Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании клиентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании клиентов

Авторы: Дыбская В.В., Иванова А. В.

Аннотация

стратегия логистический обслуживание потребитель

Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний. Политика управления обслуживанием клиентов определяется взаимодействием двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование имиджа товара и выбор участников купли-продажи, другое (логистика) - за поставку товара к клиенту и оказание логистических услуг с учетом 7R логистики при обеспечении оптимальных условий функционирования цепей поставок. В статье проводится критический анализ различных точек зрения на стратегии разного уровня, показывается их связь и соотношение друг с другом в рамках компании. Особое внимание уделяется поиску соотношения между базовыми корпоративными стратегиями и функциональными стратегиями компании (стратегиями маркетинга и логистики), а также анализу путей их преломления в деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В ходе критического анализа областей взаимодействия логистики и маркетинга, исследования различных уровней и видов стратегий выявляется логическая нить, связывающая существующие наработки в отражении стратегических направлений деятельности компаний в политике обслуживания клиентов с точки зрения логистики.

В статье выявлена польза от разработки стратегического подхода к управлению логистическим сервисом для клиента и для поставщика. Точкой отсчета в формировании предлагаемого подхода явилось планирование компанией вариантов потенциальных стратегий развития компании. Именно поэтому значительное внимание уделено рассмотрению наработок по базовым корпоративным и функциональным стратегиям компании с определением возможностей их совместного использования. Обнаруженная логическая связь между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволила наметить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей.

Ключевые слова: логистический сервис обслуживание потребителей политика обслуживания потребителей взаимодействие логистики и маркетинга

Любая организация в цепи поставок, будь то добывающая или производственная компании, предприятие торговой сферы или организации, специализирующиеся на реализации логистической деятельности (то есть логистические провайдеры), вовлечена в процесс оказания услуг. В одних случаях эти услуги направлены на обеспечение продвижения основного материального потока (в виде сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции или товаров) организации, в других -, они [услуги] выступают в качестве самостоятельного «товара». Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний: услуги логистики присутствует в том или ином виде почти в каждой компании. Необходимость уделять внимание в компании именно логистическому обслуживанию определяется его стратегической ролью во взаимодействии двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование у клиента позитивного образа товара и доведение товара до клиента через «правильных» участников купли-продажи, другое (логистика) - за физическое перемещение материального потока и обеспечение оптимальных условий его циркулирования в цепочках поставок (Рис. 1). Обслуживание потребителей - один из элементов в признанной теоретиками концептуальной модели 4P [11, стр. 48], получивший название «место», которому, однако, по признанию Стока и Ламберта, профессиональное сообщество в области маркетинга, по сути, не уделяет должного внимания [16, стр. 89].

Рис. 1 Функциональные области логистики и маркетинга: точка пересечения и взаимодействия

Стоит заметить, что в приведенной схеме (Рис. 1) к маркетингу отнесена функция «продвижение», под которой, исходя из пояснений [16], понимается управление каналами распределения. На начальных этапах развития маркетинга и логистики, такая постановка вопроса была вполне допустима, но при современном уровне развития интегрированной логистики, задачи управления каналами распределения должны делегироваться службе логистики [7]. В рамках функции «продвижения» за маркетингом должны сохраняться следующие виды деятельности:

1) деятельность, связанная с выбором сбытовых систем как основа создания каналов распределения, и

2) стимулирование продаж в каналах распределения.

Непосредственная организация продвижения товарных потоков в выбранных сбытовых системах должна осуществляется логистикой. Стоит напомнить, что под выбором сбытовой системы понимается определение с коммерческой точки зрения пути продвижения товара на рынке, то есть определение последующих участников купли-продажи [8, 332].

Дополнительным аргументом в пользу фокусирования внимания на разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом является создание обоюдно выгодной ценности как для клиента, так и для компании, поставщика логистических услуг[1].

Опираясь на письменные заявления компании-поставщика относительно логистического сервиса, клиент формирует «адекватные» ожидания по поводу будущего результата: он [покупатель] ожидает увидеть в данном документе достоверную информацию об услугах, их перечне, условиях их предоставления, о дополнительных возможностях их модификации под свои специфичные индивидуальные запросы и т.д. В итоге покупатель предполагает получить от поставщика (8, 9):

· товар в соответствии с требованиями, отраженными в заказе;

· доставку в назначенный срок;

· оптимальные условия поставки, соответствующие балансу «затраты - уровень логистического сервиса»;

· быструю реакцию на изменения в своих потребностях;

· потенциальную возможность сокращения времени выполнения заказа;

· потенциальную возможность распределить запасы по цепочке поставок таким образом, чтобы сократить у себя уровень страхового запаса и т.д.

На первый взгляд, стоимость услуги может казаться для клиента выше средне рыночной. Но соответствие сформированных ожиданий клиента фактически полученным результатам логистического обслуживания, оказанных поставщиком логистических услуг, выливается для клиента в сокращение совокупных затрат цепи поставок в целом и его [клиента] звена, в частности.

Для компании, поставщика логистических услуг, ценность от управления логистическим сервисом выражается не только в формулировании результатов управленческой деятельности, связанных с данной сферой деятельности компании, в документальном виде[2], но и в рациональном использовании имеющихся ресурсов - финансовых, материальных[3] (поток сырья и материалов, незавершенной и готовой продукции, товаров), человеческих и инфраструктурных. От согласованности действий разных подразделений компании (логистики, маркетинга, продаж, финансов и т.д.) при сборе информации о потребностях существующих и потенциальных клиентов, предложениях конкурентов, а также о собственных возможностях организации, главным образом, зависит результативность использования имеющихся у компании ресурсов. Это приводит, в конечном счете, к тому, что поставщик может [8, стр. 341; 16, стр. 63]:

· Точнее планировать ход реализации процессов в компании, в том числе и логистических;

· Улучшать показатели использования своих ресурсов и рентабельность активов;

· Лучше распределять запасы в своей сети;

· Снижать уровень страховых запасов на своих складах и т.д.

Логистический сервис является частью общей политики обслуживания клиентов, с помощью которой компания обозначает свои позиции на рынке по отношению к последним. Повышение уровня логистического сервиса для большинства компаний становится основой получения конкурентных преимуществ на рынке.

Упоминание о политике обслуживания клиентов в содержательном представлении можно встретить в весьма ограниченном количестве источников (8-10; 16; 24; 26), не говоря уже о каких либо рекомендациях по ее построению (8, 9, 24).

Для разработки комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов в целом [10, стр. 221-222; 11, стр. 60], необходимо учесть два замечания, сделанных Мартином Кристофером (11):

1) Во-первых, необходимо ясно понимать, что скрывается за словосочетанием «обслуживание потребителей» на конкретно взятом рынке. Попытки сформировать универсальный подход к обслуживанию клиентов могут увенчаться крахом, потому как «каждый рынок, обслуживаемый компанией, придает разную важность разным элементам сервиса» (стр. 53).

2) Во-вторых, специфичная конъюнктура рынка определяет набор требований к обслуживанию. Так, например, очевидно, что требования клиентов к параметрам логистического сервиса (например, скорости обслуживания) в Московском регионе и за его пределами будут иметь существенную разницу. Эта разница будет определяться и сектором экономики, в которой представлен товар (например, если проводить сравнение требований клиентов на рынке продовольственных товаров и на рынке мебельной продукции).

Политика обслуживания клиентов в компании, являясь обоюдно выгодным «продуктом» для обеих сторон - поставщика логистических услуг и их потребителя -, соответственно должна найти адекватный способ учета и отображения интересов этих сторон, то есть являться комплексным и системным подходом, олицетворяющим намерения компании в области логистики по отношению к желаниям клиента в этой сфере.

Широко используемый, главным образом в стратегическом маркетинге, и получивший преемственное применение в логистике, принцип разработки стратегии, найдет отражение в предлагаемом подходе, однако в несколько измененном виде (Рис. 2). Отталкиваясь от стратегии компании как данности, учитывая ее преломление в функциональных стратегиях компании в области обслуживания клиентов - в первую очередь в маркетинговой и логистической - необходимо провести анализ непосредственного окружения («приближенной» внешней среды) компании, широко известного под названием «5 сил Портера», прежде, чем приступать к разработке системы логистического сервиса.

Рис. 2 Преломление подхода к разработке стратегии компании в предлагаемом подходе по формированию политики обслуживания клиентов с точки зрения логистики

Результатом политики обслуживания с точки зрения логистики является определение логистических услуг, обеспечивающих конкурентоспособность компании и формирование тарифной сетки их предоставления в соответствии с условиями их оказания. Но, подходя более глубоко к осмыслению значимости политики обслуживания, необходимо признать: по сути, разрабатываемый подход к обслуживанию клиентов с точки зрения логистики закладывает основы управления логистическим сервисом. Если быть более точным, то в политике обслуживания потребителей планируется и определяется как использование разного рода ресурсов компании, так и загрузка ее мощностей и/ или мощностей, привлекаемых у сторонних организаций.

Говоря об управлении логистическим сервисом, нельзя обойти стороной вопрос планирования компанией будущих направлений достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке, то есть вопрос вариантов потенциальных стратегий развития компании. Подразделение логистика, являясь основной или вспомогательной структурной единицей в организационной структуре управления деятельностью компании, в рамках системы общего корпоративного управления формулирует функциональную стратегию для эффективной реализации собственных целей и задач. Наравне с логистикой то же самое осуществляется и другими подразделениями компании (маркетингом, продажами, закупками [при их обособлении в структуре управления], производством и т.д.). Однако все функциональные стратегии имеют в своей основе единую цель - помочь достижению стратегии бизнес-единицы (при диверсифицированном видении дел, с весьма разноплановыми направлениями бизнеса), а значит, впоследствии, и корпоративной стратегии. Нередко в практике встречается ситуация слияния деловой стратегии со стратегией высшего уровня, что обусловлено одноотраслевой структурой деятельности предприятия [6, с. 34]. Именно поэтому рациональным является рассмотрение базовых корпоративных стратегий, задающих тон развития всей компании в целом, и только затем остановиться на функциональных стратегиях.

Основанием для формулирования базовых стратегий является изменение состояния одного или нескольких ниже приведенных переменных (23):

· продукта/ услуги;

· рынка;

· отрасли;

· положения фирмы внутри отрасли;

· технологии.

Очевидно, что состояния этих переменных могут характеризоваться либо сохранением того же уровня, либо его изменением (как в положительную, так и в отрицательную сторону).

Выделяют три категории корпоративных стратегий компании в зависимости от жизненного цикла развития организации: стратегии роста, стратегии стабилизации и стратегии сокращения [6, стр. 34; 19, стр. 17]. В ряде случаев выделяется группа стратегий, получивших название «выживание», которая подразумевает поиск «болевых точек» и перепроектирование наиболее проблемных направлений функционирования организации. Данная группа стратегий не будет рассматриваться в данной работе, что является предметом для будущих исследований.

Изучение ряда источников по стратегическому и общему маркетингу (2 - 4; 6; 14; 17; 19; 21; 22) позволяет заключить: большинство специалистов в данной области рассматривают одну или две группы стратегий, не предавая значения формированию полноценной картины. Наиболее полное представление о базовых корпоративных стратегиях представлено Гурковым И.Б., материалы которого легли в основу данной работы и были дополнены идеями других авторов. Совокупность базовых корпоративных стратегий, исходя из стадии развития компании согласно концепции жизненного цикла предприятия, с кратким раскрытием сущности каждой стратегии представлена на рисунке 3.

Рис.3 Базовые корпоративные стратегии компании

Стоит заметить, что при определении содержательного отличия каждой базовой стратегии, были учтены особенности объекта управления, отличающиеся для компаний, занимающихся разными видами деятельности. Основным объектом управленческой деятельности логистического посредника будет оказываемый перечень логистических услуг, направленный на реализацию грузопереработки материальных потоков в цепочках поставок клиентов. В то же самое время объектом управления на остальных предприятиях будет привычный для теории менеджмента, логистики, маркетинга и управления операциями материальный поток с сопутствующими ему услугами^[4]. Таким образом, в приведенной совокупности базовых стратегий нашли отражение как товары, так и услуги.

Также обращает на себя внимание необходимость уточнения целей и задач по обслуживанию клиентов для ряда корпоративных стратегий (например, стратегии обратной вертикальной интеграции, стратегии горизонтальной интеграции и т.д.), так как чаще всего «присутствие клиента» в них не отображено вообще (для примера смотри стратегию центрированной диверсификации), либо отражено опосредовано (например, в стратегии вперед идущей вертикальной интеграции). Именно поэтому необходимо ответить, например, на такие вопросы: как отразиться на обслуживании потребителей применении стратегий интегрированного роста или стратегий стабилизации?

Определенный вклад в уточнение позиций компаний на рынке вносят, выделенные Майклом Портером (17), конкурентные стратегии компании. Несмотря на то, что с учетом внесенных учеными в теории менеджмента дополнений стратегий стало пять (Рис. 4), по сути можно говорить о трех принципиальных направления деятельности компании в конкурентном пространстве рынка:

· лидерство по издержкам в сегменте отрасли;

· лидерство по набору товаров/ услуг в сегменте отрасли;

· лидерство по качеству товаров или услуг при ценах на уровне конкурентов или ниже - промежуточная позиция между двумя выше приведенными.

Рис. 4 Корпоративные стратегии конкурентной борьбы компании

Уточнить сущность корпоративной стратегии в области обслуживания клиентов, то есть более точно определить цели и задачи в этой области, должны помочь функциональные стратегии: в первую очередь, стратегии маркетинга и логистики. Причем именно в такой последовательности, когда речь идет о политике обслуживания клиентов: ведь маркетинг оказывает прямое влияние на деятельность логистического подразделения компании, предоставляя информацию для последующего её рационального использования в системе логистический функций и операций, связанных с логистическим сервисом.

Как упоминалось выше и что также следует из рисунка 1, в маркетинге выделяются четыре основные функции: продукт, цена, продвижение, место. Далеко не многие авторы (например, (3) в теории маркетинга объединяют маркетинговые стратегии в группы в подобного рода разрезе. Однако такого рода классификация стратегий маркетинга позволяет охватить значимые для логистики предпосылки ее функционирования (Рис. 5).

Рис.5 Маркетинговые стратегии компании

При внимательном изучении представленных стратегий можно обнаружить отсутствие четкой приверженности философии жизненного цикла компании или продукта как таковой в предложенной системе маркетинговых стратегий, в первую очередь это характерно для базовых продуктовых стратегий и базовых стратегий продвижения. Данное замечание еще раз подчеркивает факт необходимости адаптации рассмотренных совокупностей стратегий к конкретной ситуации с их уточнением под определенные условия.

Стоит отметить, что одной из целей мероприятий в области продвижения является «знакомство» потребителей с продуктом для получения отклика в виде роста объема продаж. Соответственно мероприятия, связанные с маркетинговой группой стратегий продвижения, с точки зрения операционных функций логистики, будут выражаться в увеличении объема работ в том или ином виде:

· рост объема грузопереработки. Это отразится на увеличении интенсивности использования инфраструктуры и росте общей нагрузки сотрудников, вовлеченных в логистический и сопряженные с ним процессы.

· усложнение процессов из-за необходимости дополнительной подготовки товара к продаже (формирование специальной партий товара для рекламной кампании, дополнительная этикировка потребительской упаковки товара, изменение внутреннего состава и весо-габаритных характеристик складской и транспортной единицы и т.д.), Это обуславливает необходимость отвлечения используемых ресурсов (мощностей, оборудования, людей) от выполнения нормального (обыденного) логистического процесса.

Обычно, в связи с ограниченностью финансовых ресурсов, группа стратегий продвижения выливается в совокупность рекламных кампаний, которые планируются заранее и носят краткосрочный характер. Успех их реализации во многом определяется своевременностью действий логистики для претворения творческих идей отделов маркетинга и рекламы в жизнь. Ключевым фактором в осуществлении стратегий продвижения является слаженность работы всех отделов - главным образом, своевременная передача информации в соответствующие подразделения компании - то есть наличие межфункциональной координации. По-своему, уникальный характер фактической реализации каждой рекламной кампании позволяет исключить категорию стратегий продвижения из рассмотрения в формируемом в данной работе подходе.

Остальные три группы стратегий (Рис. 5) определяют широту и разнообразие линейки товаров и/ или услуг компании, их маржинальность, а также особенности распределения материального потока между различнми участниками купли-продажи. Для реализации описанных выше стратегий маркетинга в теории логистики предусмотрены 5 классических стратегий (Рис. 6), которые также требуют уточнения и детализации с позиции обслуживания потребителей.

Рис.6 Базовые стратегии логистического подразделения компании

Базовые логистические стратегии сформулированы, исходя из приоритетности внимания к логистическому сервису, операционным логистическим издержкам, логистической инфраструктуре. При рассмотрении логистической инфраструктуры, если быть более точным, находят отражение как текущие логистические активы в виде величины уровня запасов, так и основные (капитальные) - складская, транспортная информационная инфраструктура. Пожалуй, не вызывает никаких сомнений взаимосвязь и взаимное влияние выделенных элементов: однако для целей данной работы предлагается несколько изменить ракурс рассмотрения логистических стратегий.

В материалах как зарубежных [11, стр. 50; 24, стр. 89, 93; 25., стр. 82, 84 и другие], так и отечественных [1, стр.12; 5, стр. 49; 8, стр. 351, 790-791; 12, стр. 80; 13, стр. 81-82 и другие] исследователей в области обслуживания потребителей в сфере маркетинга, продаж и логистики, среди наиболее существенных для клиентов параметров оценки предоставляемых компанией услуг отмечены «стоимость услуги» и «время ее оказания», причем в последнем показателе, главным образом, внимание уделяется скорости и постоянству у изменчивостивременных интервалов реализации услуги (Рис.7).

Рис.7 «Весы выбора» клиента: значимые параметры обслуживания

В этой связи в данной работе предлагается модифицировать базовые логистические стратегии, таким образом, чтобы и уровень логистического сервиса, и величина операционных логистических издержек, и величина производительности логистической инфраструктуры, используясь вместе, в совокупности определили стратегии логистики в области обслуживания потребителей (Рис. 8). Так, например, соотношение трех логистических стратегий - «повышение качества логистического сервиса», «увеличение производительности логистической инфраструктуры» и «аутсорсинг логистической деятельности» - с разной степенью вклада каждой из них, будет определять стратегии, связанные с длительностью цикла заказа.

Рис. 8 Логистические стратегии в области обслуживания потребителей

Приведенное в данной работе рассмотрение стратегий организации нацелено отразить разнонаправленность стратегий компании, которые необходимо согласовывать между собой (Рис. 9). Осознание логической связи между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволит выявить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей (Таблица 1^[5]). Результатом анализа стратегических основ разрабатываемой политики обслуживания клиентов должно стать построение стратегической карты подразделения логистики с определением соответствующих целей, стратегических направлений и мероприятий развития, а также целей.

Рис. 9 «Стратегическая мозаика»: пример согласования корпоративной и функциональных стратегий компании

Подводя итоги, стоит заключить, что в работе показаны (-а):

· Пересечения интересов логистики и маркетинга при формировании и реализации политики обслуживания клиентов;

· Обоюдовыгодные интересы как клиента, так и компании, поставщика логистических услуг, в разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом компании;

· Нюансы формирования комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов;

· Варианты потенциальных стратегий развития компании;

· Группировка функциональных стратегий маркетинга с целью последующей характеристики и учета наиболее значимых для логистики предпосылок ее [логистики] функционирования;

· Трансформация классических стратегий логистики в стратегии логистики, учитывающие особенности обслуживания потребителей;

· Возможные направления деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В будущем необходимо продолжить изучать взаимосвязи между стратегиями компании и логистическим сервисом: стоит уделить внимание исследованию влияния корпоративных и функциональных стратегий компании (соответственно целей и задач) разного уровня на процессы логистики, вплоть до операционного уровня. В этой связи стоит говорить о необходимости уточнения подхода к формированию и управлению логистическим сервисом компании, а также поиске и определении места для политики управления возвратом тары и упаковки в общем контексте обслуживания потребителей в системе управления логистичечской деятельностью компании.

Список литературы

1. Аристов В. Формирование системы оценки качества логистических услуг// Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата наук (Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Лукинский В.С., Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»), Спб, 2013, 18 с.

2. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб.:

3. Бузулукова Е.В. Международный маркетинг: курс лекций. - М.: ГУ-ВШЭ, 2009-2010 уч.г.

4. Волкова И.О. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ГУ-ВШЭ, 2010-2011 уч.г.

5. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 413 с. - (Бизнес-класс)

6. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. - М. Эксмо, 2007 г. - 192 стр.

7. Дыбская В. В. Сбытовая деятельность компании: роль маркетинга и логистики // Логистика сегодня. 2013. № 4. - С. 232-240.

8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с. (Полный курс МВА)

9. Дыбская В. В., Иванова А. В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 4. С. 23-31.

10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общ.и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - XXX, 634 c.

11. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. - СПб.: Питер, 2004. -316 с.

12. Миротин Л.Б. Эффективная логистки./ Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Порошина О.Г. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 160 с.// Комментарий: подход преподавателей МАДИ

13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - Спб: Питер, 2001. - 160 с.

14. Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 608 с.

15. Сверчков П. Проектирование рациональной сети распределения торговой компании// предварительная защита диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук аспиранта кафедры логистики НИУ ВШЭ (Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Дыбская В.В., Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университете Высшая школа экономики»). - М.: НИУ ВШЭ, 25 марта 2014 г.- 24 слайда

16. СтокДж.Р.; Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 797 с.

17. Томпсон-мл. А.А., СтриклендIIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 928 с.

18. Гуманистика, 2006. - URL: http://www.aup.ru/books/m2/2_1_3.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)

19. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.- URL: http://www.gurkov.ru/book2_2.php Последняя дата просмотра 11.08.2014

20. Калужский М.Л. Четыре вида продвижения товара в маркетинге// Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург), 27 июня 2012. URL: http://www.elitarium.ru/2012/06/27/chetyre_vida_prodvizhenija_tovara_v_marketinge.html (Последняя дата просмотра: 12.08.2014)

21. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Издательство «Прогресс», 1991. - 657 с. URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)

22. Фаузер В.В. Корпоративные стратегии// Вестник Научно-исследовательского корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2005, № 3. - URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/14.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)

23. Шестаков И.В. Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности // Современные технологии управления, 2012. - №11 (23). URL: http://sovman.ru/all-numbers/archive-2012/november2012/item/119-analyzing-approaches-to-forming-the-strategy-of-industrial-enterprises-with-regard-to-their-innovative-activeness.html?tmpl=component&print=1(Последняя дата просмотра: 11.08.2014)

24. Coyle, John J.; Bardi, Edward J.; Langley, John C. (1996). The management of business logistics. Published by West Publishing Company, MN, St. Paul, p. 672.

25. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., UK: Maidenhead, Berkshire, p. 510

26. Spector, Robert; McCarthy, Patrick(2005). The Nordstrom way to customer service excellence: a handbook for implementing great service in your organization. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p.270.

[1] Здесь в качестве поставщика логистических услуг выступает не только логистические посредники, но и торговые и промышленные компании

[2] Наличие письменных заявлений компании-поставщика относительно логистического обслуживания накладывает на компанию определенные обязательства, по исполнению взятых публично данных обещаний

[3] Стоит обратить внимание: состав материального потока (объект управления службы/ подразделения/ департамента логистики) для компаний, занимающихся разными видами деятельности, будет несколько отличаться. Так, например, логистические посредники работают с материалами, готовой продукцией и товарами.

[4]В данном случае, логистические услуги, хотя и являются ключевым условием доведения материального продукта до клиента, все же воспринимаются как дополнение или приложение к основному «товару»

[5] Для разработки таблицы, помимо источников использованных на рисунках 1-7, были привлечены материалы [8,стр. 315] и [15, слайд 14]

[6] Данный столбец оценивает рекомендуемый уровень запасов, затрат на грузопереработку, а также стратегии использования логистической инфраструктуры

[7] Имеется в виду логистическая инфраструктура, требующая значительных капитальных вложений (складское хозяйство, транспортное хозяйство)

Размещено на Allbest.ru