Особенностью рынка информационных технологий является наличие высокотехнологичных инновационных ИТ-продуктов, которые постоянно совершенствуются не только вендорами, но и различными посредниками, входящими в цепочку поставок, придающие товарам дополнительные функции и свойства. Согласно теории потребительской ценности полезные характеристики ИТ-продукта начинают закладываться ещё на стадии выбора поставщиков элементной базы, комплектующих и заканчиваются посредником, реализующим продукт клиенту (потребителю). После этого, ИТ-продукт начинает "жить" вплоть до его замены, которая может быть по причине физического или морального износа. Моральное устаревание происходит в результате появления товаров с принципиально новым техническим решением, с новым дизайном, с использованием новых материалов и пр., что является стимулом потребителей-новаторов купить обновлённый товар. По причине замедления глобального спроса на новые ИТ-продукты, многие вендоры реализуют стратегию увеличения жизненного цикла своей продукции, что является на сегодняшний день наиболее актуальным по причине экономической целесообразности. Отметим, что концепция жизненного цикла товаров получила широкое распространение в таких научных направлениях, как маркетинг, менеджмент, информационные технологии, о чём говорит большое число публикаций иностранных и отечественных учёных и специалистов (см., например, работы Бушмелевой Г., Ершова В.П., Ильиной О.В., Котлера, Келлера К., Пискуновой Н.Н., Синенко В.П., Шабановой Л.Б. и др.).

Поскольку инновационные скачки происходят сравнительно редко, то ИТ-продукты часто подвергаются модернизации, в которой могут принимать участие как вендоры, так и OEM-поставщики различных компонентов и даже сами потребители. Например, при модернизации смартфонов iPhone компания Apple использовала новые процессоры компании Intel, что позволяло продлить жизненный цикл мобильных устройств (рис.1).

Рис. 1. Пример продления жизненного цикла iPhone

Источник: ASYMCO.com [11]

Что касается продолжительности жизненного цикла какой-либо модели смартфона iPhone, то, как показывают некоторые исследования, он составляет, в среднем, 2 года [2], после чего наступает спад продаж этой модели. Так, например, специалисты отмечают существенное снижение роста продаж в 2016 году смартфонов компании Apple, несмотря на вывод на рынок новой версии гаджета iPhone 7, но не имеющего принципиально новых функций, полезных для пользователей. Другими словами, в жизненном цикле продукта может наступить фаза стабильности по причине, как отсутствия существенного технического прогресса, так и по причине невостребованности со стороны потребителей новых функций какого-либо товара. Потребители могут быть вполне удовлетворены той ценностью, которые несут в себе имеющиеся у них те или иные гаджеты. Подобные обстоятельства привели бы к застою рынков сбыта, если бы вендоры не начали использовать стратегию "планового снижения качества" с целью искусственного уменьшения жизненного цикла товара, чтобы повысить спрос на его замену.

Пример [11]. Некоторые компании, занимающиеся выпуском периферийного оборудования, перестают совершенствовать драйверы для них спустя всего год-два после выхода самого устройства, в результате чего оно не распознается новой операционной системой. Другие делают аккумуляторы частью корпуса гаджета и когда батарея перестаёт "держать" заряд, потребителю приходится менять все устройство целиком.

В современных условиях разработка и вывод нового продукта на рынок не всегда экономически обоснованы, поскольку для этого требуются не только значительные инвестиции, но и наличие потенциального спроса, который сейчас не очень активен. Например, по данным компании IDC, рынок мировых продаж смартфонов в 2016 г. вырос только на 3,1%, в то время как в 2015 г. этот показатель составлял 10,5%, а годом ранее - 27,8% [3]. Так, выведенный на рынок компанией Apple новый гаджет Apple Watch не показал достаточный уровень спроса, на что было изначально рассчитано. При этом продажи Apple Watch снизились за отчётный период (2-й квартал 2016 г) на 55%.

Важное значение, которому придают учёные и практики концепции жизненного цикла продукта, привело к созданию системы управления его стадиями (PLM - Product Lifecycle Management), начиная от разработки и начала производства и заканчивая выводом его с рынка.

PLM-система выполняет важную аналитическую функцию, касающуюся сбора данных об уровне спроса на товар, формирующийся не только на уровне потребителей, но и на уровне производителей и посредников. Следовательно, объектами анализа PLM-систе-мы должны быть:

а) рынок производителей;

б) оптовый рынок;

в) рынок розничной торговли (для рынка В2С);

г) рынок конечных пользователей (потребителей).

Подобный многоуровневый анализ позволяет выявить закономерности изменения товарного рынка, имеющие место в каждом горизонтальном "слое" цепочки поставок.

Если речь идёт об анализе рынка сбыта, то нужно определить компанию, которая фор-мирует каналы сбыта или цепочку поставок на данном товарном рынке в пределах заданных географических границ [5]. При этом методология анализа аналогична изложенной выше, но будет адаптирована только к тем субъектам рынка, с которыми взаимодействует компания прямо или опосредованно (через другие компании). Данная модель цепочки поставок для анализа и прогнозирования спроса на рынке информационных технологий схематично приведена на рис.2.

Рис. 2. Модель цепочки поставок для анализа и прогнозирования спроса на рынке информационных технологий

Согласно рис.2, анализ рынка производится в два этапа:

сначала анализируется объём текущего спроса на каждом уровне цепочки поставок;

затем разрабатываются прогнозы объёма рынка товара данного производителя.

информационная технология управление жизненный цикл

Выполнив анализ спроса, вендор имеет возможность управлять жизненным циклом своей продукции, соблюдая требования потребителей и, в свою очередь, разрабатывая соответствующие требования к поставщикам сырья, материалов и комплектующих, а также к дистрибьюторам и дилерам, задача которых - добавлять ценность к продукции производителя.

Очевидно, что управление жизненным циклом ИТ-продуктов невозможно без участия всех членов цепочки поставок. Выбор посредников, способных прибавить к ИТ-про-дукту новые потребительские ценности, позволит продлить ему рыночную жизнь и все участники цепочки поставок смогут получить планируемую прибыль. Таким образом, для продления жизненного цикла ИТ-продукта в цепочку поставок целесообразно включать на просто дистрибьюторов и дилеров, выполняющих традиционные посреднические функции, а компании, способные увеличить жизненный цикл товара за счёт придания ему дополнительной ценности. На рынке информационных технологий к таким компаниям относятся дистрибьюторы типа "VAD (Value Added Distribution)" и реселлеры типа "VAR (Value Added Reseller)", способные модернизировать и адаптировать ИТ-продукты, продлевая им, тем самым, рыночную жизнь.

В качестве примера, в таблице приведены некоторые компании, играющие определённую роль в управлении жизненным циклом ИТ-продуктов в цепочке поставок.

Таблица. Примеры компаний, участвующих в управлении жизненным циклом ИТ-продукта в цепочке поставок

В плане управления жизненным циклом ИТ-продукта задача вендора заключается в проектировании цепочки поставок, включив в неё те компании, которые могут обеспечить наибольшую добавленную ценность и тем самым увеличить время нахождения продукта на рынке и при этом минимальным образом повлиять на цену товарного предложения потенциальному клиенту. Если вендор обладает большой рыночной властью, то он способен управлять ценовой политикой бизнес-участников цепочки поставок, но только в отношении своей продукции. При реализации сложных ИТ-проектов управление цепочкой поставок чаще всего осуществляет та компания, которая получила заказ от клиента (Заказчика). Она и подбирает поставщиков ИТ-оборудования и программного обеспечения, исходя из выделенного бюджета на реализацию данного проекта. При определённых условиях, предприятия-участники цепочки поставок осуществляют стратегическое взаимодействие в качестве постоянных бизнес-партнёров, объединяя свои ресурсные возможности и уникальные компетенции. Это позволяет внедрить в инфраструктуру каждого партнёра информационную систему, связывающую их по всей цепочке поставок и способную максимально быстро передавать данные о состоянии текущего спроса и, соответственно, оценивать фазу жизненного цикла товара и предпринимать соответствующие управленческие решения. Управление информационными потоками может осуществлять либо вендор, либо EDI-провайдер (например, "1С: Сеть"). В то же время, внедрение подобной ИТ-системы для оценки и управления жизненным циклом товара требует значительных инвестиций, что возможно только, если участники цепочки поставок имеют соответствующий потенциал для стратегического взаимодействия.

Уровень потенциала для стратегического партнёрства по управлению жизненным циклом ИТ-продукта между участниками цепочки поставок можно оценить по тому, как долго компании сотрудничают между собой и насколько интенсивно это сотрудничество (рис.3).

Рис. 3. Уровень потенциала для стратегического партнёрства по управлению жизненным циклом ИТ-?продукта между участниками цепочки поставок

Из рис.3 следует, что, если компании давно и интенсивно сотрудничают друг с другом, то они являются друг для друга стратегическими партнёрами. В двух других случаях у них есть хороший потенциал для стратегического партнёрства в плане управления жизненным циклом ИТ-продукта. И только, если длительность взаимодействия в цепочке поставок невелика, а интенсивность взаимодействия низкая, компании не заинтересованы в налаживании взаимодействии на стратегическом уровне. Благодаря стратегическому взаимодействию, происходит тесная интеграция и координация процессов производства и сбыта, повышается эффективность принятия решений по управлению жизненным циклом ИТ-продукта.

Таким образом, в процессе стратегического взаимодействия участников цепочки поставок в полной мере реализуется принцип PLM как "стратегический подход к управлению жизненным циклом, при котором используется набор совместимых решений для поддержки единого представления информации о продукте, начиная от концепции создания продукта и заканчивая его утилизацией - с одновременной интеграцией людских ресурсов, процессов и информации" [9].

Принимая решение о продлении жизненного цикла того или иного ИТ-продукта, необходимо провести анализ возможных товарных стратегий, используя в качестве критериев величину себестоимости товара и уровень его прибыльности (рис. 4).

Рис. 4. Варианты товарной стратегии ИТ-компании

Из рис.4 следует, что в зависимости от варианта товарной стратегии ИТ-компания может получать различные показатели себестоимости товара и прибыльности. Стратегия модернизации позволяет при малых затратах на обновление ИТ-продукта увеличить ценность товарного предложения и продавать его по относительно высоким ценам и получать хорошую прибыль, одновременно продлевая жизненный цикл. Например, стратегия компании Sony состоит в увеличении жизненного цикла смартфонов за счёт добавления нового мобильного контента и использования новых цветовых вариантов гаджетов [12]. Стратегия вариации направлена на предоставление потребителю различных вариантов товара или на его адаптацию с учётом специфических потребностей каждого потребителя в отдельности. На этом принципе производится продажа программных продуктов с возможностью подстройки их под нужды конкретного потребителя (например, ПО "1С. Предприятие"). Данная стратегия повышает себестоимость ИТ-продукта, что негативно сказывается на прибыли, но зато продлевает его жизненный цикл. Наконец, стратегия унификации позволяет снизить себестоимость и, соответственно, цену за счёт уменьшения числа разновидностей товара, что несколько снизит потребительскую ценность, но позволит привлечь широкие слои потребителей с невысоким доходом и тем самым увеличить оборот компании. В современных экономических условиях многие предприятия заинтересованы в повышении эффективности существующих ИТ-продуктов путём их унификации.

Если себестоимость некоторых ИТ-продуктов слишком высока и приводит к низкой прибыли, то может быть использована стратегия "незаметного" снижения качества, предполагающая некоторое снижение себестоимости без изменения его цены [6].

Таким образом, предложенные варианты товарной стратегии позволяют удлинить жизненный цикл ИТ-продукта, применяя в качестве критериев такие важные индикаторы, как его себестоимость и уровень прибыли, получаемой от его реализации.

Вендору, как наиболее заинтересованному участнику цепочки поставок в продлении жизненного цикла своей продукции, стоит создать единую информационную платформу, содержащую актуальную информацию об ИТ-продукте на всех этапах его жизненного цикла, которая была бы доступна поставщикам комплектующих, посредникам и потребителям. Для этой цели наиболее оптимальным решением является внедрение системы управления спросом, благодаря которой можно спрогнозировать фазу затухания спроса, что позволяет своевременно разработать компании соответствующую товарную стратегию. В настоящее время существуют несколько моделей управления спросом, основанных на его прогнозировании, например, DCM (Demand Chain Management - управление цепью спроса), QR (Quick Response - модель быстрого реагирования) и др. Несмотря на определённые технические и экономические трудности внедрения подобных информационных технологий, в будущем они найдут безусловное применение, о чём говорит имеющийся опыт зарубежных и отечественных компаний.

Литература