Внутренний маркетинг как механизм реализации стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ КАК МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Жданова Дарья Константиновна, магистрант, Национальный исследовательский университет

ANNOTATION

INTERNAL MARKETING AS A MECHANISM OF A STRATEGY'S IMPLEMENTATION

Zhdanova Darya Konstantinovna, Master's degree student, National Research University

In conditions of high competitive environment, an increase of the organization's competitiveness becomes a major problem. Organizations seek opportunities to create a competitive advantage, that will be beneficial to distinguish it from it's competitors. One of such advantages is the staff. In the second half of the 20th century the concept of internal marketing, that focuses on employee's satisfaction, was introduced. The followers of this approach developed this concept by integrating it into the strategy of the organization and showed that it contributes to the high performance of the company.

Keywords: internal marketing, employee's loyalty, customer's loyalty.

АННОТАЦИЯ

внутренний маркетинг персонал удовлетворенность

В современных условиях высоко конкурентной среды повышение конкурентоспособности организации становится важнейшей задачей. Организации стремятся создавать конкурентное преимущество, которое будет выгодно отличать ее от конкурентов. Одним из таких преимуществ является персонал. Во второй половине 20 в. появилась концепция внутреннего маркетинга, которая делала акцент на удовлетворенности персонала. Последователи данного подхода развивали концепцию, интегрировав ее в стратегию организации и показав, что она способствует достижению высоких результатов деятельности компании.

Ключевые слова: внутренний маркетинг, лояльность персонала, лояльность клиентов.

Современное состояние экономики характеризуется высоким уровнем конкуренции, присущей большинству отраслей. Лидерами рынка становятся компании, способные дифференцировать себя от конкурентов, имеющие конкурентные преимущества. Одним из важнейших конкурентных преимуществ организации является ориентация на клиента, предоставление ему качественных услуг, которые удовлетворят его потребности.

В сервисных организациях важную роль в достижении удовлетворенности клиентов играет персонал. Одним из подходов к управлению персоналом и повышению качества оказываемых услуг является концепция внутреннего маркетинга.

Понятие внутреннего маркетинга было впервые использовано в работах Берри (1976), Джорджа (1977), Томпсона (1978) и Муррея (1979). Ключевым в их взгляде на внутренний маркетинг было понимание того, что компания должна иметь довольных сотрудников, чтобы иметь довольных клиентов. [18] Затем Сассер и Арбейт в 1976 году развили эту идею, утверждав, что персонал является самой важной частью сервисной компании. Они описывали работу как продукт, а сотрудников как клиентов: «Рассмотрение предложения о работе как продукта, а сотрудников как клиентов вынуждает руководителей относиться к своей работе также, как они относятся к продажам своих услуг». [17]

В 1981 г. Л. Берри дал определение внутреннего маркетинга: внутренний маркетинг - это рассмотрение сотрудников организации как внутренних клиентов, работы как внутреннего продукта, которая удовлетворяет их нужды, в то же время, учитывая цели организации. [2]

Акцент на удовлетворенности сотрудников в этом подходе может быть объяснен тем, что клиенты, покупая какую-либо услугу, покупают при этом труд человека, сотрудника компании. Следовательно, привлечение лучших кадров, их удержание и мотивация становятся важными вопросами для компании. Особенно это важно для тех компаний, в которых качество обслуживания является единственным фактором дифференциации от конкурентов. В этих условиях считалось, что эффектом от применения внутреннего маркетинга станет увеличение количества довольного контактного персонала, который вежливо, чутко и качественно обслуживает клиентов, тем самым, увеличивается удовлетворенность клиентов.

Таким образом, основным инструментом для достижения удовлетворенности сотрудников в этом подходе является обращение с работниками как с клиентами. Так, Берри и Паразураман в 1991г. отмечали, что "Внутренний маркетинг привлекает, развивает, мотивирует и удерживает квалифицированных сотрудников через предложение работы, которая удовлетворяет их потребности. Внутренний маркетинг - это философия обращения с сотрудниками как с клиентами, и это стратегия формирования предложения работы, которая соответствует потребностям человека».[3]

Однако, в 1993 г. Рафик и Ахмед выявили ряд недостатков данного подхода. Во-первых, в отличие от ситуации внешнего маркетинга, «продукт», который продают сотрудникам, им может быть совсем не нужен, или даже он может обладать отрицательной полезностью. Во-вторых, сотрудники вряд ли будут иметь выбор «продукта». В-третьих, ввиду договорного характера трудоустройства, сотрудники будут вынуждены принять «продукт», который им может не нравиться. В-четвертых, финансовые затраты на удовлетворение сотрудников могут быть значительным. [14]

И, наконец, обращение с сотрудниками как с клиентами поднимает вопрос относительно того, чьи нужды все-таки первичны - сотрудников или клиентов. Утверждение Сассера и Арбейта о том, что персонал является самой важной частью сервисной компании, отводит клиентов на второй план. Это противоречие привело к дальнейшему развитию концепции внутреннего маркетинга.

В 1981г. Гроонрос отметил, что контактный персонал в сфере услуг вовлечен в «интерактивный маркетинг», поэтому важный момент - это их чуткое реагирование на потребности клиентов. Он осознал, что взаимодействие продавца и покупателя не только влияет на решение о покупке и повторные покупки, а также предоставляет возможности для всей организации. А именно, появляется необходимость в клиентоориентированном персонале, нацеленном на продажи. Целью внутреннего маркетинга становится получение такого персонала. [6]

С этой точки зрения, недостаточно, чтобы сотрудники были просто мотивированы, чтобы работать лучше, но они также должны быть хорошими менеджерами по продажам. Кроме того, эффективное обслуживание также требует эффективной координации между контактным персоналом и бэк-офисом. Гроонрос также рассматривал концепцию внутреннего маркетинга как средство интеграции различных функций, которые имеют важное значение для отношений с клиентами в сервисных компаниях.

Гроонрос определил внутренний маркетинг, как метод мотивации персонала на ориентацию на клиента, рынок и продажи, с применением маркетинговых мероприятий внутри организации. [7]

Таким образом, концепция внутреннего маркетинга Гроонроса акцентирует внимание на создании в работе сотрудников ориентации на клиента через маркетинговые мероприятия, а не просто удовлетворение нужд сотрудников, как в подходе Берри.

Следующим этапом в развитии концепции внутреннего маркетинга стало понимание роли внутреннего маркетинга как средства реализации стратегии компании.

В 1985г. Уинтер отметил роль внутреннего маркетинга как метода управления сотрудниками для достижения целей организации: «Это процесс, благодаря которому сотрудники не только понимают и осознают ценность работы организации, но и свое место в ней». [19]

Развитию внутреннего маркетинга как механизма реализации способствовало также убеждение в том, что у внутреннего маркетинга есть потенциал в качестве кросс-функционального интеграционного механизма внутри организации. Глассман и МакАффи в 1992г. подчеркнули роль внутреннего маркетинга в интеграции маркетинговых и кадровых функций в той степени, что персонал становится ресурсом для маркетинговой функции. [5]

На этом этапе роль внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии была обобщена для любых типов маркетинговых стратегий. Пирси и Морган в 1989г. показали, что инструменты и методы внешнего маркетинга могут быть применены внутри организации (рис. 1). Кроме того, их модель связывает внутренний маркетинг с внешними маркетинговыми программами. [11]

Рис. 1. Связь между внешними и внутренними маркетинговыми программами

Этот подход основан на убеждении, что реализация стратегии будет более эффективной, если есть необходимость в преодолении межфункционального конфликта и достижении лучшей внутренней коммуникации. Внутренний маркетинг стал выступать в качестве механизма реализации любой стратегии организации, внешней или внутренней. А также в качестве механизма преодоления сопротивления изменениям.

В 1993 г. Рафик и Ахмед выявили пять основных элементов внутреннего маркетинга:

- Удовлетворенность и мотивация сотрудников;

- Ориентация на клиента и его удовлетворенность;

- Межфункциональная координация и интеграция;

- Маркетинговый подход;

- Реализация корпоративных или функциональных стратегий. [12]

Они дали следующее определение внутреннего маркетинга: Внутренний маркетинг - это плановые усилия с использованием маркетингового подхода по преодолению сопротивления организационным изменениям и мотивации и интеграции сотрудников для эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий для достижения удовлетворенности клиентов через процесс создания мотивированных и клиентоориентированных сотрудников. [15]

Это определение уделяет большое внимание действиям, которые необходимо предпринять для эффективной реализации маркетинговых и других программ для достижения удовлетворенности клиентов, признавая центральную роль сотрудников в компании.

В подходе Рафика и Ахмеда удовлетворенность сотрудников работой считается одним из факторов, наряду с мотивацией, клиентоориентированностью и ориентацией на продажи, который ведет к увеличению качества обслуживания клиентов.

В своем подходе Рафик и Ахмед предлагают применять маркетинговые технологии внутри компании. В рамках внутреннего маркетинга продуктом выступает работа, она носит нематериальный характер, поэтому комплекс внутреннего маркетинга будет состоять из семи элементов, которые применяются в сфере услуг. Рассмотрим каждый из семи элементов.

Продукт. На стратегическом уровне продукт относится к маркетинговой стратегии, продаются ценности и отношения, которые необходимы для выполнения стратегии. На тактическом уровне продукт может включать в себя новые способы обслуживания клиентов. Самый базовый уровень - это сама работа. Работодатели должны смотреть на этот продукт не только с точки зрения того, какие задания необходимо выполнить сотруднику, а также с точки зрения самого сотрудника, а именно выгод, которые он получит. Такой подход будет способствовать мотивации и удержанию сотрудников.

Цена. Это психологические издержки, связанные с принятием изменений в организации, применением новых методов работы, и т. д. Так как такого рода издержки тяжело поддаются измерению, работники склонны их преувеличивать, а отсюда и идет сопротивление изменениям и нововведениям.

Продвижение. К продвижению относят использование рекламы, PR инструментов, личных продаж, презентаций и др. для того, чтобы информировать работников и повлиять на их отношение к продуктам компании. Эффективные коммуникации подразумевают под собой скоординированное использование различных медиа-каналов.

Хурлей (1998) отмечал, что хорошие коммуникации и обратная связь между менеджерами и сотрудниками способствует быстрому принятию сотрудниками любых изменений, происходящих в организации.

Отличительной чертой рекламы во внутренних маркетинговых коммуникациях является канал, по которому информация доходит до своей аудитории - внутрикорпоративный канал (например, Интранет-портал, внутренние журналы, газеты). К личным продажам относятся различные собрания, встречи, презентации представителей руководства с сотрудниками. Система стимулирования может включать в себя премии, награды, конкурсы.

Место. Под местом понимается фактическое месторасположение рабочего места, удаленность от дома, транспортная доступность, наличие и развитость инфраструктуры. Также сюда относятся встречи и мероприятия, на которых происходит анонсирование будущих изменений.

Физическое окружение. Это то окружение, в котором происходит доставка продукта и взаимодействие между контактным персоналом и клиентом. Физическое окружение, по мнению авторов, совпадает, по большей части, с нормальной рабочей обстановкой. Также сюда относятся все документы, объясняющие процедуры, политику, правила работы в компании, корпоративный портал и пр.

Процесс. Процесс относится к тому, как клиент фактически получает продукт. В контексте внутреннего маркетинга сознательное отношение к клиентам может быть внедрено посредством проведения тренингов для сотрудников. С точки зрения коммуникаций, процесс может относится к тому, как сотрудники получают новую информацию - через рекламу, своих непосредственных руководителей или видео-обращений.

Участники. Это те люди, которые участвуют в процессе производства и доставки продукта (руководители, отдел персонала); те, кто получает продукт (работники) и те, кто способен повлиять на восприятие продукта внутренними клиентами (работники, менеджеры по персоналу, кадровые агентства и пр.).

Реализация внутреннего маркетинга в организации приводит к определенным результатам. Берри считал, что внутренний маркетинг способствует удовлетворенности клиентов, создавая в итоге конкурентное преимущество для организации. Гроонрос отмечал, что удовлетворенные клиенты приносят компании рост прибыли. Рафик и Ахмед делали акцент на том, что удовлетворенные работники способствуют повышению удовлетворенности клиентов, что может привести к росту их лояльности, а в итоге к росту прибыли организации.

В 1996 г. Рейххельд опубликовал работу «Менеджмент, основанный на лояльности». В ней описывается система, основанная на лояльности. Суть данной системы в том, что результаты бизнеса напрямую связаны с взаимоотношениями между организацией и клиентами. Лояльность клиентов зависит от того, насколько лояльны сотрудники к организации, в которой они работают. Чем дольше сотрудник работает в организации, тем он лучше знаком с бизнесом и больше разделяет его ценности. Именно через таких сотрудников устанавливается связь между клиентами и организацией. Автор называет лояльность клиентов единственным способом достижения превосходных прибылей. Поэтому ориентация на лояльность персонала является важным моментом для организации, которая хочет достичь успеха. [16]

Блемер и Одекеркен-Шродер рассматривали лояльность персонала как эмоциональную приверженность работника продолжать стабильные и доверительные отношения с конкретным работодателем из-за удовлетворенности этими отношениями. [4]

Ву и Норман определяли лояльность персонала как относительную силу идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Важным принципом, лежащим в основе лояльности, является эмоциональное отношение. У лояльного сотрудника существует эмоциональная связь с компанией. [20]

Мартенсен и Гронхольд (2006) в дополнение отмечали, что рассмотрение лояльности персонала только с точки зрения HR менеджмента недостаточно, необходимо рассматривать данное понятие, как вклад в ценности организации. [9]

По мнению Мартенсена и Гронхольда, удовлетворенность работой является результатом взаимодействия между опытом работы и ожиданий конкретного человека от работы. Удовлетворенность влияет на лояльность персонала, что в свою очередь привносит вклад в ценности компании. Авторы отмечают, что ценность компании определяется не только от финансовыми результатами, но и ее структурой, сотрудниками, клиентами и т.д. [9]

Таким образом, результаты применения внутреннего маркетинга можно поделить на внутренние и внешние. Внутренние результаты связаны непосредственно с организацией (например, рост прибыли, конкурентное преимущество, удовлетворенность персонала). Т.к. в стратегическом анализе к внешней среде организации относят клиентов, то внешние результаты связаны с удовлетворенностью и лояльностью клиентов.

Автор предлагает следующую модель влияния внутреннего маркетинга на результаты организации (рис. 2).

Рис. 2. Влияние внутреннего маркетинга на результаты деятельности организации

В данной модели отмечено, что внутренний маркетинг применяется в рамках реализации стратегии организации. Если рассматривать реализацию маркетинговой стратегии, то на этом этапе руководством должны быть поставлены конкретные цели по ее реализации. Это могут быть следующие цели: уровень повторных покупок, уровень удовлетворенность клиентов, уровень лояльности клиентов, привлечение новых клиентов.

Внутренний маркетинг-микс состоит из 7P: продукт, цена, продвижение, место, физическое окружение, процесс, участники. Реализация внутреннего маркетинг-микса влияет на удовлетворенность работой, которая в свою очередь влияет на лояльность персонала. Данные показатели влияют на удовлетворенность и лояльность клиентов. Лояльность клиентов в конечном итоге приводит к финансовым результатам деятельности компании и создает ей конкурентное преимущество.

Представленная модель показывает, как применение внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии организации приводит к получению конкурентного преимущества, что позволит ей быть конкурентоспособной и дифференцировать себя от конкурентов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Berry L.L., J.S. Hensel J.S., Burke M.C. Improving Retailer Capability for Effective Consumerism Response // Journal of Retailing 1976. 52 (3). P. 3-15.

2. Berry, L. L. The employee as customer. Journal of Retail Banking, 3 (March), 1981, p. 8-25

3. Berry, L. L., Parasuraman, A marketing services: competing through quality // New York: The Free Press. 1991.

4. Bloemer J., Odekerken-Schroder G. The role of employee relationship proneness in creating employee loyalty // The international journal of bank marketing, 2006, p. 252-264

5. Glassman, M., McAfee, B. Integrating the personnel and marketing functions. Business Horizons. 1992. 35 (3). P.52-59.

6. Gronroos, C. Internal marketing - an integral part of marketing theory. American Marketing Association Proceedings Series. 1981. Р. 236-238.

7. Gronroos, C. Internal marketing - theory and practice. American Marketing Association's Services Conference Proceedings. 1985. Р. 41-47.

8. Hurley R.F. Customer service behavior in retail settings: a study of the effect of service provide personality // Academic journal of marketing science, 1998, p. 115-127

9. Martensen A., Groonholdt L.. Internal marketing: a study of employee loyalty, its determinants and consequences // Innovative marketing, Vol. 1, Iss. 4, 2006p. 92-116

10. Murray J. G. The importance of internal marketing // Bankers Magazine. 1979. 162 (4). P. 38-40.

11. Piercy N., Morgan N. Internal marketing - the missing half of the marketing programme // Long Range Planning. 1991. 24 (2). P. 82-93.

12. Rafiq M., Ahmed P. Advances in the internal market concept: definition, synthesis and extension // Journal of service marketing, Vol. 8, 2000, p. 5-13

13. Rafiq M., Ahmed P. Internal marketing issues and challenges // European journal of marketing, Vol. 37, 2003, p. 1177-1186

14. Rafiq M., Ahmed P.A. Internal marketing: Tools and concepts for customer-focused management. Taylor and Francis, 2002. 321 p.

15. Rafiq M., Ahmed P.A. The scope of Internal Marketing: Defining the Boundary Between Marketing and Human Resource Management // Journal of marketing management. 1993. 9. Р. 219-232.

16. Reichheld F.. Loyalty-based management // Harvard business review, 1993, p. 64-73

17. Sasser W.E., Arbeit S.P. Selling jobs in the service sector // Business horizons. 1976. 19 (3). P. 61-65.

18. Thompson, T. W., Berry, L. L. and Davidson, P. H. Banking Tomorrow Managing Markets Through Planning, New York: Van Nostrand Reinhold. 1978, p. 243

19. Winter J. P. Getting your house in order with internal marketing: a marketing prerequisite // Health Marketing Quarterly. 1985. 3 (1). P. 69-77.

20. Wu L., Norman I. An investigation of job satisfaction, organizational commitment and role conflict and ambiguity in a sample of Chinese undergraduate nursing students // Nurse education today, 2006, p. 304-314

Размещено на Allbest.ru