Особенности стратегического бенчмаркинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Особенности стратегического бенчмаркинга в российских и зарубежных фирмах
• Введение
• На сегодняшний день актуальность стратегического бенчмаркинга как метода повышения эффективности маркетинга является крайне важным процессом для фирм любого уровня и масштаба, не зависимо от производимой ими продукции и предоставляемых услуг. Стратегический бенчмаркинг помогает анализировать имеющихся конкурентов и исходя из полученных данных эффективно использовать имеющиеся ресурсы и избежать лишних затрат, что особенно важно в условиях кризиса.
• Цель работы - проанализировать особенности стратегического бенчмаркинга в российских и зарубежных фирмах.
• Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• 1) рассмотреть теоретические аспекты бенчмаркинга;
• 2) представить анализ бенчмаркинговского исследования на примере фирмы;
• Объект исследования - фирма.
• Предмет исследования - использование стратегического бенчмаркинга в российских и зарубежных фирмах.
• Изучением особенностей экономического управления предприятием занимался Куянцев И., вопрос о эффективности и конкурентоспособности освещал Муромцев Д., анализом показателей деятельности внешнего бенчмаркинга российских нефтегазовых компаний занималась Ленкова О.
• Методологическая база основана на использовании традиционного экономического анализа - метода сравнения, сравнение показателей фирмы с аналогичными у фирм - лидеров.
• Информационная база сформирована на основе учебной литературы и научных журналов по экономике и маркетингу.
• 1. Особенности стратегического бенчмаркинга в российских и зарубежных фирмах

Бенчмаркинг- это процесс непрерывного и систематического поиска и реализации лучшего опыта в целях совершенствования корпоративной культуры, воспитания лидерства и командного стиля работы, улучшения показа- телей деятельности предприятия и, в конечном счете, достижения делового совершенства. Бенчмаркинг подразумевает постоянное сравнение бизнес-процессов своего предприятия с бизнес-процессами предприятий- лидеров [1, с. 18].

По содержанию бенчмаркинг является относительно новым видом хозяйственного управления. Речь идет о детализированной, формализованной и упорядоченной технологии управления, которая может и должна использоваться при подготовке и принятии важных управленческих решений.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, с целью изучить это, а затем усовершенствовать и применить новаторские методы работы уже на своём предприятии [2, с. 48].

Некоторые специалисты рассматривают бенчмаркинг как постановку целей, ориентирующих на лучшее в отдельных показателях, функциях, во всем процессе. Она может осуществляться несколькими способами. Самый простой-- установить желаемый уровень будущих достижений, основанный на прошлом опыте. Но эта технология, зачастую, непригодна для промышленных организаций, так как она не учитывает многие важные изменения (например, появление новых конкурентов, новых технологий, высокий или низкий уровень инфляции и др.).

Бенчмаркинг может обоснованно сказать, что значит лучший, так как анализирует сильнейшие стороны фирм. Он содержит также эффективные элементы решения вопроса: «как эта лучшая компания стала лучшей?» Итак, самый оптимальный путь достигнуть цель стать лучшим из лучших - это использовать инструмент бенчмаркинга, зачастую в комбинации с другими формами установления целей.

Наиболее важные особенности бенчмаркинга:

1. Бенчмаркинг -- это процесс, который состоит из определенной последовательности действий. Вы можете сравнивать разные процессы (услуги), но нельзя забывать о том, что необходимо использовать процессы бенчмаркинга для того, чтобы сопоставить ваши процессы с лучшими в мире.

2. Бенчмаркинг -- непрерывный процесс. Многие организации попадают в ловушку, используя бенчмаркинг ограниченный промежуток времени, как правило, лишь во время постановки целей, достижение которых предстоит в последующие годы. Многое со временем меняется как в самой компании, так и в той компании, которая была принята за эталон. Поэтому такой организации остается только надеяться, что конкурирующая структура не сделала ничего совершенно нового с момента последнего с ней сравнения. В бенчмаркинге существует иерархия данных от простого наблюдения к тщательному сравнению, включающему личные визиты в другую компанию. Предприятиям нужно стремиться к последнему уровню.

3. Бенчмаркинг -- это процесс измерения и сравнения. Обираются инструменты измерения и сравнения своей организации с лучшими в мире в этой сфере деятельности. Проводится анализ разницы между ними и вашей организацией. Устанавливаются цели, для того чтобы их достичь и стать первыми. В таком случае все, что делает фирма, все, что важно для организации, -- это объект бенчмаркинга. Если у организаций нет достаточных ресурсов, чтобы провести полный бенчмаркинг, тогда они должны выделить те направления, которые требуют первоочередного внимания. Но даже те направления, которые были исключены как менее важные, не должны игнорироваться. К ним могут применяться более дешевые виды бенчмаркинга, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы.

4. Обьект сравнения. Сравнивать нужно не только с прямыми и самыми сильными конкурентами фирмы, но и со всеми лидирующими компаниями мирового класса, которые делают то же, что и вы.

5. Адаптирование на предприятии лучших приемов, методов и средств организации труда возможно при помощи хорошо подготовленных и опытных кадров. Для того чтобы они были, не исключено, что придется пересмотреть прежнюю систему отбора кадров. После этого можно соединить творческие и инновационные идеи лучших организаций с аналогичными идеям своих сотрудников, т.е. выбрать лучшую комбинацию идей, что, с большой долей вероятности, поможет вам стать лучшими в условиях ограниченных ресурсов. Воплощая только собственные идеи, можно получить определенный экономический эффект (например, увеличение прибыли), как в «обычном» бизнесе. Это полезно, но подобные улучшения не всегда позволяют стать лидером.

Основные принципы концепции бенчмаркинга:

1. Концентрация на качестве (непрерывная работа в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности);

2. Важность бизнес процессов, связанных с производством продукции или предоставлением услуг -- любой бизнес процесс должен быть промаркирован (концентрация внимания на бизнес процессах позволяет выявить недостатки оперативного контроля и выделить те процессы, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную реализацию);

3. Необходимость учета несовершенства классической модели тотального управления качеством в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности (у конкурентов всегда есть те или иные преимущества, значит, есть чему учиться и что перенимать);

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга (необходимость тщательного изучения лучших примеров и образцов мировой практики);

5. Соблюдение последовательности процесса для достижения поставленных целей.

Процесс бенчмаркинга состоит из ряда этапов, которые следует соблюдать для достижения поставленных целей. В частности, выделяют следующие последовательные этапы:

1. Определение объекта бенчмаркинга (областей деятельности: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака и т.д.);

2. Выбор организации для сравнения (от этого зависит, каким будет бенчмаркинг -- внутренним или внешним) и определение критериев для сравнения;

3. Сбор необходимой информации и ее тщательная проверка;

4. Анализ полученных данных и разработка плана мероприятий по изменениям и внедрению улучшений.

5. Внедрение разработанного проекта.

Выделяют несколько разновидностей бенчмаркинга.

Таблица 1 - Виды бенчмаркинга

Стратегический бенчмаркинг совмещает внутренний контроль и алгоритмы стратегического планирования в целях выявления уникальных возможностей для заполучения конкурентных преимуществ и увеличение стоимости компании [4, с. 46]. Стратегический бенчмаркинг позволяет выявить то, что компания может сделать, исходя из своих возможностей и на что способна, исходя из располагаемый ресурсов. Целью стратегического бенчмаркинга является нахождение в организации сфер, при влиянии на которые можно поменять модель ведения бизнеса или найти такие способы управления, которые содействовали бы проведению стратегических изменений в организации.

Выбор вида бенчмаркинга и компании партнера определяется множеством факторов. Крупная фирма -- лидер рынка должна проводить сравнительный анализ только лучших представителей рынка или бизнеса, а небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимых в первом и во втором случаях. Небольшим компаниям стоит ограничиться анализом национальных предприятий, что позволит сэкономить временные и финансовые ресурсы, а также избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями.

Важным условием применения бенчмаркинга является связанная с ним система стимулов и мотивов. Одним из таких побуждающих мотивов является кризис, что весьма типично для многих российских предприятий в современных условиях. Если фирма близка к банкротству или грозят массовые увольнения, то становится очевидным, что лучше изменить собственное сознание и стать лучшим, чем вовсе потерять работу.

Выделяют пятнадцать этапов бенчмаркинга, которые можно представить в виде схемы (рисунок 1) [3, с. 270].

Рисунок 1 - Схема процесса бенчмаркинга

Бенчмаркинг имеет много преимуществ по сравнению с традиционными консультационными методами, что наглядно представлено в табице 2[2, с. 40].

Таблица 2 - Сравнение бенчмаркинга с традиционными консультационными услугами

Важно учитывать, что процесс улучшений - безграничен, процесс не стоит на месте и на момент начала внедрения технологий, они могут уже устареть, поэтому нужно постоянно заниматься перепроверкой данных [6].

Рассмотрены определение и особенности бенчмаркинга. Были выделены основные принципы концепции бенчмаркинга, а также его виды. Были преставлены этапы бенчмаркинга. Проведено сравнение бенчмаркинга с традиционными консультационными услугами.

Рассмотрим сравнительный анализ показателей деятельности компаний, опробованный на примере оценки функционирования нефтегазовых компаний в сферах «добыча нефти и газа» и «нефтепереработка». Для этих целей используется метод комплексной балльной оценки, и на первом этапе применения аналитических процедур формируется комплекс ключевых показателей (табл. 3)[5].

Таблица 3 - Ключевые показатели деятельности «добыча» и «нефтепереработка»

Большинство из рекомендуемых показателей является удельными (относительными), что призвано обеспечить большую степень сопоставимости сравниваемых компаний. Для расчета отобранных оценочных показателей по объекту исследования и ближайшим конкурентам формируется исходные информационные данные, необходимые для расчета целевых показателей. В качестве объекта исследования рассматривается нефтяная компания ОАО НК «ЛУКОЙЛ». Результаты, полученные в ходе подобного анализа, могут быть использованы и другими нефтегазовыми компаниями. После вычисления показателей для проведения сопоставительного анализа переходим к оценочной процедуры.

Выполняется следующая последовательность действий:

1. Вычисленные показатели целесообразно разделить на стимуляторы (FS) и дестимуляторы (FDS). Стимуляторами будут выступать те показатели, рост которых способствует улучшению работы звена компании, а дестимуляторами, соответственно, те показатели, рост которых свидетельствует об ухудшении работы звена.

2. По каждому показателю для каждой компании проставляется количественная балльная оценка по формулам 1 и 2

где b - верхний интервал балльной оценки (в данной работе целесообразно использовать 6-балльную шкалу, то есть b = 6);

xij - значение j-того показателя для i-той компании;

xj min,xj max - соответственно минимальное и максимальное значение j-того показателя.

3. Каждому показателю присваивается вес и вычисляется взвешенная балльная оценку по каждому показателю для каждой компании. Сумма взвешенных балльных оценок по каждой компании представляет собой оценку состояния ее звена.

Присвоение веса показателям может быть осуществлено двумя методами:

1) пропорционально доле в результирующем показателе, если выстроена факторная модель результирующего показателя деятельности звена и факторы рассматриваются как критерии оценки;

2) экспертно, если взаимосвязи показателей оценки количественно не установлены. В случае, когда выбранные для оценки показатели признаны равнозначными, оценка состояния звена компании рассчитывается как средняя арифметическая их балльных оценок (Приложение А страница17)[5].

Допускается равнозначность оцениваемых показателей, и балльная оценка состояния звена определяется как средняя арифметическая, то есть всем показателям также изначально присвоен равный вес. В то же время показатели «доля в общем объеме добычи» и «соотношение добычи и прироста запасов» рассчитаны и для нефти, и для газа. При этом учитывая стратегические установки ОАО НК «ЛУКОЙЛ», согласно которым компания планирует довести объем добычи газа до 1/3 совокупной добычи углеводородов. Поэтому по показателям «доля в общем объеме добычи» и «соотношение добычи и прироста запасов» суммируется доля по нефти и по газу, а затем нефти присваивается 2/3 совокупного веса, а газу - 1/3.

Согласно проведенным расчетам, оценка состояния сектора «добыча нефти и газа» для ОАО «ЛУКОЙЛ» по сравнению с конкурентами составила 2,90 балла, оценка состояния сектора «нефтепереработка» для ОАО «ЛУКОЙЛ» по сравнению с конкурентами составила 3,26 балла. Лучшим состоянием сектора «добыча» характеризуются ОАО «Сургутнефтегаз» (4,10), ОАО «Газпромнефть» (3,16), ОАО «Роснефть» (3,03). Лучшим состоянием сектора «нефтепереработка» характеризуется только ОАО «Роснефть» (3,43) (Приложение Б страница17) [5].

Для полной характеристики отраслей компании бывает недостаточно сравнения только производственных показателей. Однако рассчитывать общие финансовые показатели по дочерним предприятиям того или иного профиля не целесообразно, потому что движение финансовых ресурсов внутри компании не ограничено рамками технологического звена. Дополним оценку с использованием производственных показателей оценкой финансового состояния компании в целом. Проводить такую оценку следует на основе того же адаптированного метода комплексной балльной оценки.

Необходимо составить список показателей, дающих представление о финансовом состоянии нефтегазовой компании, и собрать информацию по оцениваемым объектам. Могут быть использованы общеизвестные финансовые показатели, которые традиционно классифицируются на показатели имущественного положения, ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности. Основные финансовые показатели нефтегазовых компаний приведены в таблице (Приложение В страница18) [5].

Последовательность выполнения последующего сопоставительного анализа схожа с описанным выше алгоритмом сравнительной оценки производственных показателей. В итоге могут быть получены следующие значения ключевых финансовых показателей (Приложение Г страница19)[5].

Оценка финансового состояния ОАО НК «ЛУКОЙЛ» составляет 3,17 балла. Лучшим показателем характеризуется финансовое состояние только одной компании - ОАО «Сургутнефтегаз» (3,65 балла). При этом у ОАО НК «ЛУКОЙЛ» из нормируемых показателей нормативу не соответствует только коэффициент текущей ликвидности, разница фактического значения с нормативным небольшая. Финансовое состояние ОАО НК «ЛУКОЙЛ» можно назвать благоприятным. Сравнительный анализ показателей отличается невысокой полезностью по сравнению с бенчмаркингом процессов. Однако подобные исследования могут послужить основой для корректировки целевых ориентиров развития [5]. В процессе модернизации и преобразований необходимо анализировать, насколько организация адаптирована к требованиям рынка, как и за счёт чего можно улучшить её деятельность, что нужно для этого сделать и т.п.[7, с. 51].

Был рассмотрен сравнительный анализ показателей деятельности компаний, на примере оценки функционирования нефтегазовой компаний ОАО НК «ЛУКОЙЛ» в сферах «добыча нефти и газа» и «нефтепереработка». Использовался метод комплексной балльной оценки. Рассмотрены приведенные в таблицах результаты сравнительной оценки и анализа финансовой деятельности ОАО НК «ЛУКОЙЛ» и его конкурентов.

Заключение

бенчмаркинг стратегический маркетинг

В работе представлены особенности стратегического бенчмаркинга в российских и зарубежных фирмах. Определены основные преимущества стратегического бенчмаркинга по сравнению с другими методами маркетинга, а также отмечены основные особенности бенчмаркинга в крупных и мелких компаниях. Были выяснены содержание бенчмаркинга и основные его особенности. Также была рассмотрена схема процесса бенчмаркинга. Проведен анализ компании ОАО НК «ЛУКОЙЛ» до и после проведения бенчмаркинговского исследования .

Согласно проведенным расчетам, проведена оценка состояния сектора «добыча нефти и газа» и сектора «нефтепереработка» для ОАО «ЛУКОЙЛ» по сравнению с конкурентами при помощи метода комплексной балльной оценки.

Выявлен алгоритм сравнительной оценки производственных показателей, при помощи которого можно выделить ключевые финансовые показатели фирмы.

Можно сделать вывод о том, что российские компании могли бы улучшать показатели фирмы, проводя бенчмаркинговские исследования, но такая практика пока еще широко не распространена.

Библиографический список

1. Куянцев, И.А. Экономика и управление предприятием, Ч. 4. Сборник студенческих работ / И. А. Куянцев. М.: Студенческая наука, 2012. 1385 с.

2. Ткалич А.И. Консалтинговый сервис. М.: Альфа-М, 2011. 207с.

3. Щегорцов, В. А. Маркетинг: учебник для вузов / В. А. Щегорцов, В. А. Таран. М.: Юнити-Дана, 2012. 448 с.

4. Когденко, В. Г. Развитие концепции внутреннего контроля. / В. Г, Когденко // Международный бухгалтерский учет. № 15(261). 2013. С. 46-52.

5. Ленкова, О. В. Внешний бенчмаркинг показателей деятельности российских нефтегазовых компаний. / О. В. Ленкова, И. В. Осиновская // Современные пробемы науки и образования. №2. 2014. С. 1-8.

6. Муромцев Д.Ю. Экономическая эффективность и конкурентоспособность / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов. Тамбов: Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. 96 с.

7. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. М.: Проспект, 2013. 1104 с.

Приложение