Разработка организационно-функциональной модели логистического управления складскими запасами основного технологического оборудования для действующих и строящихся АЭС

Рисунок 2.3 Система взаимодействий при централизации управления.

Выгоды от централизации:

Стандартизированные процессы;

Группировка АЭС для поставок;

Централизованное снабжение.

Российский опыт. ОАО «РЖД»

Долгое время не придавалось значению неэффективность использования мультимодальных перевозок. Основные причины заключаются в том, что железнодорожный, автомобильный и морской транспорт изначально создавались для приёма импортных грузов, что, в сою очередь, породило отсутствие припортовой инфраструктуры. В 2009 году на ОАО «РЖД» началась комплексная реструктуризация. Одним из направлений развития монополии является проект создания ТЛЦ (рис. 2.8).

Рисунок 2.4 Предпосылки создания ТЛЦ в ОАО «РЖД

Необходимо в едином комплексе с многоуровневыми технологиями ОАО «РЖД» создавать на базе ЦУМРов логистические центры, как узлы взаимодействия потоков всех типов и координации, обеспечивающие единую технологию внешнеторговых перевозок с участием морского и железнодорожного транспорта, а также функционирование стыковых пунктов транспортных узлов.

Выводы

Целью главы было выяснение состояния транспортного комплекса РФ, изучение современных способов и видов транспортировки крупногабаритного оборудования. В частности, были рассмотрены варианты транспортировки КГО автомобильным, железнодорожным и водным транспортом.

В главе были выявлены основные аспекты и инструкции при перевозке КГО автомобильным, водным и железнодорожным транспортом на территории РФ.

Так как создание логистического центра (ЛЦ) требует значительных инвестиций, в ранний период времени большая часть вложений осуществляется со стороны государства. Наиболее удобный способ организации ЛЦ является создание ГЧП. Такая форма позволит регулировать нагрузку по созданию ЛЦ между государственным и частным сектором в зависимости от этапа развития центра.

Зарубежные аналоги проектов ТЛЦ, в современных условиях интернационализации сервисных, товарных и транспортных потоков, являются не только центрами концентрации крупных грузопотоков, но и становятся центрами сосредоточения бизнеса. ТЛЦ реализованный как государственно-частное партнерство является отличным стимулом к интеграции/привлечению компаний производителей, перевозчиков, торговых посредников, банковских структур, страховых компаний и других компаний, направленных на развитие распределительного процесса. В этом плане крупные ТЛЦ рассматриваются как стратегические точки роста экономики государства - участника глобальных транспортно-логистических систем.

В настоящее время наиболее распространенной организационно-правовой формой ЛЦ в мире являются именно ГЧП.Важно проработать механизм сотрудничества с оптимальным синергетическим эффектом для всех участников договоренности.

Можно сказать, что, несмотря на длительность изученияпроблемы и поощрений со стороны руководства, организация доставки КГО по-прежнему не ведется на должном уровне.

Поэтому, для безопасного, эффективного, надежного и оперативного снабжения АЭС, в России необходима организация единой системы управления снабжением технологическим оборудованием, позволяющей обслуживать строящиеся и действующие АЭС как единый комплекс объектов.

Глава 3. Разработка рациональной организационно-функциональной модели логистического управления складскими запасами

Создание координационно-логистического центра (КЛЦ) в северо-западном регионе РФ

В настоящее время чрезвычайно важными объектами, непосредственно влияющих на работу транспортной отрасли являются транспортные узлы, находящиеся на стыке с речными и морскими портами.

Однако в стране не существует органа, занимающегося системным регулированием транспорта. Каждый участник рынка перевозок преследует личную выгоду, не согласовывая свою деятельность с другими участниками. Как следствие - трудности в организации мультимодальных перевозок.

Реализация концепции координированного управления транспортными потоками в транспортных узлах с использованием мультимодальных перевозок крупногабаритного оборудования должна решить основные проблемы, связанные с беспрепятственным прохождением грузов через стыковые пункты транспортных узлов России, с помощью создания логистической системы (ЛС) управления грузопотоками.

Миссия, цели, задачи, функциональные признаки и методология создания координационно-логистических центров (КЛЦ)

В условиях выгодного экономико-географического положения региона и, в частности, Санкт-Петербурга, создание координационно-логистического центра (КЛЦ) особенно актуально и благоприятно. Такое утверждение подкрепляется наличием в пределах северо-западного региона Российской Федерации подходов к портам Санкт-Петербург, Приморск, Высоцк-Выборг, Усть-Луга, каналам и фарватерам восточной части Финского залива, а также развивающегося мурманского порта. [21]

В пример взять порт Роттердам, который стал «окном» в Европу для всех стран, торгующих с Европейским Союзом. Именно Нидерланды располагают необходимым ресурсом для выполнения функции «производитель-продавец - поставщик-потребитель»:

контейнеризованный поток грузов в начале века превысил 6 млн. ед. TEU. (сейчас 11,9 млн TEU);

выгодное географическое положение;

политическая стабильность, репутация;

благоприятный финансовый климат, предоставляющий доступ ко всем современным инструментам управления;

правительственное поощрение развития центра;

качество услуг и обслуживания;

Этот неоконченный список можно продолжить, но эти пункты напрочь перекрывают преимущества наших портов. Не зря в ближайших планах у руководства планы расширить хинтерленд на всю континентальную Европу и даже на Африку. Однако куда большее внимание привлекает проект, который подразумевает организацию филиальных логистических парков в портах стан Балтии. Что, в конечном итоге, составит опасную конкуренцию петербургскому порту.

Задачи координационно-логистического центра:

КЛЦ должен функционировать на принципах интегрального логистического оператора разных видов транспорта, позволяющего рационально организовыватьперевозочный процесс в интересах клиентуры и перевозчиков.

Позволит изучать грузопотоки и направлять в конкретный транспортный узел, что обеспечит увеличение объёмов работы по пропуску и переработке грузопотоков и прибыли от этого.

Диспетчерский персонал центров должен будет иметь возможность принимать оперативные решения в зависимости от ситуации. Новая система даст возможность контролировать в режиме реального времени прохождение грузами логистической цепи.

Должны быть разработаны и приняты межведомственные универсальные, сбалансированные показатели, характеризующие комплексную эффективность взаимодействия грузовладельцев, экспедиторов, смежных видов транспорта и других участников процесса. Причём это касается транспортировки и переработки грузов как в транспортном узле, так в пути их следования.

Все автоматизированные рабочие места работников координационно-логистического центра транспортного узла необходимо оснастить современными средствами обработки информации и доступа к ней.

Методология создания КЛЦ базируется наосуществляемых в России процессов модернизации экономики и модифицируется в соответствии с постепенным вхождением России в мировое хозяйство. В соответствии с вышесказанным можно утверждать, что для размещения КЛЦ необходимо провести ряд исследований для лучшего понимания особенностей российского транспортного рынка, а в частности целесообразности создания КЛЦ в северо-западном регионе России.

Предпосылками к созданию КЛЦ являются следующие признаки:

Отсутствие системного подхода;

Преобладание информационно-справочных функций;

Поддержка, в основном, оперативных решений;

Нет регламента решения стратегических, тактических и оперативных оптимизационных задач.

В дополнение - активное развитие независимых 3-PLпровайдеров; несогласованность и сбои во взаимодействии при использовании мультимодальных перевозок, а также недостаточность информационного обеспечения участников цепи поставок. В процессе исследования выделены следующие плюсы создания КЛЦ:

Создание системы взаимодействующих потоков (информационных, финансовых, материальных) на различных видах транспорта;

Координация всех грузоперевозок;

Синхронизированное функционирование всех видов транспорта;

Повышение качества обслуживания на основе создания автоматизированной системы управления;

Наладка системы приема-передачи информации водитель-диспетчер.

Направленность деятельности КЛЦ на ресурсоэффективность и достижение синергетического эффекта на основе установления партнерских, взаимовыгодных отношений между участниками транспортно-логистического процесса при максимальном удовлетворении запросов клиентуры в качестве обслуживания.

Современная система координации судов функционирует в г. Санкт-Петербург, под названием Региональный Центр Управления Движением Судов (РЦУДС).

При создании и внедрении Региональных Систем Безопасности Мореплавания (РСБМ) ключевым вопросом эффективного функционирования РСБМ является объединение информационных ресурсов отдельных составных частей РСБМ, программные компоненты которых, как правило, создаются для работы в автономном режиме.

Главная задача, которая стоит перед Базой Данных Региональной Системы Безопасности Мореплавания (БД РСБМ) - синхронизация информации, производимой различными источниками и доведения её до потребителей.

База данных состоит из следующих серверов:

центральный сервер БД РСБМ;

сервер Интернет-приложений;

сервер БД Регионального Центра Управления Движением Судов (РЦ УДС) «Раскат» (г. Петродворец);

сервер БД СУДС порта Приморск;

сервер БД СУДС порта Высоцк;

сервер БД СУДС порта Усть-Луга.

Ядром синхронизации данных является центральный сервер РСБМ. Слияние данных происходит посредством репликации. Схема работы автоматизированной системы показана на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1Схема работы РЦУДС.

Примерно 90--95% судов, плавающих в восточной части Финского залива имеют транспондеры автоматизированной информационной системы (АИС), поэтому оператор освобождается от существенной части рутинной работы по регистрации информации о радиолокационной проводке судов и может сосредоточиться на своей основной задаче -- обеспечение безопасности мореплавания.

К сожалению, судоводители при занесении информации в транспондер АИС часто ошибаются, поэтому система АИС является для БД РСБМ источником не очень достоверной информации. Для исправления данного недостатка необходимо подключение внешних источников достоверной информации по линейным размерам, водоизмещению и некоторым другим параметрам судов. В настоящее время прорабатывается вопрос использования информационных ресурсов Регионального информационно-технического центра при ЗАО «Морские компьютерные системы» для повышения степени достоверности и полноты нормативно-справочной информации по судам в БД РСБМ

На основе рассмотренных систем, становится очевидным, что в связи с увеличением количества поставщиков оборудования, остро встает вопрос о необходимости организации снабжения этим оборудованием АЭС путем создания координационно-логистического центра, куда будет доставляться оборудование от вышеперечисленных изготовителей, и откуда будет транспортироваться на места ремонтных работ. Создание такой системы снабжения позволит избежать как дополнительных финансовых затрат при транспортировании оборудования от конкретной компании на конкретный объект (то есть позволит избежать большого количества однородных независимых друг от друга материальных потоков).

Однако, при создании КЛЦ можно выделить следующие минусы:

сегодня, в России, не существует единой информационной структуры, организующей мультимодальные перевозки;

создание системы «с нуля» без соответствующей поддержки государства нерентабельно, и, вероятно, не востребовано;

в процессе доставки оборудование возможны конфликтные ситуации различного рода;

необходимо создание механизма взаимодействия материальных, финансовых и информационных потоков, существующих на смежных видах ТС;

отсутствие необходимой инфраструктуры

Создание транспортно-логистического центра (ТЛЦ) в северо-западном регионе РФ

Для промышленного предприятия, а конкретнее для предприятия АО, в соответствии со стратегически важной позицией не только в региональном, но и федеральном планепредлагается рассмотреть подходящую модель с точки зрения стабильности и рентабельности. Следующее предложение касается транспортно-логистического центра (ТЛЦ).

Основным материалопотоком для АЭС, является поток оборудования для обслуживания и строительства. Высокая стоимость оборудования, необходимых для функционирования, необходимость оптимизации затрат на транспортирование, повышенная степень риска при обращении с крупногабаритным оборудованием. Всё это способствует привлечению специалистов-логистов, которые способны выработать оптимальную стратегию обращения с потоком КГО на предприятии АЭС.

Под ТЛЦ понимается многофункциональный терминальный комплекс, сооружаемый в узлах транспортной сети на пересечении магистральных путей сообщения, гарантированно обеспечивающий клиентуру комплексным транспортно-экспедиционным и логистическим сервисным обслуживанием, функционирующий на основе логистических технологий и обеспечивающий максимальный синергетический эффект на основе логистической координации и согласования экономических интересов участников транспортно-логистического процесса, интеграции товароматериальных, информационных, сервисных и финансовых потоков.[15]

Применительно к крупногабаритным перевозкам ТЛЦ позволит решить следующие задачи:

координация деятельности на стыке «поставщик-АЭС» (под контроль ТЛЦ переходят перевозчики, склад, органы власти, отраслевые ТЛЦ и т.д.);

разработка и применение системы управления заказами на перевозки и другие операции, внедрение рациональных схем обслуживания заказчиков транспортно-логистических услуг, распространение принципов функционирования данной системы среди всех АЭС;

формирование отношений с АЭС различных видов транспорта с целью обеспечения их согласованной работы при выполнении смешанных перевозок;

составление оптимальных схем и маршрутов перевозки оборудования;

регулирование транспортных потоков на обслуживаемой территории, рациональное использование пропускной способности транспортных сетей;

проведение маркетинговых исследований участников рынка, выявление потребностей и поиск путей их удовлетворения с целью снижения стоимости транспортировки без снижения качества;

формирование базы данных об объемах провозных и пропускных возможностей элементов транспортной системы региона и базы данных о потребностях различных АЭС;

внедрение единой системы электронного документооборота на основе мирового стандарта ЕDIFАСТ; унификация и стандартизация систем документации и схем документооборота для всех участников, способствующая ускорению и упрощению движения информационных потоков;

применение интегрированных информационных технологий, позволяющих осуществлять контроль за перемещением ТС с оборудованием (в т.ч. ГЛОНАСС);

проведение конкурса проектов по развитию транспортно- логистического комплекса региона с участием административных органов и финансово-кредитных организаций;

интеграция транспортных логистических каналов с каналами и сетями сбыта производителей оборудования с целью минимизации логистических затрат в производстве и сбыте в целом;

Современный ТЛЦ представляет собой транспортно-экспедиционное предприятие, выполняющее функции логистического центра с широким спектром предоставляемых услуг и выступает в качестве комплекса инженерно-технических сооружений, с современным оборудованием, позволяющим иметь в составе специализированные складские помещения для хранения и переработки грузов; административные помещения и офисы; интеллектуальный центр для принятия оптимальных логистических решений; площадки для отстоя подвижного состава (рис 3.2).

Рисунок 3.2 Схема транспортно-логистического центра

Организационно-функциональная структура транспортно-логистического центра Санкт-Петербурга

На рисунке 3.3 обозначено принципиальное место размещения ТЛЦ

Рисунок 3.3 Принципиальное место размещения ТЛЦ

Предлагаемое место размещения - Ленинградская область, ближайший транспортный узел - г. Санкт-Петербург. Выбор сделан в пользу размещения на свободных участках - в этом случае есть возможность вольным способом сформировать вид логистического центра и размещение отдельных вспомогательных объектов. Ввиду того, что ТЛЦ воздвигается на стратегическую перспективу и под определенную задачу - строительство центра в свободной форме предпочтительней.

Предлагаемый центр планируется построить при содействии государства, что позволит снизить издержки, приобрести стратегического партнера, а также позволит создать эффективную логистическую систему на государственном уровне, т.е. в виде государственно-частного партнерства - ГЧП. Такая форма позволяет регулировать нагрузку по созданию ТЛЦ между государственным и частным сектором в зависимости от этапа развития центра, например, уменьшая долю участия государственного сектора после осуществления начальных стадий строительства. Органы власти отвечают в первую очередь за предоставление центру земельных участков и поддержку транспортной инфраструктуры. В дальнейшем, частные компании обеспечивают логистический центр необходимым оборудованием и отвечают за его использование.

Рассматриваемый центр будет иметь форму двухэтажного здания, на 1-ом этаже будет производиться непосредственно хранение крупногабаритного оборудования, на 2-ом этаже будут находиться офисные помещения. Высота здания равна 20м, где 17м-высота первого этажа и 3 м - высота второго этажа. С точки зрения оснащенности склада, то из погрузочно-разгрузочного транспорта на нем будут находиться краны-балки и козловые краны. Площадь склада будет составлять 8000 кв.м. и представлять собой закрытое помещение класса В.

Так как Санкт-Петербург город федерального значения и важнейший транспортный узел страны, логистический центр позволяет координировать работу по доставке и складированию КГО на всей Европейской территории России, что позволяет присвоить предлагаемому ТЛЦ значение федерального.

Рекомендованная организационная структура ТЛЦ приведена на рис. 3.4. Информационная поддержка отделов и сопутствующих логистических операций является ключевым условием конкурентоспособности на рынке. Внедрение телематических систем является эффективным методом оптимизации транспортных издержек, однако обслуживание и установка является достаточно дорогостоящим процессом, осуществление которого могут позволить себе крупные компании, создающие, как правило, интегрированные цепи поставок.

Рис. 3.4

Для упорядоченности процессов в соответствии со структурой предприятия, предлагается применение регламентированных процедур, на основе стандарта EDIFACT, для контроля за деятельностью предприятия. Последовательность действий в соответствии с ОФС предприятия.

АЭС подает заявку через КИС на поставку оборудования. В случае трансфера с АЭС на другую АЭС - запрос автоматически поступает в транспортно-экспедиционный отдел;

Одобрение заявки руководителем службы логистики;

Заявка оформляется в системе;

На основании заявки формируется запрос на отправку оборудования, формирование списка необходимого оборудования;

Подписание формы на отправку оборудования у начальника службы логистики;

Получение формы - комплектация заказа (склад);

Получение уведомления о предстоящей доставке; (ТЭ отдел)

Скомплектованный заказ (склад);

Организация вывода КГО на АЭС, координация 3PL провайдера (ТЭ отдел);

Доставка заказа на АЭС - получение подписанного акта выполненных работ;

Именно интеграция различных систем сегодня является основной проблемой в области информационных технологий. По сути, успех создания интегрированных информационных систем определяется силой влияния отдельной компании, способной разработать информационное решение, отражающее ее потребности. В силу того, что предлагаемый ТЛЦ будет обслуживаться корпоративной системой SAP ERP - предлагается работа с глобальным 3PL логистическим оператором в режиме аутсорсинга.

Организация отдела складирования в структуре ТЛЦ

Современный крупный склад -- это сложное техническое сооружение, которое состоит из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеет определенную структуру и выполняет ряд функций по преобразованию материальных потоков, а также накапливанию, переработке и распределению грузов между потребителями.

Логистический процесс на складе весьма сложен, поскольку требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и физического распределения заказов. Практически логистика на складе охватывает все основные функциональные области, рассматриваемые на микроуровне. Поэтому логистический процесс на складе гораздо шире технологического процесса и включает:

- разгрузку и приемку грузов,

- контроль выполнения заказов,

- информационное обслуживание склада,

- складирование и хранение грузов,

- комплектацию (комиссионирование) заказов клиентов и отгрузку.

При создании ТЛЦ в северо-западном регионе РФ рассматриваются такие возможные режимы работы отдела складирования, как:

Склад ответственного хранения;

Аренда;

Консигнационный склад;

Кросс-докинг;

Буферный склад.

Катко рассмотрим правовые и технологические аспекты каждого из рассматриваемых режимов.

Склад ответственного хранения.Основа взаимоотношений - передача в юридическую ответственность груза и полномочий по складской переработке и доставке товара по поручениям грузовладельцев. Наличие в складских зонах остатков товаров, не подпадающих под юрисдикцию договоров ответственного хранения, может служить основанием для возбуждения уголовных дел о нарушениях таможенного режима, уклонения от уплаты налогов, прочих служебных расследований уполномоченных государственных органов.

Аренда. Договор подразумевает оказание возмездных услуг по передаче во временное пользование оснащенных и неоснащенных технологических зон и участков ТЛЦ, технологического оборудования и технического персонала в различных комбинациях. Простейший вариант арендных отношений состоит в передаче неоснащенных площадей ТЛЦ по согласованной ставке за единицу площади.

Наиболее полным вариантом аренды складских мощностей ТЛЦ является передача арендатору оснащенных складских зон, подъемно-транспортного оборудования и персонала арендодателя.

Консигнационный склад. Рассматривается и подразумевает торговлю комиссионными товарами, принятыми на хранение. Она реализуется в тех случаях, когда производитель или владелец товара находится вне региона дистрибуции, либо испытывают недостаток собственных мощностей на складах готовой продукции и буферных.

Консигнационные отношения, установленные между грузоотправителем и грузополучателем, предполагают наличие системы дистрибуции, включая схемы доставки товара клиентам и технологии обработки возвратов.

Кросс-докинг. Часть входящего товарного потока может не отправляться через зону приемки в зону хранения, тем не менее, оставаясь под юрисдикцией договорных отношений ЛЦ и конечного потребителя. Для центра работа в режиме кросс-докинга означает:

- активное применение разгрузочно-погрузочных работ:

- организацию фронта прискладского хранения по прибытию или по отгрузке;

- отсутствие необходимости размещения складских единиц хранения по местам хранения в глубинных зонах склада;

- сокращение времени полного цикла заказа (при среднем количестве заказов в сутки, равным 40, экономия времени в режиме кросс-докинга составляет около 100 часов в неделю).

Для АЭС применение режима кросс-докинга означает:

- снижение издержек на транспортное и складское обслуживание;

- близкий к 90% коэффициент использования автотранспортных средств;

- гарантию отгрузки оборудования в нужную точку в нужное время;

Кросс-докинг широко применяется при транзитных поставках в логистических цепочках распределительных центров с целью консолидации и декомпозиции товарных партий.

Буферный склад. Это склад временного хранения груза до тех пор, пока по срокам строительства объекта оно не будет востребовано непосредственно на строящейся или действующей АЭС.

В качестве особенности данной формы можно выделить, то, что буферный склад подразумевает сбор и перераспределение старого оборудования с АЭС.

Предлагаю в качестве режима работы складского отдела ТЛЦ использовать смешанный тип:

Буферный склад (юридическое регулирование как при режиме «Склад ответственного хранения») с возможностями кросс-докинга.

Информационная система для предлагаемого склада

Управление современными складами, на примерескладахранения крупногабаритного оборудования, не может быть эффективным без использования современных информационных технологий, подкрепленных средствами оперативного управления финансово-хозяйственной деятельности, оптимального планирования наличия ресурсов, управления складскими процессами, интегрированными в единую инфраструктуру.

Для лучшего понимания тезиса рассмотрим несколько инструментальных систем управления логистическим процессом на складе.

Управление складомв Microsoft Business Solutions-Axapta.

Управление складом в MicrosoftBusinessSolutions-Axapta содержит все функции, необходимые для обеспечения эффективной работы склада, выполнения таких операций, как получение товаров от внешних поставщиков и из внутренних источников, структурированное хранение товаров, комплектация товаров и их упаковка для перевозки и перемещения, отгрузка товара.

Модуль Управление складом в MicrosoftBusinessSolutions-Axapta обеспечивает гибкость и средства контроля, необходимые для оптимизации всего цикла управления складом в соответствии с требованиями компании.

Ключевые преимущества:

Оптимальное размещение товаров на складе;

Сокращение операционных издержек, снижение затрат на аренду и оплату труда;

Оптимизация области хранения склада;

Различный уровень детализации складских записей;

Контроль серийных номеров и номеров партий;

Автоматический выбор и контроль ячеек хранения;

Маршруты комплектации.

Система управления складским комплексом "1С-Логистика: Управление складом"

"1С-Логистика: Управление складом" на технологической платформе "1С-Предприятие 8.0" - программный продукт нового поколения, который позволяет полностью автоматизировать процесс управления всеми технологическими процессами современного складского комплекса.

Она позволяет:

оптимизировать использование площади склада;

сократить затраты на хранение товара на складе;

сократить время проведения всех складских операций;

сократить количество ошибочных складских операций;

повысить точность учета товара;

избежать потерь, связанных с ограниченным сроком реализации товара;

уменьшить зависимость от "человеческого фактора".

Для автоматизации работы небольшого склада может применяться сравнительно недорогая "бумажная" технология работы.

Интегрированная система ERP-класса SAP R/3.

SAPERP - крупная интегрированная система, обладающая очень широкой функциональностью. Рассмотрим ниже модуль «Управление материальными потоками» и основные операции, которые используются для управления системой складирования.

Управление материальными потоками (MM)

Модуль «ММ» поддерживает бизнес-процессы, связанные с управлением материальными потоками. Управление материальными потоками является стержнем всей операционной логистики, поскольку включает такие важные функции, как управление запасами, планирование потребности в материалах, закупки, управление складами, контроль счетов. С помощью данного модуля выполняются следующие операции:

планирование потребности в материалах;

формирование заказа на поставку;

закупка материалов;

поступление материалов на склад;

перемещения материалов на складах;

резервирование и отпуск материалов в производство;

оценка запасов материалов;

проведение инвентаризаций и переоценок;

аттестация поставщика;

формирование отчетов по движению материалов.

В подсистеме MM управления материальными потоками SAP R/3 может использоваться планирование пополнения склада на основе прогноза или по достижению минимального уровня запаса (по «точке заказа»). Предлагаются более десяти вариантов расчета оптимальной партии заказа, а также возможности включения в систему алгоритмов, разработанных пользователем.

Мотивами приобретения данной интегрированной системы ERP-класса служат следующие факторы, характеризующие этот продукт:

широкая функциональность;

интеграция всех бизнес-процессов;

модульный принцип построения, который допускает изолированное использование отдельных компонентов системы, а также их комбинации, диктуемые производственно-экономической необходимостью;

сквозной учет, т.е. каждая хозяйственная операция, выполненная в системе, находит отражение и в системе учета (бухучета, калькуляции затрат);

независимость от конкретной отрасли;

открытость, возможность формирования собственных программных продуктов в системной среде;

языковая поддержка;

протоколируемый доступ пользователей в систему в зависимости от конкретных полномочий;

передовая технология на базе архитектуры клиент/сервер.

Доступными пользователю средствами система настраивается на конкретные особенности предприятия, будучи открытой, для изменений на протяжении всего срока эксплуатации. [25]

С 2011 года в ОАО «Концерн Росэнергоатом» проводится реализация проекта SAP, на которой реализованы следующие отраслевые информационные системы:

закупочный, бухгалтерский и налоговый учет, управление контрактами, техническое обслуживание и ремонт, управление мероприятиями;

система управления отношениями с поставщиками (ведение годовой программы закупок, управление конкурсными процедурами и др.);

автоматизированная система управления персоналом (базовая функциональность и управление эффективностью персонала);

система управления имущественными активами предприятий для централизованных процессов;

единая отраслевая система управления нормативно-справочной информацией.

Перспективы и основные задачи внедрения SAPERP в ТЛЦ, предназначенные для обеспечения устойчивой и надежной работы АЭС, финансовой прозрачности и эффективности обслуживания в сфере высоких технологий, форсированного инновационного развития, намечены следующие направления развития:

структурирование и стандартизация всей ИТ-деятельности;

создание единого информационного пространства Концерна как составной части единого отраслевого информационного пространства.;

поэтапный переход к единой ИТ-инфраструктуре (в широком понимании - включающей как серверный и телекоммуникационный комплекс, так и приложения, используемые функциональным заказчиком);

продолжение работ по реализации проектов Программы трансформации ФЭБ и ИТГоскорпорации «Росатом» в части тиражирования проектов по управлению ресурсами предприятия, управления персоналом, управления документооборотом;

развитие и внедрение комплексной системы оперативного планирования и управления производством, системы поддержки эксплуатации объектов производства, систем управления инженерными данными как для процессов эксплуатации энергоблоков, так и для процессов вывода энергоблоков из эксплуатации.

Обоснование необходимости использования услуг аутсорсинга для наиболее эффективной реализации логистических функций с использованием 1PLP, 2PLP, 3PLP, 4PLP.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для реализации логистических операций, которые организация может доверить внешнему партнеру.

Аутсорсинг - использование внешних ресурсов на выполнение логистической деятельности или логистических функций; передача объектов, бизнес-процессов, отдельных видов деятельности сторонней организации на договорной основе. Аутсорсинг способствует:

рациональному распределению ресурсов предприятия;

концентрации на тех видах бизнеса, в которых у предприятия есть определенные преимущества;

сокращению сроков разработки продукции;

повышению эффективности распределительных механизмов;

повышению скорости адаптации к изменениям на рынке.

X-PLP - x partylogisticsprovider поставщик логистических услуг х-стороны:

1PL (FirstPartyLogistics) - нет аутсорсинга, все логистические функции выполняются самостоятельно.

2PL (SecondPartyLogistics) - использование внешнего поставщика для выполнения операций складирования и транспортирования.

3PL (ThirdPartyLogistics) - расширение транспортных и складских функций (складирование, грузопереработка), экспедирование.

4PL (FourthPartyLogistics) - вся логистическая деятельность передается сторонней организации.

В таблице 3.1 представлена сравнительная характеристика логистических 3PL-провайдеров и 4PL-провайдеров.

Характеристика логистических 3PL-провайдеров и 4PL-провайдеров
Параметр	3PL-провайдер	4PL-провайдер
Услуги	Многофункциональность	Интегрированная многофункциональность. Комплексность услуг
Доступ к рынкам сбыта	Межрегиональный	Глобальный. Доставка «от двери до двери»
Взаимоотношение в цепи поставок	Долговременные отношения (3-5 лет)	Стратегическое партнерство
Конкурентоспособность	Кооперация логистических посредников, формирование альянсов	Несколько крупных альянсов на рынке
Компетентность компании	Смещение от владения активами к владению информацией	Акцент на управление информацией, интеграция на основе IT-решений
Ценность компании для клиентов	Снижение издержек благодаря комплексной оптимизации бизнес-процессов	Снижение издержек и оптимизация всех бизнес-процессов благодаря интеграции цепи поставок

Таблица 3.2 Сравнительная характеристика 3PL-провайдеров и 4PL-провайдеров.

3PL-провайдеры (thirdpartylogisticsproviders) - это фирмы, оказывающие клиентам (промышленным, торговым или сервисным компаниям) комплексный логистический сервис. Такие компании берут под свой контроль несколько или все логистические функции. Предоставляя широкий спектр услуг, логистический провайдер становится тесно интегрированным партнером заказчика и обеспечивает функционирование важнейших звеньев цепи распределения фирмы, поэтому его работа с клиентами обычно строится на основе средне- и долгосрочных контрактов. Зачастую контрактами закрепляется материальная ответственность таких провайдеров за качество обслуживания определенной части логистической цепи, что создает атмосферу индивидуализации логистического сервиса и оказывает положительное влияние на рынок контрактной логистики в целом.

В рассматриваемом случае эффективнее применение логистических провайдеров третьей стороны (3PL, thirdpartylogisticsprovider). Провайдер сможет обеспечить эффективное взаимодействие с транспортно-экспедиционным отделом и позволит избежать дополнительных капиталовложений на начальном этапе строительства. Пакет услуг 3PL-провайдеров включает:

внутренние перевозки, грузоперевалка;

экспедирование;

оформление документации для перевозки КГО;

упаковка;

маркировка;

погрузка и разгрузка;

услуги по вывозу отходов;

контроль качествавсоответствии с политикой компании;

информационные услуги;

логистическое консультирование.

Использование 3PL-провайдеров, имеющих в своем распоряжение необходимые для реализации логистических бизнес-процессов технологии, знания и опыт, меняют сложившиеся в практике конкретной организации подходы к управлению материальными и информационными потоками, обеспечивая гибкое реагирование на рыночную конъюнктуру и полный контроль логистических цепочек. Рассматривая результаты внедрения логистического аутсорсинга применительно к управлению крупногабаритными перевозками, следует выделить положительные аспекты:

Аутсорсер обеспечивает полный мониторинг логистической цепи, что отвечает интересам конечного потребителя и позволяет избежать издержек, связанных со сбоями в поставках;

Аутсорсер несет ответственность за бесперебойное функционирование сети и выполнение логистических операций на условиях, определенных контрактом;

Аутсорсер несет ответственность за безопасную перевозку груза.

Основные положительные аспекты от использования логистических провайдеров 3-ей стороны при управлении КГО:

- экономия времени: можно сосредоточиться на профильной деятельности, переключить освобождающиеся ресурсы на главные бизнес-проекты;

- разделение ответственности: можно передать управление значимых блоков цепями поставок внешним операторам, поддерживать их усилиями товарные остатки и уровень исполнения заказов;

- передача вспомогательного сервиса профессионалам: можно использовать опыт, специализацию и ресурсы прямых участников цепочки поставок, применять их ноу-хау и специфические технологии.

Эффективность и затраты проекта внедрения ТЛЦдля логистического управления снабжением действующих и строящихся АЭС

Капитальные затраты.

Создание склада для длинноциклового оборудования склада требует значительного привлечения финансовых средств. Для работы транспортно-логистического центра необходимы следующие капитальные (Зк) вложения:

№	Наименование	Цена, тыс. руб.
1	Создание помещения ТЛЦ	35000
2	Оргтехника	450
3	Связь (Интернет, телефон)	50
4	Закупка погрузочно-разгрузочного оборудования	33400
5	Программное обеспечение	300
ИТОГО:	69 200

Таблица 3.3 Капитальные затраты на создание ТЛЦ.

Постоянные затраты.

Для работы транспортно-логистического центра необходимы следующие постоянные (Зп) затраты:

Номер	Наименование	Затраты за месяц, тыс. руб.	Затраты за год, тыс руб.
1	Ремонт и техническое обслуживание	300	3 600
3	Заработная плата работников (19)	570	6840
4	ЕСН с з/п работников (26%)	148	1776
7	Амортизационные отчисления	482	5784
ИТОГО:	1 500	18 000

Таблица 3.4 Постоянные затраты на создание ТЛЦ.

Переменные затраты

Для работы транспортно-логистического центра необходимы следующие переменные (Зпер)затраты:

Номер	Наименование	Затраты за месяц, тыс. руб.	Затраты за год, тыс руб.
1	Страхование	400	3 600
2	Плата за коммунальные расходы	70	840
5	Плата за интернет	6	72
4	Плата за телефон	2	24
5	Обучение персонала	80	1 140
ИТОГО		558	5676

Таблица 3.5 Переменные затраты на создание ТЛЦ.

Сложив капитальные, постоянные и переменные затраты мы узнаем, какие необходимы первоначальные инвестиции и стоимость годового обслуживания ТЛЦ в первый год работы: Зк + Зп+ Зпер= 92 876 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения ТЛЦ

Расчет эффекта от увеличения оборачиваемости грузов

Оборудование для АЭС - неликвидная статья расходов ОАО «Концерн Росэнергоатом». Для увеличения оборачиваемости груза в пути произведем расчет эффекта от увеличения оборачиваемости ЗИПов. Допустим, на каждом из 10 УПТК хранится по 1 виду длинно циклового оборудования. Итого на складах хранится 1*10=10 наименований на складе. Умножив на общее количество номенклатуры получаем: 10*15 = 150 единиц оборудования на 10 складах. Допустим, что при использовании общего склада ТЛЦ произойдет двойное уменьшение количества хранимой номенклатуры: 150/2=75. Следующие расчеты отображают эффект от сокращения работы автомобильного и речного транспорта в связи с эффективной и оптимальной координации грузопотока, который отражается в величине интегрального эффекта, образующегося на транспортной системе региона.

Эффект от сокращения затрат на транспортировку определяется на год.

Применительно к предлагаемой модели необходимо произвести следующие расчеты:

n= 75 (длинноцикловое оборудование)

Pit= 500 (среднее количество договоров поставки)

Цi= 11 428 571(Турбина К-1000 стоимостью 4 млрд руб. цена за 1 т)

Иit=0,5 (24 дня)

Иi(t-1)= 0,8 (1 месяц)

Эоб = 4696 673руб / год

Расчет эффекта от сокращения складских запасов.

Увеличение оборачиваемости грузов позволяет избежать хранения дополнительного оборудования на складах ТЛЦ. 50% оборудования, которое хранилось на складах по основной схеме, теперь не закупается раньше времени, что снижает амортизационную и налоговую нагрузку. Для расчета эффективности возьмем базовую амортизационную ставку при покупке оборудования, при условии:

На каждом из складов хранится оборудование стоимостью 50 млн. руб. (500 000 000 на все АЭС)

По вышеизложенным расчетам - снижение количества номенклатуры в 2 раза (250 000 000 в ТЛЦ)

Амортизационные начисления размером 0.02 в год (2%)

Исходя из этих данных, рассчитаем амортизационный вычет (ЭА) на оборудование ЭА=(50*10/2)*0,02=5 млн рублей

Расчет эффекта от упразднения отделов складского хозяйства УПТК на АЭС

На каждой из 10 АЭС в России существует отдел под названием управление производственно-технологической комплектацией. Объединение 10 мелких складских хозяйств позволит оптимизировать затраты и перейти к модели использования ТЛЦ с единым складом и единой инфраструктурой координации. Для подкрепления слов предлагается провести следующие расчеты. В УПТК предусмотрены следующие управляющие позиции:

Должность	Оклад, руб
Руководитель отделауправления производственно-технологической комплектацией	75000
Руководитель группы логистического планирования доставки	50000 (упразднить)
Менеджер по работе с поставщиками транспортно-экспедиционных услуг	30000 (упразднить)
Специалист по планированию требуемого вида транспорта	35000 (упразднить)
Специалист по маршрутизации	35000 (упразднить)
Руководитель группы оперативного логистического контроля исполнения доставки	50000
Специалист по контролю осуществления погрузочно-разгрузочных операций	35000
Специалист по контролю осуществления непосредственной транспортировки оборудования	35000 (упразднить)
ВСЕГОв месяц	185 000

Таблица 3.6. Сотрудники отдела УПТК

Итого, 10 станций, работающих по такой схеме, позволят экономить:

185 000 * 12 мес * 10 АЭС = 22 200 000 рублей в год.

Расчет критериев эффективности проекта создания ТЛЦ и определение точки безубыточности

В качестве выручки от реализации принимаем сумму:

полученную от сокращения затрат на хранение - увеличение оборачиваемости груза;

упразднение 10 складских отделов УПТК;

Амортизационный вычет

снижение временипоиска информации и документов;

автоматическое формирование отчетов.

№	Статья дохода	Выручка; руб/год
1	Увеличение оборачиваемости груза	4 696 673
2	Упразднение 10 УПТК	22200 000
3	Амортизационный вычет	5 000 000
4	Документооборот	61 870
5	Автоматизация	300 000
ВСЕГО		32 258 543

Таблица № 3.7 Данные о выручке от внедрения ТЛЦ.

Срок окупаемости Т представляет собой отношение капитальных затрат на внедрение ЭИС к годовой экономии: Т = К/П T=92 876 000/32 258 543=2,8 года.

Произведем оценку эффективности инвестиций с помощью модели дисконтированных денежных потоков.

Определим дисконтированный срок окупаемости проекта по следующее формуле:

DPP = minn, при котором k/(1 +r)k>= IC, (4)

где DPP(discountedpay-backperiod) - дисконтированный срок окупаемости;

P(FC) - величина дохода за k-тый период (будущая стоимость, доход);

r - ставка дисконта;

n - срок прогнозирования;

IC (investmentcredit) - величина инвестиций (капитальных вложений).

Для расчета значений основных показателей экономической эффективности созданиятранспортно-логистического центра необходимо проанализировать движение дисконтированных денежных потоков (CashFlow) предприятия за первые 3 года реализации проекта.

Притоками денежных средств (CashInflow) является доход от реализации предлагаемой стратегии. Величину дохода Рпримем равной сумме выручкиот внедрения ТЛЦ за 1 год (см. таблицу 3.7.).

Годовая ставка дисконта r составит 10%.

Объем первоначальных инвестиций IC - 92 876 000 руб.

Расчет показателей произведём с помощью MSExcel.

Дисконтированный срок окупаемости DPP:

DPP = Pk/(1 +r)k (1)

Накопленная величина дисконтированных доходов PV (presentvalue):

PV = k/(1 +r)k (2)

Чистый приведенный эффект NPV (netpresentvalue):

NPV = k/(1 +r)k- IC (3)

Рассчитаем коэффициент рентабельности хозяйственной деятельности по формуле:

Rnp = NP/TC*100%, (4)

где Rnp (netprofitratio) - коэффициент рентабельности;

NP (nprofit) -прибыль за период;

TC (totalcosts) - общие издержки на создание службы.

Rnp =32 258 543/92 876 000* 100% = 35%

Произведём расчёт точки безубыточности.

Точка безубыточности (Rb - Break-evenpoint) - минимальный объём выручки, необходимый для покрытия всех расходов. На сколько может уменьшиться выручка, чтобы предприятие сработало без убытков показывает запас прочности.

TC = FC + VC (5)

FC - постоянные издержки,

VC - переменные издержки

ТС - полные издержки - сумма постоянных издержек.

R = 23 676 000 руб.

Cрок окупаемости проекта составляет 2,8года с момента создания ТЛЦ. Это характеризует предлагаемый инвестиционный проект как экономически эффективный.

Месяц,k	Дисконтированный срок окупаемости DPV=Pk/(1 +r)^k	Накопленная величина дисконтированных доходов PV (presentvalue)	Чистый приведенный доходNPV (netpresentvalue)
1	29325948	32258543	-92 876 000
2	26659953	64517086	-88 248 100
3	24236321	96775629	-86 361 945
4	22033019	129034172	-82 589 634
5	20030017	161292715	-79 332 606
6	18209107	193551258	-76 058 080
7	16553733	225809801	-72 783 555
8	15048848	258068344	-69 509 029
9	13680771	290326887	-66 234 503
10	12437065	322585430	-62 959 978
11	11306423	354843973	-59 685 452
12	10278566	387102516	-56 410 927
13	9344151	419361059	-53 136 401
14	8494683	451619602	-49 861 876
15	7722439	483878145	-46 587 350
16	7020399	516136688	-43 312 825
17	6382181	548395231	-40 038 299
18	5801983	580653774	-36 763 773
19	5274530	612912317	-33 489 248
20	4795027	645170860	-32 214 722
21	4359115	677429403	-28 940 197
22	3962832	709687946	-25 665 671
23	3602575	741946489	-23 391 146
24	3275068	774205032	-20 716 620
25	2977334	806463575	-18 042 094
26	2706668	838722118	-15 367 569
27	2460607	870980661	-12 693 043
28	2236915	903239204	-10 018 518
29	2033559	935497747	-7 343 992
30	1848690	967756290	-4 669 467
31	1680628	1000014833	-1 994 941
32	1527843	1032273376	-679 584
33	1388948	1064531919	1 994 941
34	1262680	1096790462	4 261 716
35	1147891	1129049005	6 528 491
36	1043538	1161307548	8 795 266

Таблица 3.8Расчет дисконтированного срока окупаемости



Рисунок 3.5 Графическое изображение чистого приведенного дохода

Приведены основные затраты на создание данной службы на основе полученных данных рассчитаны основные экономические показатели внедрения службы логистического управления складскими запасами, на основе которых сделан вывод о рентабельности проекта.

Выводы

Целью главы была разработка организационально-функциональной модели логистического управления запасами.

Рассмотрено две возможные модели управления снабжением АЭС - создание КЛЦ и создание ТЛЦ. Выбор был сделан по нескольким принципиальным параметрам:

координация деятельности на стыке «поставщик-АЭС»;

наличие собственного склада для страхового запаса;

разработка, внедрение, формирование системы управления заказами, а также планирование и составление оптимальных маршрутов для АЭС;

интеграция транспортных логистических каналов

Современный ТЛЦ представляет собой транспортно-экспедиционное предприятие, выполняющее функции логистического центра с широким спектром предоставляемых услуг и выступает в качестве комплекса инженерно-технических сооружений, с современным оборудованием, позволяющим иметь в составе специализированные складские помещения для хранения и переработки грузов; административные помещения и офисы; интеллектуальный центр для принятия оптимальных логистических решений;площадки для отстоя подвижного состава.

Для выбранной модели управления составлена ОФС транспортно-логистического центра, и описанапоследовательность действий в соответствии с ОФС предприятия.

Был сделан вывод о том, что именно интеграция различных систем сегодня является основной проблемой в области информационных технологий. По сути, успех создания интегрированных информационных систем определяется силой влияния отдельной компании, способной разработать информационное решение, отражающее ее потребности.В целях обеспечения устойчивой и надежной работы АЭС, финансовой прозрачности и эффективности обслуживания в сфере высоких технологий, форсированного инновационного развития и систематизации координации в ТЛЦ, в ОАО «Концерн Росэнергоатом» проводится реализация проекта SAP.

В результате анализа рынка аутсорсинговых услуг, представлено обоснование необходимости использования услуг аутсорсинга для наиболее эффективной реализации логистических функций с использованием 1PLP, 2PLP, 3PLP, 4PLP.

Произведен расчет экономического обоснования инвестиционных затрат на создание транспортно-логистического центра в транспортном комплексе северо-западного региона РФ;

Заключение

В рамках представленной дипломной работы были решены следующие задачи:

выполнен анализ состояния современных проектов в сфере снабжения, хранения и обслуживания АЭС крупногабаритным оборудованием;

Выявлены и проанализированы особенности атомного энергетического комплекса Российской Федерации;

Рассмотрен и проанализирован российский и зарубежный опыт управления снабжением;

Разработана оптимальная модель управления складскими запасами;

Обоснован выбор ТЛЦ в качестве приоритета в логистическом развитии;

Разработана организационально-функциональная структура ТЛЦ;

Разработана логико-информационная модель организации доставки КГО на АЭС;

Разработаны предложения по внедрению перспективных информационных технологий в работу транспортно-логистического центра (ТЛЦ);

Рассчитан экономический эффект инвестиционных затратна создание транспортно-логистического центра в транспортном комплексе северо-западного региона РФ;

Список используемой литературы

1. Саркисов С.В. Международные логистические системы в условиях глобализации/ автореф. дисс...д.э.н. Москва: Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) Академии народного хозяйства (АНХ) при Правительстве Российской Федерации. 2008 г. - 56с.

2. Максимова Ю.А.Логистический подход как эффективный способ реализации региональной стратегии развития транспортного комплекса: дисс… канд.эк.наук: 08.00.05/ Максимова Юлия Александровна. - М., 2010. - 160с.

3. Мельников А.В. Оптимизация товарных потоков регионального логистического центра. / дисс...к.э.н. Екатеринбург: Уральский государственно экономически университет. 2004г. - 188с.

4. Асатрян И. С. Формирование интегрированной логистической системы в инвестиционно-строительной деятельности: автореф. дис. … канд. эк. наук: 08.00.05/ АсатрянИшханСамсонович.- М.,2007.-21с.

5. Филиппов Е.Е. Повышение конкурентоспособности интермодальных перевозок на основе логистического подхода к регулировнаию информационных потоков / дисс...к.э.н. Москва: Государственный университет управления. 2007г. - 140с.

6. Мулкиджанян Р. Р. Организационно-методические основы формирования и развития логистических систем в сфере капитального строительства: автореф. дис. … канд. эк. наук: 08.00.05/ Мулкиджанян Римма Рубеновна.- М.,2008.-24с.

7. Зибров И. А. Оптимизация технологии перевозки крупногабаритных тяжеловесных грузов через мостовые сооружения: автореф. дис. канд. эк. наук: 05.22.01/ Зибров Илья Анатольевич. - М., 2003.-151 с.

8. Тулендиев Е.Е. Научно-Методические основы развития системы региональных транспортно-логистических центров: дисс. …. канд.эк.наук: 08.00.05/ ТулендиевЕрланЕрнисович. М., 2009. - 243с.

9. Романов Д.С. Формирование логистических центров в территориальной транспортной системе Санкт-Петербурга: дисс. …. канд. географических наук: 25.00.24/ Романов Дмитрий Сергеевич. С-П., 2006. - 182с.

10. Прокофьева Т.А.Методологические основы формирования и оценки эффективности региональных транспортно-распределительных систем: дисс. …. доктор экономических наук: 08.00.05/Прокофьева Татьяна Анатольевна. М., 2004. - 382с.