Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

Аналогичная ситуация наблюдается на рынке услуг допечатной подготовки. Кроме того, благодаря относительно невысокому порогу первоначальных капиталовложений, эта ситуация сложилась еще 3 года назад. Отпускные цены на услуги допечатной подготовки компании «Poligraf» превышают рыночные на 30-45%, что делает активную продажу данных услуг крайне проблематичной.

Наиболее перспективным в настоящее время является рынок книжно-журнальной полиграфии. Ситуация на этом рынке характеризуется следующими моментами:

относительной новизной рулонной печати на территории Кыргызстана;

стремлением большинства издательств максимально сэкономить на производстве продукции;

высокой степенью изношенности рулонного печатного оборудования у конкурентов - государственных типографий;

высокой степенью концентрации этого оборудования у государственных типографий с низким уровнем качества, сервиса и менеджмента;

относительно высокой стоимостью нового оборудования, дефицитом квалифицированных кадров и сложностью технологических процессов рулонной печати.

Выше перечисленные факторы, а также низкая конкуренция и растущий спрос делают этот сегмент очень привлекательным, и позволяют проводить политику «снятия сливок».

В таблице 3.9 приведен анализ влияния конкуренции на деятельность компании.

Таблица 3.9.

Влияние конкурентной среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Обслуживаемая доля рынка	3	2	-1	-6
Имидж, опыт	3	3	+1	9
Финансовое состояние	3	2	+1	6
Наличие патентов и лицензий	1	2	1	2
Наличие передовой стратегии	3	3	-1	-3
Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений	3	3	+1	9
Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям	3	2	-1	-6
Наличие высококвалифицированных кадров	3	3	+1	9
Уровень сервисного обслуживания	3	2	-1	-6
Виды и количество рекламы	3	3	-1	-9
Уровень планирования	3	3	-1	-9
Связи с общественными организациями	2	2	+1	4
Финансовые цели	3	2	+1	6
Отношение к риску	2	2	-1	-4
Существующие ценности и нормы в организации	3	3	+1	9
Структура организации	3	2	-1	-6
Системы контроля и стимулирования	2	3	+1	6
Система бухгалтерского и управленческого учета	3	3	+1	9
Типы руководителей и стиль руководства	3	2	-1	-6
Сформированные представления про будущие направления развития	3	3	-1	-9
Состав совета директоров	2	2	+1	4
Контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке	2	2	+1	4
Регуляторные ограничения со стороны государства	1	2	+1	2

В процессе исследования «Кыргызской маркетинговой группой» была применена иная методика, ею получен портрет основных операторов рынка, но «глазами» потребителя (см. приложение А). Такой подход позволил рассчитать интегральные показатели и рейтинги компаний приведенные ниже.

Таблица 3.10.

Рейтинги компаний на рынке полиграфических услуг.

	Критерии
Наименование компании	Качество печати	Соблюдение сроков выполнения работ	Приемлемые цены	Ориентация всей деятельности на клиента	Современное технологическое оборудование	Высококвалифицированный персонал
Блиц Принт	4,64	4,32	3,36	3,62	4,8	4,4
Poligraf	4,55	4,05	3,65	3,83	4,57	4,2
St ART	4,47	4,71	4,1	4,4	4,25	4,45
Тамга	4,62	4,62	3,75	4,28	4,5	4,37
Ареопаг	4,5	4,33	3,83	4,16	4,3	3,33

Таблица 3.11.

Интегральный показатель компании на рынке полиграфических услуг.

Компания	Место	Интегральный показатель
St ART	1 место	11,80
Блиц Принт	2 место	7,52
Poligraf	3 место	5,96
Тамга	4 место	3,80
Ареопаг	5 место	3,41

Приведенные результаты анализа, а также расчет доли рынка компании «Poligraf» подтверждает мысль, высказанную Ф. Котлером, что компании-середняки подвергаются наибольшему давлению со стороны конкурентов, как «сверху» так и «снизу».

Система распределения и дилеры.

Для реализации произведенной полиграфической продукции компания использует принцип прямых продаж непосредственному потребителю. На рынке рекламной и книжно-журнальной полиграфии компания работает «под заказ».

Накопленный опыт в организации прямых продаж не позволяет компании плодотворно развивать дилерские каналы по продвижению на рынок бумажно-беловой продукции. Существующий отдел продаж пытается работать в данном сегменте с конечными потребителями бумажно-беловой продукции и розничными покупателями, в то время как производственные мощности компании позволяют выпускать оптовые партии этой продукции.

Поставщики.

Поставщики компании делятся на:

поставщиков оборудования и сервиса;

поставщиков бумаги и полиграфических материалов;

поставщиков расходуемых материалов.

Ведущими поставщиками выступают:

допечатного оборудования - компания «Мак Хауз» (~80% поставок);

печатного оборудования - представительство компании «Heidelberg» (100% поставок);

послепечатного оборудования - представительство компании «Muller Martini» (~60% поставок);

бумаги и полиграфических материалов - группа компаний «Регент» (~40% поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10% поставок);

расходуемых материалов - представительство компании «Heidelberg» (~20% поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл» (~20% поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).

Департамент снабжения и логистики - недавно сформированное подразделение, у которого отсутствует ясное понимание задач и поставленных целей, а также разработанная программа по снижению стоимости закупаемых продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.

С точки зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого поставщика компании.

Влияние поставщиков на деятельность компании проанализировано в таблице2.12.

Таблица 2.12. Влияние поведения поставщиков на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли	3	3	+1	9
Ценовая эластичность ресурсов	2	2	+1	4
Количество и концентрация поставщиков	3	3	+1	9
Возможности использования ресурсов-заменителей	1	2	+1	2
Наличие компаний - поставщиков заменителей	2	2	+1	4
Наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы	1	1	-1	-1
Оценка затрат конверсии (замены поставщика)	2	1	-1	-2
Уровень специализации поставщиков	2	2	+1	4
Размер затрат поставщика при смене покупателя	3	2	+1	6
Степень специализации покупателя в приобретении сырья	3	2	+1	6

Анализ таблицы 3.12 позволяет сделать следующие выводы. Наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы деятельности поставщиков:

важность поставляемых ресурсов для отрасли;

количество и концентрация поставщиков в Бишкекском регионе;

размер затрат поставщика при смене покупателя;

степень специализации покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы:

наличие отраслей использующих аналогичное сырье;

размер затрат покупателя при смене поставщика.

Однако, данные таблицы свидетельствуют о том, что отрицательным влиянием данных факторов можно пренебречь, ввиду их малой величины.

Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну таблицу.

Таблица 3.13. Влияние факторов микросреды на деятельность компании.

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Клиентская среда	Степень зависимости покупателя от продавца Объем закупок, осуществляемых покупателем Уровень информированности покупателя Стоимость «перехода» к другому продавцу Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов Готовность покупателей к использованию продукции и услуг Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов Мотивация покупки Привязанность потребителей к торговой марке	9 9 6 9 9 9 9 9 9	Степень зависимости продавца от покупателя Уровень доходов целевых групп покупателей Уровень обратной интеграции с потребителями Оценка качества обслуживания потребителями Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта	-9 -6 -6 -9 -6
Конкурентная среда	Имидж, опыт Финансовое состояние Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений Наличие высококвалифицированных кадров Финансовые цели Существующие ценности и нормы в организации Системы контроля и стимулирования Система бухгалтерского и управленческого учета	9 6 9 9 6 9 6 9	Обслуживаемая доля рынка Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям Уровень сервисного обслуживания Виды и количество рекламы Уровень планирования Структура организации Типы руководителей и стиль руководства Сформированные представления про будущие направления развития	-6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9
Среда поставщиков	Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли Количество и концентрация поставщиков Размер затрат поставщика при смене покупателя Степень специализации покупателя в приобретении сырья	9 9 6 6

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и будет рассмотрен в следующем разделе работы.

SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Наиболее удачной формой составления SWOT-анализа автор считает форму, которая используется Бишкекской консультационной компанией «BDO Баланс-Аудит». Основные принципы такого анализа были опубликованы в журнале «Компаньон».

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 2.14. Матрица SWOT-анализа компании «Poligraf».

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение номенклатуры бумажно-беловых товаров Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно-беловой продукции Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной продукции	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост цен на целлюлозу, в связи с сокращением площадей лесов и изменения экологической ситуации Развитие технологии электронных коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Применение сырья из искусственной целлюлозы Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом

2.3 Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее время многие руководители кыргызстанских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

По мнению автора работы, это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

определенность миссии;

определенность целей и стратегии предприятия;

наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

высокий уровень корпоративной культуры;

наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» - если данный признак проявляется не полностью;

«3» - если данный признак проявляется слабо;

«2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

, (3.1)

где:

- бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа:

bмин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

bсл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

bнп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

bмакс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (3.2);

bср=0,5(bмин+bмакс) (3.3);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);

рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 2.4.1.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 - bмакс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср - b2;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 - bср;

низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин - b1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «Poligraf» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 2.15.

Готовность компании «Poligraf» к реализации маркетинговой стратегии.

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется слабо
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,308

Полученный в таблице 2.15 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 2.2.

Рис. 3.2. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой маркетинговой деятельности и расчет их влияния на производственно-хозяйственную деятельность компании

3.1 Основные направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью компании «Poligraf»

В предыдущих разделах данной работы автор предпринял попытку анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании «Poligraf». Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в «Poligraf» достаточно типична для кыргызстанских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие (см. п. 3.2). Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии (см. п. 3.2).Поэтому, автор работы настоятельно рекомендует в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Ниже изложены расчет затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.

3.2 Обоснование мероприятий и расчет бюджета по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью

Формирование единой службы маркетинга

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность «Poligraf» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку.

Полиграфическое направление компании «Poligraf» в настоящий момент охватывает три вида рынков:

рынок рекламных и дизайнерских агентств;

рынок издательств периодических изданий и специальной литературы;

рынок потребителей бумажно-беловой продукции.

Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о схожести первого и второго сегмента потребителей и существенном отличии их от третьего сегмента. Эта тенденция закреплена и в торговых марках, продвигаемых компанией на кыргызском рынке:

Юнивест Принт (рекламная и журнальная полиграфия);

Умка (бумажно-беловые товары).

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 3.1.



Рис. 3.1. Организация службы маркетинга компании «Poligraf» (департамент маркетинга).

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Poligraf» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2007 года приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии.

Статьи затрат	Сумма, сом.
Разовые затраты при формировании департамента
Аренда и ремонт помещения	79 800,00
Мебель	7 448,46
Вычислительная и офисная техника	34 048,10
Средства связи	5 958,40
Транспортные средства	18 758,32
Всего	146 013,28
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	9 576,36
ГСМ	14 236,98
Запчасти и ремонт автотехники	563,00
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	44 156,00
Канцтовары и офисная бумага	1 170,40
Хозтовары	456,00
Услуги связи	23 620,80
Интернет	6 384,00
Обслуживание и ремонт основных средств	1 915,20
Эксплуатационные и коммунальные услуги	3 192,00
Представительские расходы	6 584,00
Всего	111 854,74
Итого	257 868,02

Разработка бесплатных образцов рекламно-информационного характера

Сотрудникам отделов продаж в процессе ведения переговоров с клиентами постоянно приходится сталкиваться с проблемой отсутствия наглядных образцов печатной продукции и послепечатной доработки. Зачастую, в качестве таковых используется продукция, которая была изготовлена для другого клиента, что имеет следующие недостатки:

высока вероятность «тиражирования идей», когда оригинальная идея исполнения продукции копируется полностью или частично другими клиентами;

возникает риск демонстрации полиграфической продукции конкурентов данного клиента;

новые или эксклюзивные виды послепечатной доработки, как правило, не демонстрируются из-за дефицита образцов;

возникает вероятность обвинения компании в недобросовестном и неэкономном использовании средств клиентов, поскольку демонстрируемые образцы, фактически оплаченные заказавшими их клиентами, используются сотрудниками компании в собственных целях;

организация хранения, учета и пополнения образцов полиграфической продукции достаточно сложная, ввиду нестандартности самой продукции.

Перечисленные неудобства часто портят атмосферу доверия при ведении переговоров с клиентами и создают неблагоприятное впечатление о компании. Особенно остро данные проблемы проявляются в период подготовки к отраслевым выставкам. Наиболее оптимальным способом решения данных проблем видится создание каталога образцов печати и послепечатной доработки.

Расчет стоимости полиграфической продукции достаточно трудоемкий процесс, т.к. требует от продавцов наличия определенного уровня технологических и экономических навыков. Кроме того, достаточно часто клиент желает лично контролировать данный процесс и получить расчет стоимости заказанной продукции с указанием стоимости каждой статьи затрат. Следует также учитывать специфику рынка компании. Подавляющее большинство клиентов составляют посредники, которые прибавляют к стоимости полиграфического заказа некоторую надбавку за посреднические услуги и подготовку электронного макета. Достаточно часто расчет такой надбавки выполняется как определенный процент от стоимости полиграфических услуг. В таком случае, посредник, опираясь на собственные знания и опыт, самостоятельно рассчитывает стоимость полиграфического заказа, которая после уточняется с продавцом компании. Для решения проблемы правильного, «прозрачного» и стандартизированного расчета стоимости полиграфического заказа, а также облегчения работы продавца на этапе аргументирования цены, предлагается изготовить прайс-лист на услуги компании по допечатной подготовке, печати и послепечатной доработки. Прайс-лист должен содержать достаточный набор сведений о перечне услуг компании, их стоимости и технологических особенностях оборудования.

Большое влияние на организацию процесса продаж полиграфических услуг компании оказывает наличие определенного уровня технологических и экономических знаний у продавцов, о чем упоминалось выше. Знания на уровне прайс-листа компании достаточны для ее клиента, но недостаточны для сотрудника отдела продаж. В процессе ротации продавцов возникает проблема быстрой подготовки новых сотрудников и сокращение испытательного срока. В настоящий момент из-за отсутствия упорядоченного набора информации, необходимой для быстрого вхождения в должность новых продавцов, испытательный срок в компании составляет три месяца. А срок начала самостоятельных продаж составляет от четырех до шести недель. Подготовка брошюры, которая содержала бы необходимый набор технологической, экономической информации, а также информации по корпоративным стандартам управления и продаж позволила бы значительно сократить испытательный срок для новых продавцов, а также уменьшить количество недоразумений в процессе переговоров.

Подытоживая вышесказанное, считаю целесообразным разработать и изготовить «портфель продавца», который должен содержать следующие документы рекламно-информационного характера:

каталог образцов печати и послепечатной доработки;

прайс-листы компании на допечатную подготовку, печать и послепечатную доработку с достаточным уровнем технологической информации, которая позволила бы правильно пользоваться ними;

брошюры, содержащие технологическую информацию и корпоративные стандарты управления и продаж.

Определим концепцию, бюджет каждого документа и необходимые ресурсы для его изготовления.

Каталог образцов печати и послепечатной доработки должен представлять собой брошюру формата А5 (148х210 мм). Брошюра должна содержать листы со следующими видами печати и послепечатной доработки:

виды облагораживания картона;

виды лакирования полиграфическими лаками;

виды высечек;

виды скрепления полиграфической продукции.

Прайс-лист на услуги допечатной подготовки - брошюра формата А5, скрепленная двумя скобами. Он должен содержать информацию по перечню услуг допечатной подготовки, технологическую информацию об этих услугах и собственно таблицу со стоимостью услуг.

Брошюры с технологической и корпоративной информацией - это внутренние документы компании. Требования к качеству исполнения и внешнему виду аналогичны требованиям к служебным документам: формат А5, черно-белая печать, скрепление скобами.

Таблица 3.2.

Бюджет бесплатных образцов рекламно-информационного характера в сомах.

Статья затрат	Наименование документов
	Каталог образцов доработки	Прайс-лист на допечатную подготовку	Прайс-лист на печать и доработку	Брошюра с технологической информацией	Брошюра с корпоративной информацией
Дизайн и макетирование	546,63	273,32	109,30	102,65	95,32
Допечатная подготовка	680,96	340,56	170,24	10,12	8,23
Бумага и материалы	2 568,91	956,23	207,38	56,32	48,93
Изготовление	1 236,33	356,98	256,32	23,12	18,93
Упаковка	86,32	23,00	23,00	0,00	0,00
Итого	5 119,15	1 950,09	766,24	192,21	171,41
Тираж	1 000	2 500	2 500	100	100
Стоимость 1 документа, сом.	5,12	0,78	0,31	1,92	1,71

Совокупные затраты на изготовление бесплатных образцов составят 8 199, 10 сом.

Для определения эффективности воздействия данного мероприятия на деятельность компании вернемся к анализу ситуации принятия решения клиентом о покупке.

В приложении А приведены результаты анкетирования потребителей о степени важности факторов при принятии решений о покупке. Анализ эти факторов позволяет обнаружить, что наиболее весомым и, в то же самое время, подверженным влиянию со стороны компании фактором является ориентация всей деятельности компании на клиента. Вес данного фактора составляет 5,70 по семи бальной шкале, а значение фактора для «Poligrafа» - 3,83. Следующим по значимости выступает фактор квалификации персонала отделов продаж с рейтингом 5,61 и показателем для «Poligrafа» 4,2.

Составим таблицу прогнозируемой реакции потребителей и динамики этих факторов до и после изготовления и распространения выше приведенных бесплатных образцов. Таблица прогнозируемых ответов составлена на основании системы экспертных оценок сотрудников отдела продаж компании.

Таблица 3.3.

Влияние наличия бесплатных образцов на показатели рыночного рейтинга компании.

Группы показателей	До изготовления	После изготовления
Ориентация всей деятельности на клиента	3,83	4,91
Режим работы предприятия	4,95	4,95
Место расположения офиса	4,85	4,85
Оборудование комнаты для посетителей	4,60	4,96
Наличие и качество бесплатных образцов	2,36	4,88
Наличие прайс-листов	1,32	4,92
Полнота предоставляемых услуг	4,87	4,87
Уровень квалификации персонала	4,20	4,91
Знание потребностей клиента	4,85	4,85
Знание конкурентов	4,70	4,70
Техника ведения переговоров	4,95	4,95
Сроки предоставления расчетов	4,23	4,88
Уровень технологических занний	4,12	4,96
Знание собственного оборудования	4,02	4,95
Уровень экономической подготовки	3,20	4,97
Правильность оформления документации	3,56	4,99

На основании планируемого роста показателей двух факторов произведем пересчет рыночного рейтинга Юнивеста.

Таблица 3.4.

Изменение рыночного рейтинга компании по основным потребительским характеристикам.

Рейтинговый фактор	Вес фактора	Первоначальное значение	Расчетное значение
Качество печати	1,23	4,55	4,55
Соблюдение сроков	2,77	4,05	4,05
Приемлемые цены	3,69	3,65	3,65
Ориентация всей деятельности на клиента	5,70	3,83	4,91
Современное оборудование	4,52	4,57	4,57
Квалификация персонала	5,61	4,20	4,91
Итоговый рейтинг		5,46	6,03

Анализ данных из таблицы 3.4 позволяет сделать следующий вывод: изготовление и распространение бесплатных образцов позволяет повысить рейтинг лидерства компании на 57 пунктов или на 10,4%.

Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, это повышение рейтинга положительно скажется на увеличении рыночной доли компании и валового годового дохода.

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном :

(4.1),

где - планируемый прирост валового дохода за период t, - фактический валовой доход за предыдущий период, - затраты на рекламу.

Подставим данные валового дохода компании за 2006 год и планируемые затраты на изготовления бесплатных образцов в предложенную формулу.

249,623 тыс. сом.

Экономический эффект затрат на изготовление бесплатных образцов рекламно-информационного характера составляет 30,45 сом. на каждую еденицу сома, затраченную на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,50%.

Рекламная кампания в специализированных изданиях

В аналитической части данной работы были приведены данные относительно рейтинга источников информации для клиентов о рынке рекламной полиграфии (см. диаграмму).

Первое место среди источников информации занимают специализированные выставки. В настоящее время в г. Бишкеке проводится только одна специализированная выставка, касающаяся рынка рекламной полиграфии, которая проводится компанией «Евроиндекс» и называется «Рекламные и маркетинговые технологии REX». «Poligraf» является постоянным участником данной выставке с момента ее появления.

Следующим по значимости источником информации для клиентов выступает мнение коллег и друзей. Учитывая специфику рынка рекламной полиграфии г. Бишкека, следует отметить, что выше приведенное мероприятие (изготовление бесплатных рекламно-информационных образцов) окажет косвенное влияние на рейтинг компании и благодаря этому фактору. Рассчитать этот эффект достаточно сложно, но можно сделать однозначный вывод, что оказанное влияние будет безусловно положительным.

Третьим по значимости источником информации выступают специализированные периодические издания и каталоги. Согласно данным исследования клиенты получают информацию из этих источников в 61,5% случаев. Следует отметить, что ввиду отсутствия единой службы маркетинга на предприятии, рекламная политика компании носила эпизодический и бессистемный характер. Эффективность проведенных рекламных компаний не рассчитывалась.

Поэтому следующим мероприятием, способным оказать влияние на рост валового дохода компании, предлагаю провести рекламную компанию в специализированных изданиях и каталогах.

В настоящий момент список специализированных изданий, которые размещают на своих страницах публикации о рынке рекламной полиграфии Кыргызстана, достаточно мал (см. таблицу 3.5). Поскольку все из перечисленных изданий направлены только на целевую аудиторию и являются признанными авторитетами рассматриваемого сегмента рынка, а также ввиду отсутствия объективных данных относительно тиража изданий, числа читателей среди целевой аудитории того или иного издания, расчет рейтингов изданий нецелесообразен.

План подачи рекламных объявлений и рекламных статей должен отвечать назначению издания (см. таблицу3.5).

Таблица 3.5. План подачи рекламных объявлений и рекламных статей в специализированных изданиях.

№ пп.	Наименование издания	Заявленный тираж, шт.	Периодичность выхода	Назначение издания	Характер размещаемой рекламы	Стоимость рекламы, сом.
1.	Специализированный каталог «Полиграфия от А до Я»	5 000	1 раз в год	Консолидированный прайс-лист по полиграфической продукции	2 стр. обложки, цветная вставка, рекламная статья, 160 прайс-строк	23 778,48
2.	Специализированный каталог «Полиграфия Кыргызстана 2007»	5 000	1 раз в год	Аналитический обзор полиграфического рынка Кыргызстана, перечень изготавливаемой продукции, особенности компаний	3 стр. обложки, рекламная статья	15 990,00
3.	Журнал «Зеркало рекламы»	5 000	9 раз в год	Информационное издание о рекламном рынке Кыргызстана	9 подач: 1 цветная полоса и рекламная статья	79 806,38
4.	Журнал «Маркетинг и реклама»	5 000	6 раз в год	Научно-аналитическое издание о рекламе	6 подач: 1 цветная полоса	31 920,00
5.	Журнал «Маркетинг на Кыргызском рынке»	5 000	6 раз в год	Научно-аналитическое издание о состоянии и развитии маркетинга на Кыргызском рынке	6 подач: 1 цветная полоса	29 366,40
6.	Каталог выставки «REX 2007»	1 000	1 раз в год	Перечень экспонентов выставки, краткий обзор деятельности	2 стр. обложки, цветная вставка	10 635,74
Итого	191 497,00

Для расчета планируемой эффективности затрат на проведение рекламной компании «Poligraf» в 2007 году обратимся к уже использовавшейся формуле 4.1:

Подставим данные валового дохода компании за 2006 год и планируемые затраты на рекламу в 2007 г. в предложенную формулу.

454,235 тыс. сом.

Экономический эффект затрат на рекламу в специализированных изданиях составляет 2,37 сом. на каждую сом, затраченную на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,91%.

Подводя итоги экономической эффективности двух предложенных мероприятий, следует отметь, что совокупный рост валового дохода компании от их внедрения должен составить 703,858 тыс. сом. или 1,42%. При этом, весь прирост годового валового дохода обеспечивается только за счет маркетинговых мероприятий, без наращивания производственных мощностей.

Для окончательного расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий подставим полученные данные в таблицу 2.1 и рассчитаем планируемое изменение показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 3.6. Расчет экономической эффективности планируемых мероприятий и планируемые результаты хозяйственной деятельности ООО «Компания «Poligraf».

№ пп.	Показатель	Единица измерения	2 006 г.	Планируемое значение	Изменение, %
1	Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. сом.	49 501,40	50 205,26	+1,42
2	Налог на добавленную стоимость	тыс. сом.	7 835,00	7 946,26	+1,42
3	Налог на рекламу	тыс. сом.	78,90	80,02	+1,42
4	Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. сом.	41 587,50	42 178,98	+1,42
5	Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. сом.	34 066,30	34 550,04	+1,42
6	Валовая прибыль	тыс. сом.	7 521,20	7 628,94	+1,42
7	Другие операционные доходы	тыс. сом.	1 971,10	1 971,10	-
8	Административные затраты	тыс. сом.	3 050,10	3 307,97	+8,45
9	Затраты на сбыт	тыс. сом.	3 319,80	3 519,50	+6,02
10	Другие операционные затраты	тыс. сом.	1 525,60	1 525,60	-
11	Финансовый результат от операционной деятельности	тыс. сом.	1 596,80	1 246,97	-21,91
12	Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения	тыс. сом.	1 596,80	1 246,97	-21,91
13	Налог на прибыль от обычной деятельности	тыс. сом.	479,00	374,09	-21,90
14	Финансовые результаты от обычной деятельности	тыс. сом.	1 117,80	872,88	-21,91
15	Чистая прибыль	тыс. сом.	1 117,80	872,88	-21,91
16	Количество работающих	чел.	496	503	+1,41
	В том числе:
17	Административно-управленческого персонала	чел.	149	156	+4,70
18	Производственного персонала	чел.	347	347	-
19	Производительность труда	тыс. сом.	142,66	144,68	+1,42
20	Средняя заработная плата	сом.	590,69	590,69	-

Представленный в таблице 3.6 расчет планируемой экономической эффективности не позволяет однозначно судить о целесообразности внедрения предложенных мероприятий в текущей перспективе, т.к. планируемые финансовые результаты будут ниже существующих. Однако, не следует забывать, что основные затраты текущих мероприятий ложаться на создание единой службы маркетинга, которое сказывается не на текущих (тактических) финаносвых результатах, а имеет харатктер стратегического мероприятия, которое сказывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Кроме того, если на предприятии не будет создана единая служба маркетинга, то для проведения других маркетинговых мероприятий у компании нет специалистов-маркетологов.

Заключение

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

концепция совершенствования производства;

концепция совершенствования товара;

концепция интенсификации коммерческих усилий;

концепция маркетингового подхода;

концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на предприятиях нашей республики. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

маркетинговый анализ и аудит;

стратегическое и текущее планирование;

организация процесса управления маркетингом;

контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.

На основании методик экспертного опроса и метода Делфи выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, результаты которого представлены в таблицах 2.7 и 2.13. С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании «Poligraf» (см. таблицу 2.14). Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».

Проведенный анализ позволяет рекомендовать компании «Poligraf» организовать единую службу маркетинга и провести первые маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-информационного характера, а также рекламную компанию в специализированных изданиях.

Реализация указанных мероприятий позволит компании получить экономический эффект - рост валового дохода на 1,42%, что составляет 703,858 тыс. сом. Следует отметить, что весь прирост валового дохода от внедрения предложенных мероприятий и часть собственных ресурсов компании, будет использовано на создание единой службы маркетинга. Однако наиболее существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.

Литература

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2004.

Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. - Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.

Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. - М.: Изд-во ЦИПКК АП, 1995.

Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.

Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2004.

Кацадзе Н. Здоровый формализм //Компаньон. 2007 - № 1-2.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Росинтер, 1996.

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. - М.: Вильямс, 2006.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1991.

МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.

Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: Ось-89, 1997.

Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. - 2006. - № 53.

Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Марктинг. - 2006. - № 3 (58).

Абдынасыров У.К. «Рынок ценных бумаг Кыргызской Республики и совершенствование государственного регулирования». Бишкек - 2006г.

«Биржевое дело» под. Редакцией В.А. Галанова, А.И. Басова, М., «Финансы и кредит», 2005г.

А.Б. Крутик, Е.Г. Никольская «Инвестиции и экономический рост предпринимательства». С-Петербург, «Лань», 2004г.

Л. Гитман, М. Джонк «Основы инвестирования». М., Изд-во «Дело», 2001г.

К.М. Мечукаева «Ценные бумаги и фондовая биржа». И.Д. «Наука и образование», Бишкек - 2005г.

«Маркетинг» пол редакцией А.Н. Романова. М., И.О. «ЮНИТИ», 2000г.

«Управление инвестициями» под ред. В.В. Шеремета. М., «Высшая Школа», 2002г.

«Очерк экономики США», выпущено Государственным департаментом США. 2004г.