Показатели экономического потока предприятия как основа формирования сбалансированной системы показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Показатели экономического потока предприятия как основа формирования сбалансированной системы показателей

Царева Е.С.

Аннотация

сбалансированный показатель экономический поток

В статье представлена сбалансированная система показателей, разработанная специально для производственного предприятия, как предприятия выполняющего полный спектр функций, включающих центральную функцию - производство. Исходя из этого сформулированы принципы формирования сбалансированной системы, приведены формулы расчёта. Особое внимание уделено выявлению взаимосвязи показателей экономического потока и показателей, входящих в сбалансированную систему показателей. В результате представлена иерархия показателей, принятая к расчёту на исследуемом предприятии.

Ключевые слова сбалансированная система показателей KPI показатели метрики экономический поток

Основная часть

В последнее время актуальным является исследование, разработка и внедрение системы контроллинга в функциональную структуру предприятия. Такая актуальность объясняется тем, что контроллинг обеспечивает прозрачность системы управления предприятием, представляя широкий инструментарий для создания информационно-управляющей системы, позволяющей визуализировать ситуацию на предприятии в целом и на каждом рабочем месте, оценить результативность в режиме реального времени и найти причины проблем, тем самым обеспечивая необходимую информацию для формирования управленческих решений краткосрочного и долгосрочного характера. При этом для достижения таких результатов востребовано ограниченное число показателей, включаемых в так называемую сбалансированную систему показателей предприятия.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели результативности.Такая система представляет собой обозримое число показателей сбалансированных по структуре факторов (финансы, процессы, персонал, клиенты), по времени (операционные показатели и стратегические) и по уровню агрегирования (рабочее место, подразделение, предприятие) [2]. Структура факторов являет собой целостное отражение ситуации на предприятии с разных точек зрения: функциональной (блок «процессы»), ресурсной (блоки «финансы» и «персонал»), потребительской (блок «клиенты»). Оценка результативности затрат материальных ресурсов скрыта при данной классификации и представлена с одной стороны в блоке «финансы» в качестве затрат на материальные ресурсы и в блоке «персонал» в качестве ценности овеществлённого труда.

Таким образом, сбалансированная система показателей создаёт основу консонансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся, в свою очередь, со стратегической направленностью производственного предприятия. Более того, посредством разноуровневой детализации система сбалансированных показателей позволяет в тенденции доводить до сведения каждого работника количественную интерпретацию стратегии предприятия, определяя при этом индивидуальный вклад в достижение и реализацию означенной стратегии. Иными словами, операционная деятельность каждого из сотрудников становится стратегически направленной.

Основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, - управлять только тем, что можно оценить, а в последствии и измерить в количественном выражении. В итоге сбалансированная система показателей позволяет осуществить полный цикл управления, представляя не только структуру плановых значений показателей, но и учётных, и аналитических показателей.

Следует особо подчеркнуть, что показатели, включаемые в систему, представляют собой набор индивидуальный и неповторимый по составу для каждого конкретного предприятия, требующий детальных разработки и апробации. В качестве исследуемого предприятия было выбрано именно производственное предприятие, поскольку оно представляет собой совокупность полного спектра функций предприятия, включающего главным образом производство, создающего материальную основу ценности. В ходе формирования сбалансированной системы показателей были приняты за исходные следующие предпосылки:

· во-первых, производственное предприятие имеет своей миссией создание продукта для потребителя, а значит, показатели должны быть коррелированы с ценностной оценкой создаваемого продукта;

· во-вторых, деятельность предприятия рассматривается с точки зрения логистического (процессно-потокового) подхода. В этом случае она [деятельность] трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, включает две составляющие: затратную и результативную. Другими словами, с экономической точки зрения производство является процессом накопления затрат (потоком затрат) и переноса (вменения) ценности ресурсов на вновь создаваемую ценность - продукт при выполнении предприятием своей функциональной деятельности. Ключевые аспекты данного положения отражены в статьях «Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия» [4] и «Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга» [5];

· в-третьих, контроллинг предстает с функциональной точки зрения одновременно и как относительно самостоятельная функция- функция поддержки управления, - и как непосредственно функция управления[7].

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется путём последовательного выполнения взаимообусловленных шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками; построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий.

Можно констатировать, в процессе реализации шагов по разработке сбалансированной системы показателей на исследуемом производственном предприятии особую трудность составил выбор и формирование перечня таких показателей, включаемых в разрабатываемую систему. Для представления основных тезисов по выбору и формированию показателей, осуществлённых на исследуемом предприятии, необходимо в первую очередь результативно представить итоги предшествующих обусловленных шагов.

На первом этапе предполагается построение согласованной системы стратегий предприятия, иными словами, выявляются реализуемые стратегии (и предприятия в целом, и функциональные стратегии) и проверяется их соответствие и непротиворечивость друг другу, соответствующих, в свою очередь, корпоративной миссии предприятия. Кроме этого, в процессе реализации данного этапа было проведено анкетирование сотрудников, позволившее сформировать список проблем, препятствующих устойчивому развитию предприятия. Перечень этих проблем, представленный в их причинно-следственной взаимосвязи, приведён на рис. 1. На этой основе были сформулированы стратегические задачи развития предприятия, отражённые на рис. 2.

Рис 1 Причинно-следственные связи проблем предприятия

Рис. 2 Стратегические задачи развития предприятия

В ходе осуществления следующих двух этапов выявлены взаимосвязи стратегических целей в разрезе структуры впоследствии формируемых показателей: финансы, процессы, клиенты и персонал. В результате построена стратегическая карта предприятия, представленная на рис. 3.

Рис. 3 Стратегическая карта предприятия

Собственно центральный этап - этап выбора показателей и определения их целевых значений - предполагает перевод на язык количественных и измеримых показателей выявленные стратегические задачи предприятия. В итоге формируются стратегические показатели деятельности предприятия, основную часть которых составляют показатели именно результативности [1]. Это связано с тем, что показатели результативности являются репрезентативными для аналитика любого уровня, поскольку представляют собой оценку результата в сопоставлении с осуществлёнными затратами (расходами). Более того, при отклонении показателя от заданного (допустимого) интервала возможна декомпозиция показателя, позволяющая точно идентифицировать узкие места системы предприятия.

Формирование структуры стратегических показателей результативности становится возможным посредством выявления структуры внутренних факторов результативности и структуры субъектов оценки результативности. К группе внутренних факторов результативности относятся фактор функциональной деятельности (процессов) предприятия (Ф), ресурсный фактор (Р) и организационно-управленческий фактор (У), направленный на формирование взаимодействия при создании ценности. Единство этих составляющих представляет собой интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности, отражающее деятельность предприятия с разных точек зрения. Интегральное пространство представлено на рис. 4.

Показатели результативности имеют своё специфическое проявление: процессно-функциональная составляющая обусловливает производительность; ресурсная составляющая обусловливает продуктивность, и организационно-управленческая - эффективность деятельности предприятия, а значит и реализации стратегических задач. С другой стороны, степень достижения уровня этих показателей определяется в контексте оценки удовлетворения групп потребителей, иными словами, субъектами оценки результативности деятельности - потребителями, акционерами, персоналом предприятия [2].

Достаточно большая часть сбалансированной системы показателей отводится показателям темпов роста и темпов прироста. Это обусловлено тем, что управленческому персоналу необходимо иметь представление о краткосрочной и долгосрочной динамике развития предприятия. Как правило, темпы роста и прироста рассчитываются для финансовых показателей, поскольку они представляют собой обобщенные результаты деятельности предприятия.

Таким образом, создаваемая сбалансированная система показателей нацелена главным образом на результат. Поскольку основным результатом производственного предприятия является произведённый продукт потребный для покупателя, постольку каждый показатель системы должен, в конечном счете, отражать вклад в создание ценности для потребителя.

Рис. 4 Интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности

Несомненно, в данном случае обусловлено применение логистического подхода, как отмечалось, интерпретирующего производство как потоковый процесс осуществления (накопления) затрат, вменённых вновь создаваемой ценности (продукту). Рассмотрение деятельности предприятия как трансформирующегося во времени и пространстве экономического потока, даёт устойчивую основу расчёта показателей, оценивающих результат относительно понесённых затрат на его создание.

Следовательно, в основу формируемой сбалансированной системы показателей должны быть положены показатели(абсолютные и относительные) экономического потока. Структура показателей сбалансированной системы исследуемого предприятия, формулы расчёта показателей, желательная тенденция и ведущие факторы повышения результативности приведены в табл. 1.

Как видно из таблицы, рассчитываемые показатели являются комплексными по содержанию и востребуют определения ряда базовых показателей, отражающих основные характеристики экономического потока. На рис. 5 представлена иерархия базовых и производных от них относительных итоговых показателей, принимаемых к расчёту на предприятии. Перечень абсолютных базовых показателей экономического потока включаетна этапе материально-технического обеспечения - количество заказов и количество дней задержки, в структуре производственной деятельности - затраты и потери основных групп ресурсов, используемых в процессе производства, уровень запасов ресурсов на каждом рабочем месте, размер вновь созданной стоимости продукта, а на этапе сбыта - объём продаж, количество поставок, количество дней задержки и оценку потребителем качества поставки.

Таблица 1

Показатели стратегических задач

Рис. 5 Иерархия показателей предприятия

Большую часть абсолютных показателей экономического потока составляют показатели затрат и потерь, осуществляемых в процессе создания ценности.

Потери как предмет управления подразделяются на обусловленные и необусловленные. Необусловленные потери подлежат исключению, тогда как обусловленные - сокращению.

В свою очередь, поток затрат в процессе производственной деятельности предприятия востребует дальнейшей декомпозиции затрат по степени регулируемости (регулируемые и нерегулируемые) и по уровню добавленной ценности (эффективные и неэффективные). В этой связи оптимизационные решения, в первую очередь, касаются неэффективных регулируемых затрат. Стоит отметить, под оптимизацией затрат в данном случае понимается такой размер затрат из всех обозримых вариантов, который максимизирует оценку соотношения «результаты/затраты» предприятия в целом при прочих равных.

Деление затрат, в свою очередь, по экономическому содержанию (материальные, трудовые, амортизационные и прочие) и в зависимости от изменения объёма производства (постоянные, переменные и общие) позволяет конкретизировать природу затрат, механизмы их возникновения и, как следствие, определить способы их отслеживания, анализа и регулирования, возможность использования соответствующих инструментов контроллинга [4].

Собственно, абсолютные базовые показатели экономического потока являются основой расчёта показателей результативности экономического потока. Показатели результативности экономического потока наряду с показателями, предоставляемыми подразделениями предприятия, в свою очередь, позволяют оценить итоговые показатели результативности и темпов роста, включаемые в сбалансированную систему показателей на уровне предприятия.

Стоит отметить, что расчёт относительных показателей следует осуществлять автоматически посредством использования компьютерных информационных систем, поскольку это существенно сокращает время, отводимое на организацию учётного процесса. В сферу ответственности сотрудников, соответственно, входит своевременное введение ограниченного числа абсолютных показателей деятельности, в то время как система оценивает её (деятельности) результативность и предоставляет информацию о краткосрочных задачах, поставленных перед сотрудником в тех же абсолютных показателях, которые являются результатом декомпозиции целевых значений сбалансированной системы показателей.

Действительно, посредством оперирования небольшим количеством показателей на каждом рабочем месте возможно довести до каждого сотрудника количественную интерпретацию стратегии, отражённую в показателях его операционной работы; визуализировать экономический поток предприятия; идентифицировать центры затрат и потерь предприятия, определить факторы экономичности; выявить направления развития; проследить динамику результативности затрат. Кроме этого становится возможным выявлять нормативы расходования ресурсов, решать задачу ресурсосбережения, оценивая выигрыш в экономии относительно самих себя, определяя стратегические и операционные эффекты, а также сравнивая уровень собственных затрат со стоимостью аналогичных продуктов и услуг, создаваемых конкурентами с целью решить «трансакционную задачу» «производить или покупать». Агрегирование же показателей экономического потока создаёт основу расчёта показателей, включаемых в сбалансированную систему, являющую собой, с одной стороны, инструмент доведения стратегических задач предприятия до каждого сотрудника, а с другой, - инструмент выявления отклонений в достижении поставленных стратегических задач и нахождения причин их [отклонений] возникновения.

Литература

1. Измерение результативности компании / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 220 с. (Серия «Классика HarvardBusinessReview»).

2. Козлов В.К., Царёва Е.С. Контроллинг в структуре логистики предприятия // Логистические инновации в коммерции и маркетинге. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Март-апрель 2011 года. Факультет коммерции и маркетинга: Сборник докладов в двух частях / Под ред. И.Д. Афанасенко. Часть 2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. С. 35 - 38.

3. Козлов В.К., Царёва Е.С. Особенности организации учёта как функции контроллинга производственного предприятия// Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Выпуск 9 / Под ред. В.В. Щербакова, Парфёнова А.В, Смирновой Е.А. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. С. 66 - 71.

4. Козлов В.К., Царёва Е.С. Содержание категории затрат в контексте логиcтического контроллинга предприятия // Логистика и управление цепями поставок. 2012 г. № 6 (53). С. 52-59.

5. Козлов В.К., Царёва Е.С. Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга // Логистика и управление цепями поставок. 2012 г. № 3 (50). С. 47-56.

6. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. 528 с.

7. Царёва Е.С. Анализ подходов к соотнесению дефиниций «Контроллинг» и «Управление» // Логистика: современные тенденции развития: VIII Международная научно-практическая конференция 16, 17 апреля 2009 г.: Тез.докл. С. 308 - 311.

Размещено на Allbest.ru