Стратегии развития зарубежных фирм в период кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

Омский государственный университет путей сообщения

(ОмГУПС (ОмИИТ))

Кафедра «Экономика»

ОТЧЕТ

по учебной практике

Место прохождения учебной практики:

ОмГУПС, кафедра «Экономика»

Стратегии развития зарубежных фирм в период кризиса

Студент гр. 54в

Я.В. Ярошенко

2015 / 2016 учебный год

Введение

Стратегия предприятия всегда совершенствуется. Не каждый раз получается рассчитать все заранее до мелочей, и потом длительный период жить без перемен. Всегда обнаруживается, что-то новое, на что необходимо обращать внимание, и в итоге появляются новые стратегические ниши. Поэтому проблема модернизации стратегии постоянна. Стратегия организации всегда должна комбинировать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Актуальность такой темы как «Стратегии развития зарубежных фирм в период кризиса» несомненно, велика. Она имеет весомое значение так как, это, сравнительно новое, перспективное и нужное в бизнесе направление, активно применяемое в странах Запада, как основа ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка.

Цель исследования - рассмотреть основные аспекты развития зарубежных фирм в период кризиса.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы кризиса и стратегии развития фирм в условиях кризиса;

2) показать применение стратегий на отдельных фирмах;

Предмет исследования - применение стратегий на отдельных фирмах.

Проблемы предупреждения кризисов на финансовом рынке рассматривал Ковалев В.В., изучением стратегий, которые помогают выйти из кризиса победителем занимался Вавилов В.В., Селиванова Т.А. и Атабаева Ш.А. занимались разработкой производственной стратегии на предприятиях отрасли, Доминик Бартон, Роберто Ньюуэл и Грегори Уилсон рассматривали успешные стратегии в условиях кризиса, вопросами о финансовом кризисе и его влиянии занималась Бердникова Л.Ф. и Фаткуллина Э.Р.

В работе использовались такие методы, как анализа, статистики, классификации и обобщения.

Кризис - это конечное нарастание внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений предприятия с внешнеэкономической средой.

Кризисные обстановки могут возникать на различном этапе деятельности предприятия как в процессе формирования и развития, так и в процессе обеспечения постоянства и развития производства и, в конце концов, при начале регресса и т. п. [2, с. 4]. Причины кризисов и экономического роста, которые познала экономическая теория, можно и нужно рассматривать сквозь призму изменений во взаимодействии труда и капитала.

Кризис не только принуждает более агрессивно вести бизнес, но и предоставляет шанс достичь новые стратегические превосходства. В положении кризиса большая часть руководителей думает о том, чтобы просто выкрутиться, - в тяжелое время это видится им одной допустимой стратегией. Но более смекалистые лидеры понимают, что как раз в ситуации полной неконкретности, когда финансовая и рыночная обстановка трансформируется чуть ли не ежедневно, предоставляет возможность сделать мощный стратегический бросок [3, с. 6-7].

Проявления кризисов выражается в снижении цен национальных активов, утекании капиталов за границу, увеличении задолженностей, неплатежеспособностей и банкротствах, в неправильности действия экономики. Совершается перераспределение национального дохода в пользу более сильных участников, увеличивается социально-политическая напряженность. Результаты могут быть весомыми, они проявляются не только в определенных суммах утрат и в снижении ВВП, но и в потерянных возможностях совершенствования.

Кризис в компании охватывает практически все ее аспекты деятельности. Как правило, одной из наиболее эффективных мер антикризисного регулирования в зарубежных компаниях является сокращение штата сотрудников, дополняемое сокращением офисных и части производственных площадей, что снижает расходы на аренду и зарплату [4, c. 10-13].

Цена выхода из кризиса выражается двумя факторами. Первый фактор - это прямые средства, которые тратят предприятия и страны, а также международные валютно-кредитные и финансовые предприятия на преодоление кризисной обстановки: валютные интервенции, банкротство и санация банков, защита интересов вкладчиков, реструктуризация корпораций, поддержка социальных программ. Второй фактор - это цена упущенных возможностей дальнейшего совершенствования государства: переоценка активов финансового и реального секторов экономики в течение долгосрочного периода; безработица и недогрузка мощностей; отложенные и приостановленные инвестиции; уменьшение персональных сбережений и потребления. Такая совокупная цена минования кризисов на финансовом рынке неприемлема [5, с. 13].

Рациональное использование сил компании и своевременность принятия мер дают возможность справиться с кризисом, поскольку внутренних резервов должно хватать на его преодоление. Все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, в противном случае действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию, результатом которой является ликвидация предприятия [6, с. 49-61].

Важное в период в кризиса - иметь стратегию. Множество ситуаций показывают: распространенное в настоящее время представление, что в период нестабильности стратегия - второстепенное занятие, неправильно. Так и есть, начальными шагами должны быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Однако это лишь необходимое, но недостаточное условие эффективной стратегии в кризисный период. Чтобы действительно обернуть кризис себе на пользу, требуется применять открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. В достижении этой цели можно воспользоваться различными инструменты - увеличение инвестиций в привлекательные направления, реорганизация системы управления, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций компании в привлекательных сегментах рынка.

Рисунок 1.1 - Модель формирования стратегического поведения

В жизни множество решений о выборе той или иной стратегии совершенствования организации основаны на применении матричного метода анализа. Сейчас существует множество матричных моделей по определению стратегии развития организации, в источнике которых могут быть:

* факторы, определяющие положение фирмы на целевых рынках;

* заманчивость и динамика развития отрасли и целевого сегмента;

* характеристики спроса в целевом сегменте и др.

Для того чтобы определиться со стратегией действий предприятия и осуществить ее, руководителям нужно иметь представление не только о внутренней среде организации, его возможностях и линиях совершенствования, но и о внешней среде, направлениях совершенствования и положении, которое занимает в ней компания. Рассматривание внутренней среды организации нужно, раскрытия всех его сильные и слабые стороны. Внешнее окружение познается для установления тех возможностей и определить опасность, которые организации необходимо брать во внимание, выявляя свои цели и достигая их. Выявление целей и задач организации придает значимость определении стратегии в каждой определенной организации. В целях находится все то, к чему оно стремится [7, с. 588-589].

В период кризиса предприятия выполняют обычно стратегии выживания предприятия, которые группируются следующим образом:

- маркетинговая стратегия - главной целью является поиск и захват рынков сбыта; кризис стратегия маркетинг выживание

Стратегия маркетинга - выявление целей, достижение их и решение задач организации-производителя по каждому продукту, по каждому конкретному рынку на конкретный промежуток времени. Стратегия образуется для выполнения производственно-коммерческой деятельности в соответствии с рыночной обстановкой и возможностями фирмы [8, с. 100].

Рисунок 1.2 - Содержание стратегии маркетинга

Назначения маркетинговой стратегии организации: помочь организации не сбиться с пути завоевания рынка и преследует установленные бизнесом цели. Не имея определенной стратегии маркетинга, предприятие не может удерживать и увеличивать конкурентоспособность своих продуктов, каждый день упускает клиентов и не приобретает новых.

- производственная - ориентирована на деформирование непосредственно в производственном цикле организации;

Нужно выделить, что выбор направления стратегического развития организации - один из основных вопросов стратегического менеджмента, что обусловлено необходимостью инвестирования больших количеств финансовых ресурсов в реализацию выбранной стратегии развития.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долговременной программы определенных действий по созданию и реализации товара предприятия; подсистема предусматривает применение, а также совершенствование всех производственных мощностей предприятия для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия компании - это основной план действий по актуальному обеспечению фирмы финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их плодотворному применению для капитализации фирмы.

Рисунок 1.4 - Гипотетическая модель формирования финансовой стратегии

- организационная - участие фирмы в вертикальных, горизонтальных объединениях.

Цели в данном случае представляются теми ключевыми результатами, к которым стремятся фирмы. Они играют важную роль в формировании ориентиров, то есть того, на чем строится вся деятельность.

Рисунок 1.5 - Определения стратегии организации

- поиска ренты - основана на безвозмездном использовании средств государства;

Государство здесь - некая совокупность конкурирующих между собой групп интересов, которые в процессе борьбы каким-то образом достигают равновесия на политическом рынке и устанавливают те или иные права собственности (например, группа, проводящая интересы представителей естественных монополий; группа, представляющая интересы крупных промышленников; и т.п.).

- криминальная - уход фирмы в «теневую экономику».

Самая выигрышная стратегия во время кризиса - это стратегия развития. Главная ее особенность - она сегодня создает условия для завтрашнего успеха.

Таким образом, определено понятие кризиса и выявлены причины его появления. Рассмотрены стратегии поведения зарубежных фирм в условиях кризиса.

Примером для предприятий, испытывающих трудности во время кризиса является южнокорейская компания SamsungGroup и ее дочернее предприятие - SamsungElectronics. Верные действия по оптимизации операций и избавлению от побочных ориентаций на первом этапе, далее сосредоточение на стратегически значимых ориентациях и, в итоге, улучшение внутренней результативности повлекли за собой возникновение одного из мировых лидеров в сфере электроники.

К азиатскому кризису 1997 года фирма подошла не в хорошем состоянии. Объединенная задолженность была 38 млрд долл. США. К финансовым трудностям прибавилось значительное снижение стоимости на микросхемы - с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году). На корпоративном звене Samsung справлялось с этими трудностями, поэтапно (в четыре этапа) улучшая бизнес.

1. Уменьшение работников с 267 тыс. человек (в 1996 году) до 161 тыс. (в конце 1999 года). Сокращения стали доступными при помощи улучшения операций, сокращению филиалов и переходу на аутсорсинг.

2. Сокращение отношения задолженности к собственному капиталу при помощи реализации некоторой недвижимости и иных непрофильных (финансовых) активов. Это действие позволило привлечь добавочные 8 млрд долл. США иностранных инвестиций.

3. Сосредоточение на главной деятельности: реализация непрофильных активов и инвестирование средств в основной бизнес. К концу 1999 года количество филиалов и дочерних фирм уменьшилось с 65 до 40. Был введен усовершенствованный показатель оценки эффективности подразделений - EVA (англ. economicvalueadded - экономическая добавленная стоимость). Все подразделения с отрицательным показателем EVA были реализованы либо устранены. В конце процесса оптимизации все подразделения работали с положительным EVA.

4. Изменение системы управления для улучшения самостоятельности четырех основных направлений: электроники, машиностроения, финансовых услуг и химикатов. Управленческие функции были переданы из главного офиса в подразделения, что повысило их самостоятельность и форсировало процесс принятия решений, создав корпоративную культуру, базированную на простоте, скорости и независимости. Для улучшения прозрачности, самостоятельности и стимула было ликвидировано трансфертное ценообразование, и все подразделения начали предоставлять друг другу услуги по рыночным ценам. Осуществленное изменение дало свои доходы.

Простая стратегия - образовать производство и овладеть рыночной части - сдала место наиболее действующей, предполагающей сосредоточение на новых продуктах с большой добавленной стоимостью. Одним из результатов таких действий явилось расширение: организация стала работать и иными секторами - телекоммуникационным оборудованием, тонкими экранами и иной цифровой техникой. Капитал для таких вкладываний в инновации дала реализация побочных и непрофильных бизнесов. В итоге на то время вложение всех главных направлений (компьютерные товары, телекоммуникационное оборудование, потребительская электроника и полупроводники) в рост предприятия был почти равным.

На тот момент кризис стал весомой причиной для направления электроники. Операции здесь тоже усовершенствовались, но фирма не стала сберегать на стратегически весомых процессах - на научных разработках и маркетинге, а реорганизовала в основном производство и логистику. Так, введение позиции бережливого производства позволило вдвое уменьшить запасы и освободить 1,5 млрд долл. США. Это сыграло весомую роль в развитии направления и улучшении эффективности бизнеса.Кризис вынудил организацию изменить стратегические мнения на бизнес. В таблице 1.1 приведена чистая прибыли компании Samsungза период 2009 - 2015 г.

Таблица 1.1 - Чистая прибыль компании Samsung за период 2009 -2015 г.

Другой пример подобного стратегического взгляда на кризис (оптимизации с дальнейшим получением выгоды) - действия в период азиатского кризиса филиппинского гиганта SanMiguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Несмотря на проблемы в экономике, компания в тот моментпоказывалафиксированный рост. Более того: в 1998-1999 годах ее стоимость увеличилась на 40%. Такая ситуация была итогом продуманной стратегии, состоявшей из четырех основных шагов: уменьшение процентных выплат, восстановление уровня прибыльности, расширение при помощи стратегических альянсов и перераспределение производственных мощностей.

Большой уровень долга (кредиты были взяты до кризиса) съедал всю прибыль организации, поэтому первой задачей стало уменьшение процентных выплат. Совершенствованию управления капиталом способствовало избавление от бизнеса с высоким долгом, в том числе продажа доли в Coca-ColaBeverages (часть европейских операций компании Coca-Cola, доля в которых была приобретена в результате ряда слияний и организации совместных предприятий) и выход из альянсов Coca-ColaAmatil и Nestle 2 Philippines, которые значительно завышали отношение своих долгов к величине оборотного капитала. Выйдя из бизнесов, на которых висела основная часть долга, предприятие получило нужную гибкость в сокращении масштаба операций. После этого был пересмотрен портфель бизнесов компании. Все направления были разделены на четыре группы по критериям текущей эффективности и потенциала: группа роста, группа оптимизации, «дойные коровы» и группа на выход. Было сделано несколько значимых шагов по оптимизации операций: оптимизация маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, сокращение персонала, пере нос части производства пива в Китай, оптимизация ассортимента с упором на брендовые товары с высокой добавленной стоимостью, наращивание объемов производства собственной упаковки и пере ориентация этого бизнеса с внутреннего (внутри холдинга) на внешний рынок. После этого компания провела слияние с подешевевшей компанией Ayala'sPurefoods и использовала прибыль для поглощения рафинадных заводов, особенно нуждавшихся в финансовых ресурсах.

Хороший пример эффективного применения перепозиционирования является американская сеть магазинов электроники BestBuy. После спада в США в 1990-1991 годах организация перешла к модели дискаунтера увеличила постпродажный сервис. Размеры магазинов были укрупнены в два раза, магазины начали оборудоваться как склады, темп сервиса увеличился, продукция была уменьшена до самого нужного, и, естественно, сокращен ассортимент. Переход к формату склада и смена позиционирования магазинов дали возможность предприятию в период с 1991 по 1994 год укрупнить свою капитализацию в четыре раза, продемонстрировав рост значительно выше среднерыночного. Улучшение послепродажного сервиса и обязательного ремонта тоже содействовало приобретению дополнительного дохода и усилению лояльности потребителей. В общем имидж «магазина с самой низкой ценой» стал очень выгоден компании на тот момент.

Главным механизмом создания цены в кризис остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют уменьшить цену активов, а с другой - стимулируют слияние усилий по выходу из кризиса. Так, результативное применение этого механизма в период нынешнего кризиса дало возможность американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения цены на протяжении семи месяцев кризиса. Компания предоставляет медицинские услуги на дому, работает также в больницах. Сосредоточившись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за шесть месяцев (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных организаций, привлекая больницы в качестве партнеров. В результате она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска уменьшения спроса). Также устойчивый денежный поток дал возможность увеличить масштаб операций - получены два агентства по обслуживанию на дому и одна здравоохранительная организация с присутствием в 15 штатах.

Даже в самый разгар кризиса организация смогла за счет эффективной стратегии найти капитал для обеспечения скоростного роста. Прибегая к различным слияниям, очень важно дать оценку стратегической целесообразности каждого действия. Любое объединение должно давать обеим компаниям значимые преимущества. Чаще всего эффективные слияния и поглощения в течении кризиса - это действия по вертикальной интеграции, получению организаций с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, заманчивой продукцией) или имеющих выход на растущие рынки. Именно такой подход принес успех организациям AlaskaMilk (филиппинский производитель молочных продуктов) и HanaElectronics (азиатский производитель электроники).

Организации AlaskaMilk, несмотря на снижение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2000 году удалось увеличить цену в полтора раза по сравнению с докризисной (в 1997 году). Этого добились при помощи получения иных производителей с мощным брендом, а также организаций-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов). Увеличив дистрибьюторскую сеть, организация создала партнерство с предприятием NabiscoandKellog's, взяв на себя дистрибуцию ее продуктов. Таким образомAlaskaMilk защитила себя от рисков, связанных с единственным товаром в портфеле.

Многие ситуации показывают: популярное сейчас мнение, что в течении нестабильности стратегия - второстепенное занятие, неправильно. Действительно, начальными шагами должны являться оптимизация операций и обеспечение стабильного финансового потока. Но это только нужное, но недостаточное условие эффективное стратегии в кризисное время. Чтобы действительно обернуть кризис в свою сторону, нужно применять открывающиеся возможности для улучшения собственной рыночной позиции. В достижении этой цели могут способствовать различные инструменты - увеличение инвестиций в привлекательные направления, изменение системы управления, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций организации в привлекательных сегментах рынка.

Заключение

Определено понятие кризиса, рассмотрены его теоретические основы, раскрыты следующие стратегии развития фирм в условиях кризиса: марке-тинговая стратегия, производственная, финансовая, организационная, поиска ренты и криминальная стратегия.

Показано применение стратегий на фирме SamsungGroup. Верные действия по оптимизации операций и избавлению от побочных ориентаций на первом этапе, далее сосредоточение на стратегически значимых ориентациях и, в итоге, улучшение внутренней результативности повлекли за собой возникновение одного из мировых лидеров в сфере электроники.

Библиографический список

1 Петражицкий Л. И. Акции: Биржевая игра и теория экономических кризисов. Том первый: Об акционерном деле и типических ошибках при оценке шансов неизвестной прибыли / Л. И. Петражицкий // Москва.: Издательство "Лань", 2013. 314 с.

2 Каган М. И. Пауль Наторп и кризис культуры / М. И. Каган // Москва.: Издательство "Лань", 2013. 6 с.

3 Селиванова, Т. А. Разработка производственной стратегии на предприятиях отрасли / Т. А. Селиванова, Ш. А. Атабаева // Молодой ученый. 2014. № 8. С. 588-589

4 Сухарев О. С. Управление экономикой. Введение в теорию кризисов и роста / О. С. Сухарев. Москва: Финансы и статистика, 2012. 280 с.

5 Читая Т. Г. Кризис - время выживания компании или время для новых возможностей? / Т. Г. Читая // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 1. С. 224-225

6 Бердникова, Л. Ф. Финансовый кризис и его влияние / Л. Ф. Бердникова, Э. Р. Фаткуллина // Молодой учёный. 2015. № 11. С. 10-13

7 Файншмидт, Е. А. Зарубежная практика антикризисного управления: Учебное пособие / Е. А. Файншмидт. Москва.: РАГС, 2012. 248 с.

8 Лепешкина К. Н. Кризис на мировом финансовом рынке / К. Н. Лепешкина // Москва : ИНФРА-М, 2011. 159 с.

Размещено на Allbest.ru