Размещено на http://www.allbest.ru/

Харківського торговельно-економічного інституту

Київського національного торговельно-економічного університету

Етапи та методи маркетингових досліджень конкурентного середовища

Р.A. Аннєнков, магістрант кафедри маркетингу

Анотації

Другий етап - моніторинг діяльності конкурентів. Моніторингу, тобто постійному стеженню за станом і діями конкурентів, підлягають конкуренти, для яких є висока зацікавленість, але низька можливість впливу. Такі показники конкурентів як ціна, частка ринку, маркетингові рішення, рекламні заходи, призначення і переміщення ключових осіб і т.п. повинні знаходитися під пильною увагою служб конкурентної розвідки або служб бізнес-моніторингу. Для решти конкурентів можна обмежитися періодичними оцінками їх діяльності.

Основним завданням моніторингу і конкурентної розвідки конкурентного середовища є своєчасне виявлення і прогнозування тенденцій розвитку конкурентних ситуацій, що впливають на стійке конкурентне положення компаній, в цілях розробки і реалізації заходів з використання можливостей, що відкриваються, або попередженню погроз, що насуваються.

Результати моніторингу конкурентного середовища дозволяють отримувати: оперативне і постійне інформування про стан конкуренції; визначення конкурентного потенціалу ринку; порівняльну оцінку конкурентоспроможності підприємств; прогнозування, виявлення тенденцій і перспектив розвитку конкуренції на ринку; накопичення ретроспективної інформації про характер розвитку конкурентних взаємин.

Для цілей моніторингу конкурентів виділяють наступні технології збору інформації [1]: збір інформації в ЗМІ; збір інформації в Інтернет; аудит торговельних точок; збір рекламних матеріалів; відстеження зовнішньої реклами; mystery shopping.

Конкурентна розвідка дає компанії цілий ряд істотних переваг. Зокрема вона здатна: прогнозувати зміни на ринку; прогнозувати дії конкурентів і партнерів; виявити нових або потенційних конкурентів; значно спростити процес перейняття позитивного досвіду інших компаній; допомогти в оцінці доцільності придбання або відкриття нового бізнесу; вивчити нові технології, продукти або процеси, які можуть вплинути на бізнес замовника; виявити зміни і відреагувати на них; виявити слабкості конкурента; виявити потенційні джерела витоку конфіденційної інформації через співробітників компанії.

Застосування методів конкурентної розвідки залежить від кожного конкретного випадку. Вони визначаються метою дослідження, доступністю відомостей і ціною питання. Часто, щоб зробити необхідні виводи, досить просто знайти і проаналізувати інформацію, яка знаходиться у відкритих джерелах: ЗМІ і Інтернеті. Також широко поширена практика збору інформації на галузевих виставках і конференціях.

Проте є достатньо закриті ринки й інформацію по них неможливо зібрати за допомогою простих методів. У таких випадках доводиться удаватися до нестандартних ходів. Так, наприклад, при рішенні про доцільність відкриття власного виробництва, необхідно визначитися з розмірами потенційного ринку збуту і його основними учасниками. Для вирішення цих питань використовується метод "організація спроби співпраці". За допомогою бази даних про підприємства, які б могли бути потенційними споживачами, складається список, по якому проводяться телефонні переговори під виглядом виробника, що вже діє. В результаті виходить інформація про об'єм ринку, складається база даних споживачів, визначаються ціни конкурентів і умови взаємодії з покупцями [5].

Третій етап - виявлення сильних і слабких сторін конкурентів. Для реалізації цього етапу використовують декілька методів. Першим і найбільш поширеним є SWOT-аналіз. За наслідками вивчення діяльності і виявлення сильних і слабких сторін конкурентів визначаються позиції підприємства по відношенню до конкурентів [2]:

лідируюче положення підприємства щодо конкурентів. В цьому випадку підприємство сміливо виходить на вибрані цільові сегменти і впевнено в своїй позиції;

положення, що швидко змінюється. Це коли у підприємства достатньо фінансових ресурсів, проте за окремими показниками воно поступається конкурентові. У найближчій перспективі воно не претендує на лідерство, але успіхів добиватиметься поступово на вибраних цільових сегментах;

слабке положення підприємства. Це коли у підприємства відсутні фінансові ресурси для конкурентної боротьби. Тоді може бути рекомендацією відмовитися від вибраних цільових сегментів і провести пошук інших ринків з менш високими вимогами.

Другим підходом, який використовується при виявленні сильних і слабких сторін конкурентів є аналіз закріплення, який базується на аналізі уподобань споживачів про продукцію компанії таконкурентів.

На основі аналізу закріплення проводиться внутрішній аналіз, націлений на виявлення невідповідності уявлень в компанії про зовнішню дійсність, що склалися, з тим, щоб змусити персонал усередині організації зрозуміти і прийняти необхідність змін [5].

Четвертий етап - визначення позицій конкурентів на ринку. Вивчення позицій і можливостей фірм-конкурентів припускає пошук відповідей на чотири основні групи питань, навколо яких будується структура системи стеження за конкуренцією:

які основні цілі конкурента;

які поточні стратегії досягнення цих цілей;

які засоби мають в своєму розпорядженні конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії;

які їх вірогідні майбутні стратегії.

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити початкові дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності відомостей по вказаних чотирьох областях дає достатньо повну картину дій конкурентів.

За результатами оцінки цілей і стратегій кожного з конкурента, підприємства ранжують по ключових чинниках успіху (КФУ), під якими маються на увазі найбільш істотні характеристики ринку, фірми, конкурентів.

маркетингове дослідження конкурентне середовище

Позиції конкурентів і фірми ранжують за кожним з чинників і зводять в табл.1.

Таблиця 1. Ключові чинники успіху фірм-конкурентів [5]

Залежно від структури галузі ключовий чинник успіху може бути визначений і як зниження змінних витрат. Коли чинником конкуренції є репутація, відповідним ключовим чинником успіху можуть бути добрий контроль якості продукції і обслуговування.

Методики дослідження конкурентного положення підприємства прийнято ділити на три групи. Перша група - параметричні (в основному на основі первинної інформації, коли вибираються параметри порівняння конкурентів і з'ясовуються думки споживачів, продавців, постачальників щодо цих параметрів, потім інформація зводиться в зручну форму - матрицю або таблицю). Перевагою цих методик є швидкість і відносна дешевизна, але в той же час є небезпека суб'єктивності і неточності думок. Досить складно прослідкувати силу або слабкість конкурента, тим більше, неможливо будувати прогнози його розвитку.

Друга група - рейтингові оцінки (тут використовуються відомості, отримані шляхом інтерв'ювання менеджерів і звідна фінансова звітність конкурентів, потім будується чітка математична модель, на основі якої всі дані по конкурентах зводяться в коефіцієнтні показники). На основі показників шикується рейтинг підприємств. Очевидною перевагою цих методик є достатня точність і можливість виявлення точного положення власного підприємства в галузі.

Третя група пов'язана з детальнішим дослідженням галузі - поглиблений аналіз конкурентів і складання прогнозів розвитку галузі. Тут необхідна інформація, що розкриває внутрішні механізми роботи конкурента. До такої інформації можуть відноситися дані про об'єми виробництва продукції з розбиттям на окремі номенклатурні позиції, деталізовані дані по експорту і відвантаженню, плани виробництва і так далі На основі цих даних можна побудувати модель поведінки конкурента, його майбутній стан. Ці методики дозволять отримати величезну перевагу перед конкурентами і, можливо, виграти конкурентну боротьбу, при грамотному їх використанні.

Вивчення позицій і можливостей фірм-конкурентів в цілому припускає вивчення основних цілей конкурентів, виявлення справжніх і майбутніх стратегій конкурентів, а також способів їх реалізації.

П'ятий етап - пошук стратегічних конкурентних переваг. Для досягнення і утримання конкурентного переваг, недостатньо мати високу операційну ефективність, потрібна продумана стратегія розвитку своїх відмітних якостей і унікальної компетенції. Всьому цьому сприяє виділення сегментів основної діяльності та позиціювання на них.

Для вирішення першого завдання (вибір сегменту) зручно використовувати типові чинники сегментації (демографічні, географічні, поведінкові, економічні, соціальні, психологічні, професійні, культурологічні, світоглядні, інші), а для другого - матрицю позиціювання. Побудова матриці позиціонування дозволяє чітко визначити зміст пропозиції і репутацію компанії, а також зрозуміти його перевагу над конкурентами.

Для пошуку методів і прийомів конкурентної боротьби застосовується аналіз стратегій конкурентної боротьби - технологія бенчмаркингу. Ця технологія зводить в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів. Цей метод застосовується для:

1) оцінки і порівняння "кращих" конкурентів по відношенню до ключових чинників успіху у цільовій галузі, а також за межами галузі (перенесення досвіду інших галузей);

2) визначення як "кращі" конкуренти досягають своїх показників;

3) використання цих даних як основи визначення цілей, стратегій компанії і методів впровадження. Це метод планування не від досягнутого, а за показниками конкурентів.

Шостий етап - розробка стратегій і прийомів конкурентної боротьби. Для вибору стратегії дії на конкретних сегментах можна використовувати матрицю "потенціал - конкурентна сила" (рис.3), де потенціал сегменту - це прибуток, грошовий потік, ємкість ринку і так далі, а конкурентна сила (конкурентоспроможність) - це переваги по ключових чинниках успіху.

Рис.3. Матриця "потенціал - конкурентна сила" [5]

На підставі всього вищесказаного можна скласти схему етапів і методів дослідження конкуренції (рис.4.).

Рис.4. Етапи і методи дослідження конкурентного середовища (розроблено автором)

Висновки і перспективи подальших розробок