Оцінка результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Донецький національний університет економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського

Оцінка результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств

В. П. Заремба,

аспірант кафедри маркетингового менеджменту

У статті здійснено оцінку результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління у такій послідовності: визначення типу стратегічних змін, аналіз результативності стратегічних змін в організаційній структурі, у маркетинговому управлінні персоналом і в організаційній культурі, аналіз якості реалізації стратегій маркетингового управління, аналіз рівня опору стратегічним змінам. Запропоновано модель оцінки результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління.

In the article the estimation of strategic changes effectiveness in the marketing management organization in the following sequence: definition of the strategic change type, analysis of strategic changes effectiveness in the organizational structure, marketing personnel management and organizational culture, analysis of the implementation quality of the marketing management strategies, analysis of the resistance level to strategic change. The model of the evaluation of strategic changes effectiveness in the marketing management organization is developed.

Ключові слова: організація, маркетингове управління, організація маркетингового управління, стратегічні зміни.

Keywords: organization, marketing management, marketing management organization, strategic changes.

Постановка проблеми. Підвищення інтенсивності конкурентної боротьби, спрямованість діяльності підприємств на споживачів обумовлюють необхідність пошуку нових механізмів забезпечення виживання та розвитку підприємств. У зв'язку з цим кожне підприємство намагається постійно удосконалювати свою діяльність шляхом розробки та впровадження стратегічних змін.

Ефективність організації маркетингового управління діяльністю підприємств безпосередньо залежить від результативності стратегічних змін, які мають здійснюватись систематично з метою удосконалення організаційної діяльності.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемам розробки та впровадження стратегічних змін присвячено наукові роботи багатьох вчених, серед яких Балабанова Л.В. [1], Бусень Л. [2], Гуржій Н.М. [3], Кобзева Н.М. [4], Манько А.А. [5], Фоломкіна І.С. [1]. Однак в сучасній економічній літературі недостатньо уваги приділяється питанням оцінки результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств.

Постановка завдання. Метою статті є здійснення оцінки результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств.

Виклад основного матеріалу дослідження. Аналіз результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління здійснено у такій послідовності:

- визначення типу стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств;

- аналіз результативності стратегічних змін в організаційній структурі маркетингового управління діяльністю підприємств, у маркетинговому управлінні персоналом і в організаційній культурі;

- аналіз якості реалізації стратегій маркетингового управління діяльністю підприємств;

- аналіз рівня опору стратегічним змінам в організації маркетингового управління діяльністю підприємств;

- оцінка результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління. маркетинговий управління стратегічний

На першому етапі здійснено аналіз типу стратегічних змін в організації маркетингового управління за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: термін проведення змін, рівень здійснення змін, глибина змін, ефект від проведення змін, ініціатива здійснення змін, роль лідера у проведенні змін, підхід до реалізації рішень, витрати на проведення змін, сфера здійснення змін, суттєвість змін.

Результати аналізу свідчать про те, що для підприємств кластерів А, В, D і Е (в середньому 2,10 бали, 2,00 бали, 2,04 бали і 1,90 бали відповідно при max 5,00 балів) характерними є еволюційні зміни, що в основному пов'язані з проведенням перетворень у сфері маркетингової діяльності з метою підтримки зацікавленості покупців у підприємстві та його товарах, а для підприємств кластеру С - помірні зміни (в середньому 2,83 бали), що пов'язані з частковою зміною напрямку діяльності підприємства, виходом на новий ринок та завоюванням нових покупців.

На другому етапі здійснено аналіз результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств за такими напрямками:

- аналіз результативності стратегічних змін в організаційній структурі маркетингового управління діяльністю підприємств;

- аналіз результативності стратегічних змін у маркетинговому управлінні персоналом;

- аналіз результативності стратегічних змін в організаційній культурі.

В межах аналізу результативності стратегічних змін в організаційній структурі маркетингового управління здійснено оцінку відповідності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств зовнішньому середовищу, оцінку доцільності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств та аналіз конгруентності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств.

Оцінку відповідності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств зовнішньому середовищу здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: тип організаційної структури управління, формалізованість організаційної структури управління, централізованість організаційної структури управління, спеціалізація структури управління, диференціація структурних підрозділів, інтегрованість організаційної структури управління, швидкість реакції організаційної структури управління, орієнтація організаційної структури управління.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А і В мають високий рівень відповідності організаційної структури маркетингового управління зовнішньому середовищу (3,66 бали і 3,69 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластерів С, D і Е - середній рівень (2,94 бали, 3,64 бали і 3,56 бали відповідно), що обумовлено формалізованістю організаційної структури управління, помірним рівнем централізованості організаційної структури управління та задовільним рівнем інтегрованості організаційної структури управління.

Оцінку доцільності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств здійснено за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: доцільність назви відділу, що займається маркетинговим управлінням, доцільність чисельності працівників, доцільність підпорядкованості, доцільність розподілу обов'язків, доцільність повноважень, доцільність за ієрархією, доцільність за повнотою виконання функцій, доцільність за налагодженістю комунікацій, доцільність за результативністю.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластеру А мають найвищий рівень доцільності організаційної структури маркетингового управління (в середньому 81,5%), а підприємства кластеру С - найнижчий рівень (в середньому 51,9%), що обумовлено недоцільністю назви відділу, що займається маркетинговим управлінням, недоцільністю за повнотою виконання функцій і недоцільністю за результативністю.

Аналіз конгруентності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: гнучкість, стійкість, відкритість і оперативність організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств.

Аналіз конгруентності організаційної структури маркетингового управління діяльністю підприємств показав, що найвищий рівень конгруентності мають підприємства кластеру А (в середньому 88,07%), а найнижчий - підприємства кластеру С (в середньому 66,39%), що обумовлено недостатньою гнучкістю, стійкістю та відкритістю організаційної структури маркетингового управління. При цьому найбільший рівень конгруентності організаційної структури маркетингового управління є характерним для ТОВ "Епіцентр К" і ТОВ "Ашан" (93,57% і 92,27% відповідно), а найменший - ВТК "Шахтар" (49,73%), що обумовлено низькими оцінками за всіма параметрами.

В межах аналізу результативності стратегічних змін у маркетинговому управлінні персоналом здійснено оцінку рівня умов роботи у підприємствах, оцінку ділових якостей працівників підприємств, оцінку якості розподілу прав і обов'язків у системі маркетингового управління підприємств, оцінку рівня раціональності делегування повноважень у підприємствах та оцінку управління різноманіттям у підприємствах.

Оцінку рівня умов роботи у підприємствах здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: організація робочих місць, організація автоматизованих робочих місць, забезпечення працівників необхідною інформацією, оснащення засобами обчислювальної техніки, налагодження комунікацій, програмне забезпечення персоналу, забезпечення підключення до комп'ютерних мереж, ергономічність робочих місць, створення умов для відпочинку (під час обідньої перерви).

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В, D і Е мають високий рівень умов роботи (в середньому 4,44 бали, 4,32 бали, 4,28 бали і 3,56 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластеру С - середній рівень (в середньому 2,97 бали), що обумовлено задовільною організацією робочих місць, задовільною кількістю автоматизованих робочих місць, задовільним рівнем оснащення засобами обчислювальної техніки, задовільним рівнем забезпечення підключення до комп'ютерних мереж, задовільним рівнем ергономічності робочих місць і недостатніми умовами для відпочинку.

Оцінку ділових якостей працівників підприємств здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: компетентність працівників, системність знань працівників, комунікабельність працівників, інноваційність персоналу, дипломатичність працівників, аналітичні здібності працівників, уміння персоналу прогнозувати ситуацію, моральні якості працівників.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В, D і Е мають високий рівень ділових якостей працівників (в середньому 4,18 бали, 4,15 бали, 4,36 бали і 4,10 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластеру С - середній рівень (в середньому 3,47 бали), що обумовлено задовільною компетентністю працівників, задовільною комунікабельністю працівників, задовільною інноваційністю персоналу та задовільними уміннями персоналу прогнозувати ситуацію.

Оцінку якості розподілу прав і обов'язків у системі маркетингового управління підприємств здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: дублювання функцій, повнота охоплення функцій, спеціалізація, якість виконання обов'язків, чіткість розподілу обов'язків, дотримання норм керованості, результативність координації.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В і D мають високий рівень якості розподілу прав і обов'язків у системі маркетингового управління (в середньому 4,09 бали, 3,97 бали і 4,09 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластерів С і Е - середній рівень (в середньому 3,17 бали і 3,54 бали відповідно), що обумовлено задовільним рівнем повноти охоплення функцій, задовільною якістю виконання обов'язків, задовільною чіткістю розподілу обов'язків, частковим дотриманням норм керованості та задовільною результативністю координації.

Оцінку рівня раціональності делегування повноважень у підприємствах здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: роз'яснення мети делегування повноважень для підлеглих, чіткість визначення меж повноважень, визначення термінів повноважень, визначення шляхів досягнення цілей, попередження зловживання повноваженнями, підтримка виконавців доручень, інформування працівників про делегування повноважень, мотивація працівників, зворотний зв'язок з виконавцями доручень.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В і D мають високий рівень раціональності делегування повноважень (в середньому 3,84 бали, 3,73 бали і 3,88 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластерів С і Е - середній рівень (в середньому 3,09 бали і 3,65 бали відповідно), що обумовлено задовільним визначенням шляхів досягнення цілей, частковим попередженням зловживання повноваженнями і задовільним рівнем інформування працівників про делегування повноважень.

Оцінку управління різноманіттям у підприємствах здійснено за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: визначення потреб працівників, урахування потреб працівників, розробка і реалізація програм маркетингового управління з урахуванням відмінностей працівників, проведення навчальних програм для менеджерів, створення груп підтримки, створення інституту наставників, урахування відмінностей працівників під час розподілу прав і обов'язків, урахування відмінностей працівників під час вибору методів мотивації, урахування відмінностей працівників при плануванні трудової кар'єри.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В і D мають середній рівень управління різноманіттям (в середньому 2,55 бали, 2,45 бали і 2,55 бали відповідно при max 5,00 балів), що обумовлено визначенням лише найважливіших потреб працівників, створенням груп підтримки час від часу, створенням інституту наставників час від часу, а підприємства кластерів С і Е - низький рівень (в середньому 2,29 бали і 2,33 бали відповідно), що обумовлено низькими оцінками за всіма параметрами.

В межах аналізу результативності стратегічних змін в організаційній культурі здійснено оцінку типу організаційної культури підприємств, оцінку стилю управління підприємств і оцінку "культурного ризику" підприємств.

Оцінку типу організаційної культури підприємств здійснено у відповідності до типології Ханді (виділив чотири типи організаційних культур підприємств: культура влади ("Зевс"), культура ролі ("Апполон"), культура завдання ("Афіна") і культура особистості ("Діоніс")) за чотирьохбальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: розмір організації, тип організаційної структури, гнучкість структури управління, рівень формалізації управління, ієрархія та спеціалізація, рівень централізації управління, рівень бюрократизму, підхід до прийняття управлінських рішень, тип контролю, спрямованість системи менеджменту.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В, D і Е мають організаційну культуру завдання ("Афіна"), що орієнтується на досягнення цілей і місії підприємства (в середньому 2,61 бали, 2,73 бали, 2,73 бали і 2,65 бали відповідно при max 4,00 бали), а підприємства кластеру С - культуру ролі ("Апполон"), що акцентує увагу на функціях, а не на особистостях (в середньому 2,35 бали).

Оцінку стилю управління підприємств здійснено за семантичним диференціалом з використанням семибальної шкали за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: орієнтація системи управління, підхід до прийняття рішень, ступінь контролю, методи впливу на підлеглих, мотиваційний механізм, методи мотивації, взаємодія керівника з підлеглими, ініціативність працівників, морально-психологічний клімат.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В, С і D мають демократичний стиль управління (в середньому -1,3 бали, -2,7 бали, -6,0 балів і -1,0 відповідно при max ±27 балів) з елементами директивного стилю управління (про що свідчать від'ємні результати), а підприємства кластеру Е - директивний стиль управління (в середньому -10 балів), що обумовлено зосередженістю на роботі, значною дистанцією у стосунках між керівником і підлеглими.

Оцінку "культурного ризику" підприємств здійснено за методикою Шварца-Девіса за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за двома параметрами: важливість завдань для успіху стратегії та сумісність між стратегією та культурою. При цьому використано трьохбальну шкалу: 1 бал - низький рівень важливості/сумісності, 2 бали - середній рівень важливості/сумісності, 3 бали - високий рівень важливості/сумісності.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В, D і Е знаходяться в зоні управляємого ризику (в середньому 0,78 бали, 0,89 бали, 0,78 бали і 0,89 бали відповідно при max 3,00 бали), а підприємства кластеру С - в зоні недопустимого ризику (в середньому 2,50 бали), що обумовлено низьким рівнем сумісності між стратегією та культурою підприємства.

На третьому етапі здійснено оцінку якості реалізації стратегій маркетингового управління діяльністю підприємств за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: ступінь досягнення встановлених цілей, забезпечення конкурентних переваг, наявність організаційних можливостей для реалізації стратегій, економічний ефект від реалізації стратегії, ефективність взаємодії в системі маркетингового управління, зміцнення корпоративної культури підприємства, результативність системи маркетингового управління, можливість своєчасної адаптації до змін у маркетинговому середовищі, задоволеність персоналу.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В і D мають високий рівень якості реалізації стратегій маркетингового управління (в середньому 4,03 бали, 3,85 бали і 4,10 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластерів С і Е - середній рівень (в середньому 2,70 бали і 3,59 бали відповідно), що обумовлено задовільним ступенем досягнення встановлених цілей, задовільним економічним ефектом від реалізації стратегії, помірним сприянням зміцненню корпоративної культури підприємства та задовільною можливістю своєчасної адаптації до змін у маркетинговому середовищі.

На четвертому етапі здійснено оцінку рівня опору стратегічним змінам в організації маркетингового управління діяльністю підприємств за п'ятибальною шкалою за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за такими параметрами: ступінь довіри керівництву, інформованість персоналу про зміни, розуміння цілей стратегічних змін, налагодженість зворотного зв'язку, чіткість вимог, винагорода персоналу, що займається реалізацією змін, розуміння необхідності проведення змін, задоволеність засобами проведення змін, зацікавленість працівників у проведенні змін, консервативність персоналу, інноваційність персоналу, емоційність працівників, психологічна рівновага у колективі.

Аналіз показав, що в середньому підприємства кластерів А, В і D мають низький рівень опору стратегічним змінам в організації маркетингового управління (в середньому 1,79 бали, 2,16 бали і 1,78 бали відповідно при max 5,00 балів), а підприємства кластерів С і Е - середній рівень (в середньому 2,82 бали і 2,37 бали відповідно), що обумовлено задовільним рівнем налагодженості зворотного зв'язку, задовільною чіткістю вимог і задовільним рівнем задоволеності засобами проведення змін.

На п'ятому етапі здійснено узагальнення результатів аналізу стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за рекомендованою моделлю (табл. 1).

Таблиця 1. Модель оцінки рівня результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління [авторська розробка]

 Аналіз показав (табл. 2), що в середньому підприємства кластерів А, В, D і Е мають достатній рівень результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління (в середньому 75,11%, 71,79%, 74,88% і 66,01% відповідно), а підприємства кластеру С - задовільний рівень (в середньому 45,05%), що обумовлено задовільними оцінками за більшістю показників.

Висновки з даного дослідження

Аналіз результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління здійснено у такій послідовності: визначення типу стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю підприємств; аналіз результативності стратегічних змін в організаційній структурі маркетингового управління діяльністю підприємств, у маркетинговому управлінні персоналом і в організаційній культурі; аналіз якості реалізації стратегій маркетингового управління діяльністю підприємств; аналіз рівня опору стратегічним змінам в організації маркетингового управління діяльністю підприємств; оцінка результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління.

Узагальнення результатів аналізу стратегічних змін в організації маркетингового управління діяльністю, що здійснено за допомогою розробленої нами комп'ютерної програми за рекомендованою моделлю, показало, що в середньому підприємства кластерів А, В, D і Е мають достатній рівень результативності стратегічних змін в організації маркетингового управління (в середньому 75,11%, 71,79%, 74,88% і 66,01% відповідно), а підприємства кластеру С - задовільний рівень (в середньому 45,05%), що обумовлено задовільними оцінками за більшістю показників.

Перспективами подальших розробок у даному напрямі є розробка стратегій управління стратегічними змінами в організації маркетингового управління.

Список використаних джерел

1. Балабанова Л. В. Управління реалізацією стратегій підприємства: маркетинговий підхід : монографія / Л. В. Балабанова, І. С. Фоломкіна. - Донецьк : ДонНУЕТ, 2009. - 402 с. - ISBN 978-966-385-146-4.

2. Бусень Л. Успешное управление изменениями в компании // Менеджмент и менеджер. - № 5-6, 2010. - С. 48 - 53.

3. Гуржій Н.М. Управління стратегічним маркетингом: парадигма, інструментарій, результативність : монографія. - Донецьк : ДонНУЕТ, 2012. - 560 с. - ISBN 978-966-385-294-2

4. Кобзева Н.М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. - № 4, 2011. - С. 98 - 103.

5. Манько А.А. Влияние структурных трансформаций на функционирование и развитие организаций // Менеджмент в России и за рубежом. - № 4, 2011. - С. 104 - 108.

Размещено на Allbest.ru