор и оценка стратегии. Стратегический анализ ООО "Adidas". Организационная культура и анализ положения компании "Adidas" на рынке. Разработка программы маркетинга фирмы. Достижение генеральной цели фирмы.
курсовая работа [56,5 K], добавлен 18.10.2013Сущность и цели маркетингового планирования. Этапы разработки плана маркетинга: миссия и цель функционирования компании, анализ рынка, положения организации на рынке, бизнес-единиц компании, определение маркетинговой стратегии, бюджет плана маркетинга.
курсовая работа [223,9 K], добавлен 22.09.2011Исследование ситуации на рынке интернет услуг города Кемерово. Анализ сильных и слабых сторон компании "Е-Лайт-Телеком". Изучение существующих на рынке возможностей для компании и угроз, а также сильных и слабых сторон компании с позиции покупателей.
курсовая работа [36,9 K], добавлен 06.12.2010
