Изучение стратегического управления на зарубежных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие, сущность стратегического управления

1.2 Процесс стратегического управления

1.3 Особенности реализаций стратегий на предприятиях

Глава 2. Стратегическое управления в зарубежных фирмах

2.1 Стратегическое управления в фирмах США

2.2 Стратегическое управление в фирмах Японии

Заключение

Список литературы



Введение

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентоспособной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях твердой конкуренции, скоро меняющейся ситуации обязаны не лишь концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и производить стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за переменами, происходящими в их окружении. В прошедшем многие компании могли удачно работать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние трудности, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задачка оптимального использования потенциала в текущей деятельности, только принципиальным становится воплощение такового управления, которое обеспечивает адаптацию организации к скоро меняющейся окружающей среде.

Если ранее числилось, что большой имеет фаворитные шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то сейчас все более ясным становится факт, что достоинства в конкурентоспособной борьбе получает более стремительный. Ускорение конфигураций в окружающей среде, появление новейших запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новейших, часто совсем неожиданных возможностей для воплощения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих вероятным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов. А также ряд остальных факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует одного универсального стратегического управления. Любая компания уникальна в собственном роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, черт производимого ею продукта либо оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые разрешают говорить о неких обобщенных принципах воплощения стратегического управления. Естественно, постоянно следует держать в голове, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего управления, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой дозволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Целью данной курсовой работы является изучение стратегического управления на зарубежных предприятиях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие стратегического управления;

- ознакомиться с процессом стратегического управления;

- рассмотреть особенности реализаций стратегий на предприятиях;

- ознакомиться со стратегическим управлением в таких странах, как США и Япония



Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие, сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:

1. наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем;

2. основной источник проблем находится вне организации;

3. организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения;

4. управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;

5. центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;

6. потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

7. текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

Сущность стратегического управления раскрывается характерными особенностями, которые существенным образом отличают его от оперативного управления.

Таблица 1 Особенности стратегического и оперативного управления

Ключевые характеристики управления	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия	Осуществление деятельности с целью получения прибыли	Эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе с целью установления динамического равновесия с окружающей средой
Акцентирование внимания менеджмента	Взгляд вовнутрь организации, поиск рациональных путей эффективного использования ресурсов	Перенос центра внимания высшего руководства на внешнее нестабильное окружение, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Управление персоналом	Отношение к работникам как к ресурсу организации, исполнителям отдельных функций	Рассмотрение работников как источник благополучия организации
Оценка эффективности	Оценка прибыльности и рациональности использования производственного потенциала	Оценка степени своевременности реагирования на изменения внешнего окружения

Концепция стратегического менеджмента предусматривает видение долгосрочной перспективы развития предприятия, использование нового подхода к планированию: от будущего к настоящему, приоритетность анализа внешних возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры предприятия его стратегии.

1.2 Процесс стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. стратегия миссия филиал дочерний

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1) выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2) определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3) выявление культуры фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.3 Особенности реализаций стратегий на предприятиях

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия - это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства.

В связи с этим, экономисты разработали требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии:

- создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

- формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

- увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

- создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

- обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

- установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

- введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности. Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике .

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям.

Очень часто предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, это происходит потому, что неверно был проведен стратегический анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется, потому что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

В связи с этим, принято применять следующую методологию к моделированию процесса реализации стратегии, которая состоит из этапов:

1) стратегические изменения на предприятии;

2) формирование и мобилизация ресурсов;

3) подведение итогов отчетного периода;

4) сравнение и оценка результатов;

5) принятие решения.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.

Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия.

Установка отчетных периодов. Предприятие самостоятельно устанавливает для себя периоды, которые будут для него отчетными. Обычно такими периодами являются месяц, квартал, год. Но на некоторых предприятиях вводится еженедельный анализ текущей деятельности, что, однако, создает трудности для достижения поставленных целей и выполнения плана, поскольку часть усилий, прилагаемых для выполнения плана, оттягиваются в сторону анализа.

На этапе сравнения и оценки результатов происходит сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями.

Как видно из практики, компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, возможно, добиться гораздо лучших результатов.

Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.

Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода Маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии .

На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей. Необходимо четко представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. К большому сожалению, реализация стратегии ? это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента.

Cложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом менеджеров. Не всегда руководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний. Поскольку процесс реализации стратегии длится достаточно продолжительный период времени, в течение которого постоянно происходят разного рода изменения во внешнем окружении: сила конкурентов, законодательство, уровень спроса и т.д., то необходима постоянная корректировка стратегии на основе непрерывного мониторинга организационной среды. Мониторинг, как внутренней, так и внешней среды организации должен проводиться в разрезе системы стратегических показателей, которая должна быть ограничена только важными и значимыми показателями .

Например, возрастание количества участников процесса реализации стратегии увеличивает и количество информационных потоков, а соответственно и объем информации, циркулирующий внутри организации и необходимый для принятия важных стратегических решений. Вопрос правильной организации информационных потоков, сбора и анализа стратегически важной информации должен играть особую роль на стадии реализации стратегических планов для любой организации. Одним из продуктов этапа реализации стратегии являются решения по корректировке стратегии, успех которых зависит от своевременности и качества информации, на которой они принимаются.

Качество информационного обеспечения во многом определяет успешность реализации стратегии, поэтому ниже уделено вниманию именно этому вопросу, хотя стоит отметить, что аспекты организационного, методического обеспечения не менее важны и также требуют детального рассмотрения руководителями компаний .

Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Неадекватное распространение информации, передача знаний является одно из самых существенных препятствий на пути успешной реализации стратегии. И стоит обратить внимание, что процессы обмена знаниями не должны основываться только на формальных методах: использование интегрированных между собой информационных систем и пр., неформальные контакты в виде прямого общения также очень важны: периодические совещания по обсуждению хода реализации стратегии.

Также, в процессе реализации стратегии информационные технологии играют особую роль. Важны не просто возможности получения своевременных данных по оценке бизнеса, но и обмена информации между подразделениями и территориально-распределенными структурами, коллективный доступ к базе знаний, обратная связь от исполнителей и от клиентов, поставщиков и других участников деятельности организации (партнеры, отраслевые организации, государственные организации и т.д.). Создаваемая система, обеспечивающая информационное обеспечение процесса реализации стратегии, должна объединять процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования, консолидации, подготовки отчетности, проведения анализа и т.д.

В настоящее время эффективность стратегического управления во многом определяется эффективностью используемой системы качества предприятия. Эффективная система качества должна обеспечивать не только планомерный и систематический выпуск продукции высокого качества с использованием требуемого качества производственных процессов, которые в соответствии с международными стандартами ИСО должны иметь высокие показатели ресурсосбережения, технологической и экологической безопасности, что особенно важно для предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, но также постоянное совершенствование деятельности предприятий в соответствии со стратегическими целями их развития. Практика передовых предприятий индустриально развитых государств показывает, что максимальный эффект обеспечения конкурентоспособности достигается при условии сбалансированного сочетания стратегии непрерывного совершенствования их деятельности и глубоких кардинальных изменений, ориентированных на расширение существующих и захват новых рынков, на основе реализации стратегии всеобщего управления качеством (TQM) с использованием международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14.000 и ИСО 18.000.

Делая выводы, можно сказать, что конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Формулирование и внедрение стратегии - это основные функции управления.

Экономисты разработали специальные требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии. Но опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Но как показывает практика предприятия в реальной экономической обстановке могут реализовать лишь 60% своей стратегии.



Глава 2. Стратегическое управления в зарубежных фирмах

2.1 Стратегическое управления в фирмах США

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране экономическая, технологическая, социально-политическая.

Дженерал электрик, например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат -- получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

2.2 Стратегическое управление в фирмах Японии

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

1.Базовые цели.

1.1. Объем продаж.

1.2. Темп роста (объема продаж или прибыли).

1.3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

1.4. Доля на рынке.

1.5. Структура капитала.

1.6. Дивиденды.

1.7. Цена акции.

1.8. Компенсация работникам (заработная плата).

1.9. Уровень качества продукции.

1.10. Базовая политика роста.

1.11. Базовая политика устойчивости.

1.12. Базовая политика извлечения прибыли.

1.13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

2. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

2.1 Задание по добавленной стоимости.

2.2 Задание по производительности труда.

2.3 Инвестиции на одного работающего.

2.4 Коэффициент оборачиваемости капитала.

2.5 Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

"продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

1) Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, требуют ориентации на экспорт.

2) Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

3) Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

4) Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

5) Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

6) Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

1) требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;

2) производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

3) качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

4) риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

1) высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

2) устойчивое финансовое положение материнской компании;

3) компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.



Заключение

Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент организации ставят основной целью инновационное развитие. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Формулирование и внедрение стратегии - это основные функции управления.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Но как показывает практика предприятия в реальной экономической обстановке могут реализовать лишь 60% своей стратегии.



Список литературы

1) Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008

2) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Базы менеджмента - М.: Дело,2007

3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Питер, 2007.

4) Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009.

5) Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008

6) Акулич И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И.Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524 с.

7) Белоусова С.Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С.Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 381 с.

8) Божук и др. Маркетинг: Учебник для вузов.- 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 448с.

9) Годин А.М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению "Экономика" и специальности "Маркетинг" / А. Часов. - М.: Дашков и Кє, 2010. - 671 с.

10) Казущик А.А. Основы маркетинга: учебное пособие / А.А. Казущик. - Минск: Беларусь, 2011. - 246 с.

11) Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению "Экономика" / Под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона.-5-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 476 с. - (Высшее образование).

12) Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. И. Минервина. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.

13) Фатхудинов Г.А. Стратегический маркетинг. Учебник для вузов. 4-е изд. - М.: "Интел-Синтез", 2009. - 352 с.

14) Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 2000

15) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Базы менеджмента - М.: Дело,2007

16) Васильев П. Т. Сложности при реализации стратегии // Проблемы прогнозирования. - 2008. - № 5. - С. 45 - 49

17) Галлямов Ф.Ф. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. - 152 с

18) Зайцева Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2007. - 655 с.

19) Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2006. - 734 с.

Размещено на Allbest.ru