Реалити шоу во время кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реалити шоу во время кризиса

Телепередачи в режиме реального времени всегда привлекают внимание телезрителей, так в них отражается реальный опыт, а создание таких передач чаще всего направлено на развлечение аудитории. В 2003 году американский канал Arts & Entertainment начал показ аналога британского реалити шоу «Airline». Главным героем реалити шоу, рискнувшим установить телекамеры, стала компания Southwest, до сих пор испытывающая положительный PR-эффект от своего участия.

Каким же образом столь отрицательно воспринимаемые, на первый взгляд, процессы, как прохождение регистрации и перелет, могут формировать позитивный образ компании в обществе? Почему был выбран именно этот способ формирования позитивного имиджа компании?

На первый вопрос попытались ответить социальные психологи, для чего ими был проведен анализ серий первого сезона реалити шоу. Исследование базировалось на положениях теории управления впечатлением (impression management). Согласно данной теории, если компания хочет сформировать в представлении людей определенный образ о себе, то ее действия и, что самое главное, цели должны соответствовать данному образу. Таким образом, во главу ставится соответствие целей компании заявленному образу. Результаты анализа показали, что компания Southwest легко справляется с задачей обеспечения подобного соответствия. Как ей это удается? Для этого необходимо обратиться к истории создания и развития компании.

В середине 1960-х Herb Kelleher и Rollin W. King обсуждали за чашкой кофе проблему улучшения авиасообщения между Хьюстоном, Далласом и Сан-Антонио. Так, на салфетке родилась идея создания не имевшей в то время аналогов, а потому уникальной, звездообразной сети авиасообщения - hub-and-spoke. Если перевести дословно hub-and-spoke, то получится «ступица и спицы», где «ступица - это узловой аэропорт, а «спицы» - радиальные маршруты к расположенным вокруг маленьким городам». В настоящее время подобная система получила широкое распространение в логистике, где ее также называют «звезда». Для претворения своей идей в жизнь в 1971 году ими была создана авиакомпания Southwest. С первых дней своего существования компания столкнулась с жесточайшей конкуренцией, обвинениями в занижении цен и ей пришлось выдержать ряд тяжелых судебных разбирательств. Именно тогда руководители компании осознали две важных истины, которые легли в основу формирования корпоративной культуры компании и обеспечили успех на многие десятилетия. Этими истинами стали любовь к персоналу и любовь к клиентам.

Даже обозначение компании Southwest на Нью-Йоркской фондовой бирже имеет аббревиатуру «LUV», что является неформальным сокращением слова «Love», а миссия компании состоит из двух частей.

Первая часть миссии посвящена клиентам: «The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit». http://www.southwest.com/about_swa/mission.html 1 декабря 2009 года Компания Southwest посвящает себя предоставлению услуг наивысшего качества своим Клиентам, передавая им всю теплоту, дружелюбие и Душу компании.

Вторая часть миссии посвящена сотрудникам компании: «We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer». Там же Мы обязуемся предоставить нашим Сотрудникам стабильную рабочую обстановку и равные возможности для обучения и профессионального роста. Креативность и инновации для повышения эффективности компании всесторонне поощряются. Более того, мы относимся к своим Сотрудникам с такой долей заботы, уважения и поддержки, с какой ожидаем их отношения к каждому Клиенту компании Southwest.

Вот он ответ на вопрос, как компании удается соблюдать основное положение теории управления впечатлением и обеспечивать соответствие между целями компании и тем образом, который она хочет сформировать в глазах клиентов. Не случайно во всех корпоративных документах слова «Клиент» и «Сотрудник» пишутся с большой буквы. На высшем корпоративном уровне закреплено положение о том, что от сотрудников ожидается такое отношение к клиентам, какое имеет место со стороны руководства компании к ее сотрудникам, а потому в интересах компании обеспечить наилучшие условия работы персонала.

Высокий уровень доверия сотрудникам стал неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры компании Southwest. По словам Colleen Barrett, президента компании: «Наши сотрудники - это самое главное, что есть у компании». Мнения и идеи сотрудников не только приветствуются, но и учитываются при принятии решений, а их благосостояние всегда было приоритетом номер один для компании. Подобное отношение к сотрудникам всегда давало компании одно немаловажное преимущество - возможность положиться на них при принятии сложных решений, а также решений, обладающих высоким уровнем риска.

Видение будущего компании ее основателями изначально базировалось на нетрадиционных подходах, часто заключавших в себе значительную долю риска. Например, в первые годы своей деятельности в ходе кампании «Long legs, Short nights» (название было заимствовано у Pacific Southwest Airlines -компания была предшественником ныне существующей Southwest Airlines), стюардесс для авиакомпании подбирала комиссия, состоящая из людей осуществлявших отбор девушек для журнала Playboy. http://avstop.com/History/HistoryOfAirlines/SouthWest.html 1 декабря 2009 года

Нестандартность ведения бизнеса проявлялась и в применяемых способах разрешения конфликтных ситуаций. Так в 1992 году Southwest стала использовать слоган «Plane Smart». Совершенно «случайно» оказалось, что данный слоган уже используется небольшой авиакомпанией. В результате такой «ошибки» службы PR компания Southwest должна была столкнуться с судебным иском о защите права интеллектуальной собственности. Но зарождающийся конфликт удалось погасить достаточно оригинальным способом. Президенты двух авиакомпаний договорились провести между собой турнир по армрестлингу и по результатам трех туров определить победителя, компании которого и достанется право использования слогана «Plane Smart». Проигравшая же сторона должна была перечислить по $5000 в любую благотворительную организацию за каждый проигранный тур. Подготовка президентов к турниру, их тренировки широко освещались в СМИ. По итогам трех туров президент компании Southwest проиграл, но окончательный результат выглядел следующим образом: благотворительные организации получили $15000, компания Southwest получила от победителя право на совместное использование слогана «Plane Smart» и обе компании получили широкое освещение своей деятельности в СМИ. http://www.inc.com/magazine/19920501/4059.html 1 декабря 2009 года

Нестандартный подход к решению многих проблем, также как и высокая степень доверия и заботы о сотрудниках, стал отличительной чертой компании Southwest. Нельзя не упомянуть в этом отношении и традицию компании создавать для каждого штата, в который она осуществляет рейсы, свой борт номер один, обычно раскрашенный в цвета штата.

(Air One штат Иллинойс)

И если существует наружная реклама на автобусах, то почему не может существовать подобной рекламы на самолетах? Ярким примером является долгосрочный контракт между компанией Southwest и парком развлечений SeaWorld, по которому несколько самолетов авиакомпании, обслуживающих рейсы в курортные города, раскрашены в виде главной героини парка развлечений SeaWorld - касатки по имени Shamu.

Принимая во внимание все вышесказанное, становится понятным, почему именно Southwest Airlines согласилась на участие в реалити шоу. Однако когда представители канала A&E предложили компании принять участие в реалити шоу, президент компании Colleen Barrett сказала: «Вы, должно быть, издеваетесь!» Тем не менее PR-служба авиаперевозчика смогла доказать руководству, что подобная кампания принесет долгосрочный положительный эффект и укрепит пошатнувшиеся к 2003 году позиции компании. Президент Southwest призналась, что решение об участии в шоу было игрой ва-банк, но компания сделала ставку на профессионализм своих сотрудников в обслуживании клиентов на высшем уровне, и победила, как побеждала ни раз за всю историю своего существования. Southwest стала единственным авиаперевозчиком, получавшим прибыль в течение 35 лет подряд, вплоть до 2009 года. Компания заслужила репутацию самого успешного внутреннего авиаперевозчика в США, предлагая низкие цены, быстрое обслуживание, удобный график, максимум рейсов и минимум пересадок.

Итак, мы плавно подходим к рассмотрению второго вопроса: почему же компания выбрала именно реалити шоу для формирования позитивного имиджа.

Частично мы на него уже ответили. Компании нечего скрывать от своих клиентов, ее репутация соответствует заявленному образу, компания уверена в своих сотрудниках и в высоком качестве своих услуг. А поэтому реалити шоу - это отличный шанс показать себя широкой телеаудитории в «тридцатиминутном рекламном ролике» (именно столько длится одна серия шоу) да еще и не в одном.

Однако такой ответ был бы далеко не полным, так как необходимо рассмотреть условия, при которых принималось решение об участии компании в реалити шоу. И рассматривать данное решение уже необходимо с точки зрения антикризисного PR.

Обусловлено это тем, что компания, бурно развивавшаяся на всем протяжении 1990-х годов, в начале 2000-х столкнулась с первыми признаками наступающего кризиса. Чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть на финансовую отчетность компании.

2000 год:

Кризис «дот-комов», индекс NASDAQ упал более чем на 60%. Конечно, кризис в сфере информационных технологий не связан прямо с объемом авиаперевозок, но он спровоцировал спад и на других рынках, а в конечном итоге оказал отложенное негативное влияние и на авиаперевозчиков.

2001 год:

В этот год начинает сказываться негативное влияние кризиса 2000 года на большинстве отраслей экономики. Компания с первого квартал получает спад в операционной деятельности.

11 сентября 2001 года поставило авиаперевозчиков еще в более тяжелое положение, поскольку помимо экономического фактора добавился фактор психологический, в четвертом квартале 2001 года в компании был зарегистрирован наименьший пассажиропоток за последние годы. Выручка компании за 2001 год упала на 1,7%, при этом прибыль от операционной деятельности сократилась на 38,2%, а чистая прибыль упала на 18,2%. http://www.southwest.com/investor_relations/swaar01.pdf 15 декабря 2009 года

2002 год:

По словам президента Southwest «2002 год стал худшим в истории авиаперевозок». http://www.southwest.com/investor_relations/swaar02.pdf С.6 15 декабря 2009 года Этот год охарактеризовался сочетанием целого ряда критических для отрасли авиаперевозок факторов: общий спад в экономике, последствия 11 сентября, резкое ужесточение правил перевозок, проверки багажа и пассажиров, рост цен на нефть. Выручка компании за 2002 год сократилась незначительно, всего на 0,6%, однако операционная прибыль из-за изменения цен на топливо и дополнительных расходов, связанных с повышенными мерами безопасности, упала на 33,9%, а чистая прибыль снизилась на 52,9%. Тем не менее, в 2002 году Southwest стала единственной крупной авиакомпанией, которой закончить год с минимальной, но прибылью. Все основные конкуренты закончили 2002 год с убытком. В таблице 1 приведены данные из годовых отчетов четырех крупнейших авиаперевозчиков США на 2002 год.

Таблица 1

Сравнение финансовых результатов крупнейших авиакомпаний США на конец 2002 года

Именно в ситуации кризиса всей отрасли авиаперевозок, компанией Southwest принималось решение об участии в реалити шоу. С одной стороны это была хорошая возможность показать своим клиентам, что даже в условиях кризиса компания продолжает оказывать услуги высоко качества при сохранении низких цен. С другой стороны, Southwest всегда отличалась умением максимально сокращать свои расходы (за исключением оплаты труда), а участие в реалити шоу не требовало от компании дополнительных финансовых вложений, поскольку всей организацией занимался телеканал A&E. При этом Southwest не могла каким-либо образом влиять на содержание выходящих в эфир серий. Единственное, что компания могла делать, это предоставлять последующие комментарии к тому, что уже было запечатлено на видеокамеру и показано общественности. Съемка производилась в течение шести месяцев в четырех аэропортах: Los Angeles International, Chicago Midway, Baltimore/Washington International и аэропорту Houston Hobby. В 2003 году вышел первый сезон реалити шоу «Airline», состоящий из 18 тридцатиминутных серий. Второй и третий сезоны появились на экранах телевизоров в 2004 и 2005 годах соответственно. Все три сезона впоследствии вышли на DVD, а права на их показ стали продаваться и другим телеканалам.

Шоу завоевало многомиллионную аудиторию телезрителей, а после выхода каждой серии, объем резюме, поступавших в службу управления человеческими ресурсами компании, утраивался.

Объясняя популярность реалити шоу, вице-президент телеканала A&E отметил, что «когда вы присутствуете на каком-либо вечере или вечеринке, практически всегда кто-нибудь расскажет вам о том, сколько времени ему или ей пришлось прождать в аэропорту из-за задержки самолета. Люди любят делиться историями о своих путешествиях, приятных и не очень приятных моментах, связанных с перелетом. Это то, что нас всех объединяет».

Шоу также позволило создать эмоциональную связь между телезрителями и сотрудниками компании Southwest. По словам президента компании, «благодаря реалити шоу пассажиры стали лучше себя вести с сотрудниками компании, так как увидели те стрессовые ситуации, с которыми они ежедневно сталкиваются, совершенно с другой стороны».

Тематически все серии можно разделить на две группы:

1. Серии, связанные с обслуживанием клиентов

2. Серии, посвященные сотрудникам компании

И это не удивительно, поскольку главными ценностями компании как раз и являются Клиенты и Сотрудники. Эпизоды, посвященных обслуживанию клиентов, чаще всего касались сложных ситуаций, в которые попадали путешественники, и как сотрудники компании помогали им преодолеть возникшие трудности.

Ярким примером, может служить случай, произошедший, в зале ожидания аэропорта Лос-Анджелеса, когда менеджер компании помог пассажиру, страдающему болезнью Альцгеймера. В данной ситуации женщина сопровождала больного мужа, который из-за недуга не мог контролировать свои выделения, тем самым не только ставя в неудобное положение свою супругу, но и причиняя значительный дискомфорт окружающим. Менеджер компании не только проводил женщину и ее мужа в специально оборудованную комнату, но и помог ей помыть и переодеть больного супруга (что уже не входило в его должностные обязанности), после чего проводил их вплоть до посадочного места в самолете.

В другом случае родители ребенка забыли взять с собой документ, подтверждающий его возраст. В результате им пришлось купить на него взрослый билет, так как того требовали принятые в компании правила и действующее законодательство, однако сотрудник компании заверил родителей, что если в дальнейшем они предоставят подтверждение возраста ребенка по почте, то компания возместит им затраченные деньги, тем самым показав заботу компании о своих клиентах.

Что касается серий, посвященных сотрудникам компании, то наиболее запоминающейся стала серия, в которой описывался выход на пенсию пилота, проработавшего в Southwest 25 лет. Сотрудники компании организовали для него последний полет, на который пилот сам выбрал себе команду, при этом пассажирами были его друзья и близкие, а после посадки была организована вечеринка, на которой его лично поблагодарил за работу один из основателей компании Herb Kelleher.

Благодаря реалити шоу компания Southwest успешно создала в глазах своих клиентов такой образ, который действительно соответствовал реальным ценностям и целям компании. С первого сезона, шоу показало эффективность использования подобного инструмента PR для компании. Уже в 2003 году показала положительную динамику финансовых показателей. Выручка компании выросла на 7,5%, операционная прибыль увеличилась на 15,8%, а чистая прибыль поднялась на 83,4% по сравнению с 2002 годом. http://www.southwest.com/investor_relations/swaar03.pdf 15 декабря 2009 года Рост показателей продолжился в последующие годы, и в 2008 году компания объявила о том, что ей удалось закончить тридцать пятый год подряд с прибылью. Но 2008 год принес и другую новость. Несмотря на то, что год был завершен положительно, в третьем квартале впервые за много лет компания получила убыток. С убытков начался и первый квартал 2009 года.

Главной проблемой 2008 и 2009 года стала угроза необходимости применения увольнений в качестве меры по снижению расходов, что вызвано существенным сокращением пассажиропотока вследствие экономического кризиса. Особенно актуальна данная проблема в связи с тем, что пятилетнее трудовое соглашение с сотрудниками компании истекает в августе 2009 года, в связи с чем появились слухи о возможных увольнениях.

В 2001 году журнал Fortune привел цитату президента Southwest: «Ничто не убивает вашу компанию так, как увольнения. В этом всегда была наша сила...Много раз мы могли провести увольнения, повысив свою прибыль, но это недальновидно. Мы хотим показать сотрудникам, что мы ценим их и не причиним им боль ради получения чуть-чуть большей прибыли в краткосрочном периоде».

Подобное отношение к сотрудникам не утратило своей силы и в настоящее время. В 2009 году компания продолжает искать всевозможные пути сокращения издержек, чтобы избежать увольнений.

В январе 2009 года вице-президент компании по человеческим ресурсам в интервью одной из радиостанций заявил, что «Существует множество альтернативных путей снижения издержек...Мы не прибегали к увольнениям все 37 лет своей деятельности и не намерены создавать прецедент». реалити шоу имидж southwest

В феврале 2009 года СЕО компании Gary Kelly приняла участие в телепередаче «Sunday Morning» на канале CBS, где осудила действия руководителей ряда компаний, которые выплачивали высокие бонусы руководящему составу за счет сотрудников своих компаний, прибегая к увольнениям и резкому сокращению заработной платы. «Очевидно, что большинство руководителей хотят, чтобы сотрудники чувствовали, что они, также как и руководство, жертвуют частью своего благосостояния во имя компании. Однако ничего не получится, если руководство компании будет относиться к себе лучше, чем к сотрудникам».

В марте 2009 года компания выносит на повестку дня обсуждение нового пятилетнего трудового соглашения с сотрудниками. http://www.southwest.com/investor_relations/fs_news_releases.html 23 декабря 2009 года

В апреле 2009 года публикуется отчетность компании за первый квартал, по итогам которого убыток составил 91млн. долларов. При этом президент компании заявил, что гордится всеми сотрудниками компании, которые, не смотря на тяжелое для компании экономическое состояние, продолжают обслуживать клиентов на высочайшем уровне.

В мае 2009 года компания объявляет о выплате дивидендов, которые будут выплачены 131 квартал подряд. Решение может показаться необоснованным в период кризиса, но не тогда, когда многие сотрудники компании являются миноритарными акционерами.

В июне объявляется о том, что с представителями сотрудников достигнут консенсус по тексту нового трудового соглашения, которое заменит действующее соглашение, истекающее в августе 2009 года.

В июле 2009 года публикуется отчетность компании за второй кварта, в котором была зафиксирована прибыль в размере 51 млн. долларов. Президент компании в очередной раз благодарит всех сотрудников: «В условиях, когда вся отрасль авиаперевозок, находится в тяжелейшем состоянии, получение прибыли - это величайшая заслуга всех сотрудников Southwest, проявивших свой поистине бойцовский дух в качественном выполнении своей работы». Также объявляется о выплате дивидендов за второй квартал.

В августе 2009 года подписывается новое пятилетнее трудовое соглашение. Компания осталась верна заявленным в миссии ценностям и не пошла на сокращение сотрудников.

Ценности компании транслировались от одного поколения сотрудников и руководителей к другому на протяжении всего существования компании, в результате чего сформировалась очень сильная корпоративная культура, где руководство знает, что может положиться на профессионализм и преданность сотрудников компании в самых сложных ситуациях, а сотрудники готовы сделать все для компании, так как уверены в завтрашнем дне. Доказательством вышесказанному служит тот факт, что текучесть кадров в Southwest составляет 4-5%, в то время, как нормальным по отрасли авиаперевозок считается показатель в 8-10%.

В октябре 2009 года компания опубликовала отчетность за третий квартал, в котором ей вновь удалось получить прибыль, а от убытка первого квартала осталось всего 16 млн. долларов.

Несмотря на то, что еще нет итоговых данных за 2009 год, в декабре уже было объявлено о выплате дивидендов за четвертый квартал этого года, а потому высока вероятность, что Southwest вместе со своими Сотрудниками все-таки отпразднует 36 год безубыточной деятельности.

Используемые источники

1. The “Reality” of Southwest: A Content Analysis of Managing Organizational Impression Tactics During a Season of `Airline'//Public Relations Journal Vol. 3, No. 3, Summer 2009.

2. http://www.united.com/ Официальный сайт компании United Airlines 23 декабря 2009 года.

3. http://www.swamedia.com/ Сайт пресс службы компании Southwest Airlines 23 декабря 2009 года.

4. http://www.southwest.com/ Официальный сайт компании Southwest Airlines 23 декабря 2009 года.

5. http://www.inc.com/ Inc. Magazine 23 декабря 2009 года.

6. http://www.delta.com/ Официальный сайт компании Delta Airlines 23 декабря 2009 года.

7. http://www.continental.com/ Официальный сайт компании Continental Airlines 23 декабря 2009 года.

8. http://avstop.com/ Aviation Online Magazine 23 декабря 2009 года.

Размещено на Allbest.ru