Разработка рекомендаций по увеличению лояльности клиентов ООО "Социальная аптека 3"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что клиентоориентированный подход за счёт повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей, уровня сервиса является важнейшим конкурентным преимуществом в условиях жесткой конкуренции на рынке. Привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, обеспечивает рост доходности фирмы.

Целью работы является разработка рекомендаций по увеличению лояльности клиентов ООО «Социальная аптека 3».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические аспекты клиентоориентированности;

· проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ООО « Социальная аптека 3»;

· дать краткую характеристику ООО « Социальная аптека 3 »;

· дать комплексную оценку уровня клиентоориентированного сервиса ООО « Социальная аптека 3 »;

· разработать рекомендации по увеличению лояльности клиентов ООО « Социальная аптека 3 ».

Объектом исследования является ООО « Социальная аптека 3 ».

Предметом исследования является уровень клиентоориентированного сервиса ООО « Социальная аптека 3 ».

Теоретической основой исследования явились теории учебной деятельности Попов, Третьяк, 2014, Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014, Roersen, Kraaijenbrink, Groen, 2013, концепции профессиональной компетенции.

Эмпирической основой исследования

Практическая значимость данного дипломного проекта заключается в составлении эффективных рекомендаций по увеличению лояльности клиентов ООО « Социальная аптека 3 ».

Структура и объем работы

В современных условиях высокой конкуренции на рынке, компании прилагают все больше усилий, направленных не только на поиск новых, но и на удержание существующих клиентов.

Клиентоориентированность компании в современном бизнесе обусловливает способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов. В основе клиентоориентированной стратегии компаний лежит лояльность потребителя.

Работа над лояльностью клиента чрезвычайно актуальна. На западных развитых рынках, где борьба идет уже буквально за каждого клиента, программы лояльности клиентов давно сформированы, отработаны и подстроены под рынок. Российский рынок пока находится в процессе зарождения культуры клиентоориентированного подхода, неценного на предпочтения клиента. Сегодня одним из наиболее эффективных инструментов конкурентной борьбы за клиентов является грамотно составленная и продуманная программа по формированию лояльности покупателя. Лояльность потребителей, постоянно выбирающих одну и ту же марку товаров, является экономически выгодной, так как гарантируют регулярные закупки, требуют более низких затрат маркетинга на одного клиента и благодаря рекомендациям лояльных клиентов способствуют увеличению новых.

Глава 1. Теоретические основы клиентоориентированности

1.1 Подxоды к определению клиентоориентированности

В настоящее время на совершенствование высоких позиций на рынке компания должна быть клиентоориентированной. Однако смысл самого понятия «клиентоориентированность» как малые, так и крупные предприятия трактуют по-разному. В настоящее время существует большое количество различных мнений по поводу того, какой должна быть клиентоориентированная компания и какие принципы ведения бизнеса могут быть заложены в ее основе.

Распространенным является мнение о том, что клиентоориентированность - это ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удовлетворить их. При этом такая ориентация должна позволить компании извлечь дополнительную прибыль и сформировать круг лояльных потребителей. [2]

Экономический эффект от создания и внедрения компаниями клиенто- ориентированного подхода изучается исследователями начиная с 1990-х гг. и до наших дней.

Основные определения клиентоориентированности приведены в таблицы 1.1.

Таблица 1.1 Основные определения клиентоориентированности

Авторы	Понятия	Определения
А. Коли, Б. Яворски	Эквивалент понятия «рыночная ориентация»	Деятельность по изучению текущих и будущих потребностей клиентов и факторов, влияющих на них, распространение по- лученных знаний внутри компании и участие сотрудников всех отделов компании в удовлетворении нужд потребителей
Д. Нарвер, С. Слейтер	Самостоятельное понятие как один из трех компонентов рыночной ориентации	Достаточное понимание целевой аудитории потребителей для того, чтобы создавать для них добавочную ценность в течение продолжительного периода времени
Р. Дешпанде, Д. Фарли, Ф. Вебстер	Самостоятельное понятие, аналогичное понятию «рыночная ориентация»	Набор убеждений, которые ставят интересы потребителей на первое место, не исключая интересы владельцев компании, менеджеров и работников, для развития прибыльной компании в долгосрочной перспективе
Ж.-Ж. Ламбен	Самостоятельное понятие как один из пяти компонентов рыночной ориентации	Изучение потребностей потребителей, создание для них ценности и развитие навыков предугадывать новые покупательские проблемы
Американская ассоциация маркетинга	Самостоятельное понятие	Подход к продажам, в котором потребности и интересы клиента имеют первостепенное значение

Составлено: [Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014; Deshpande, Farley, Wedster, 1993; Narver, Slater, MacLachlan, 2004]

Таким образом клиентоориентированность в основе всех трактовок лежат понимание и учет потребностей клиента, осознание первостепенной значимости клиента во всех процессах деятельности компании. Целью клиентоориентированности компании, таким образом, является долгосрочное создание добавочной ценности для потребителя, отвечающей его текущим и будущим потребностям. Компания может создавать ценность для потребителя двумя путями: увеличивая ценность для потребителя по отношению к его затратам и уменьшая затраты потребителя на получаемую им. [4]

В ходе развития представлений о клиентоориентированности как о деятельности компании по удовлетворению текущих и будущих потребностей была разработана концепция проактивной и реактивной рыночной ориентации. В рамках данного подхода рыночная ориентация во многом определяется как клиентоориентированность компании с разницей в том, каков именно фокус на клиентов. Так, проактивная рыночная ориентация -- это поведенческая модель бизнеса, когда компания пытается открыть, понять и удовлетворить латентные (неявные) потребности клиентов. В свою очередь, реактивная рыночная ориентация соответствует модели, при которой компания стремится открыть, понять и удовлетворить выраженные потребности клиента. Согласно исследованию, компании, развивающие клиентоориентированный подход, должны использовать не только реактивную рыночную ориентацию, которая в большинстве случаев неправомерно отождествляется с рыночной ориентацией, но и проактивную рыночную ориентацию, выступающую как составная часть клиентоориентированного подхода. [3]

Одним из основополагающих подходов к рассмотрению клиентоориентированности является ее трактовка в рамках более широкой концепции рыночной (см., напр.: [Попов, Третьяк, 2014; Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014; Shapiro, 1988; Heins, 2000; Ellis, 2006; Sheppard, 2011; Roersen, Kraaijenbrink, Groen, 2013]. Действительно, как теоретические, так и операционные определения этих концепций близки и частично совпадают. Например, согласно исследованию А.К. Коли и Б.Дж. , ориентация на рынок включает в себя деятельность по изучению текущих и будущих потребностей клиентов и факторов, влияющих на них, распространение полученных знаний внутри компании и участие сотрудников всех отделов компании в удовлетворении нужд потребителей.

Дж.С. Нарвер и С.Ф. Слейтер включают в понятие рыночной ориентации три компонента: ориентацию на клиента, ориентацию на конкурентов и межфункциональное взаимодействие. Р. Дешпанде, Дж. Фарли и Дж. Ф. Вебстер рассматривают клиентоориентированность как самостоятельное понятие, аналогичное понятию рыночной ориентации. Объясняется такой подход следующим:

1) термин «рынок», согласно Ф.Котлеру и К.Келлеру, охватывает всех возможных клиентов компании;

2) ориентация на конкурентов может быть полностью противоположна ориентации на клиентов при фокусировании компании лишь на сильных сторонах конкурентов и игнорировании неудовлетворенности потребителей.

Ж.Ж. Ламбен трактует рыночную ориентацию шире и включает в ее определение больше составляющих. Специфика клиентоориентированности компаний на российском рынке рассматривается как философия бизнеса с ориентацией на всех участников рынка и на все уровни организации. В рамках этого подхода выделяются пять участников рынка: потребители, дистрибьюторы, конкуренты, влиятельные лица и макро маркетинговая среда. Компания, ориентированная на рынок:

1) выделяет человеческие и материальные ресурсы для сбора информации обо всех участниках рынка;

2) разрабатывает свои действия на основе полученной информации;

3) использовать в реализации планов действий все уровни организации

Для того чтобы правильно ориентироваться на клиента, сначала надо четко понять, а кто он, собственно, такой. Клиент - лицо, пользующееся услугами продавца, банка, аптеки и т. п., потребитель услуг. Существует множество разнообразных характеристик покупателей. Типология клиентов: [2]

· потенциальные -- это люди, которым необходимо то или иное лекарственное средство, но они еще не знают о существовании вашей аптеки;

· посетители -- пришли в аптеку, но еще ничего не купили;

· покупатели -- уже несколько раз делали покупки в вашей аптеке;

· постоянные -- постоянно покупают лекарства и/или косметику в вашей аптеке;

· лояльные -- самые любимые клиенты;

· потерянные -- были вашими клиентами, но ушли к конкурентам;

· приоритетные -- самые важные клиенты;

· трансляционные -- ничего не покупают у вас, но рекомендуют вас своим друзьям и знакомым.

Таким образом, клиентоориентированность компании представляет собой инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций. В этом случае компании ориентируются на удержание наиболее прибыльных клиентов, что обходится дешевле, чем поиск новых. По мнению многих исследователей, необходимость и актуальность обращения к понятию клиентоориентированности обуславливается требованиями современных рынков, которые отличаются рядом характерных особенностей:

· избыток похожих предложений;

· жесткая конкурентная борьба;

· постоянный или снижающийся спрос (мода);

· особые требования покупателей к качеству товаров и услуг;

· возросшие запросы покупателей услуг к квалификации персонала;

· наличие на рынке специфических предложений;

· постоянное пополнение рынка новыми товарами.

Учитывая приведенные выше факторы, клиентоориентированность становится выгодной компании только при определенных условиях, а именно, при высоком уровне конкуренции, когда рынок предлагает потребителям обилие сходных продуктов по одинаковой цене и одного качества. В этом случае компаниям приходится искать новые способы борьбы, выстраивать с клиентами долгосрочные отношения, учитывать их пожелания. При низком уровне конкуренции можно обойтись и без клиентоориентированности. Использование клиентоориентированного подхода получило наибольшее распространение в таких сферах деятельности, как банки, страхование, финансы и розничная торговля. [5]

Считается, что положительным последствием применения клиентоориентированного подхода, является повышение лояльности клиентов. Лояльность клиентов - это совершение ими повторных покупок.

Как правило, под этим понимают специальные программы лояльности со скидочными картами, базами адресов клиентов, CRM и прочими стандартными инструментами. Зачастую все эти меры плохо продуманы и несут в себе больше расходов, чем доходов. Это обусловлено тем, что лояльность, если она возможна, как правило, является результатом активной клиентоориентированности и достойного качества продукции, а не скидочных трюков. Чтобы удержать клиентов и построить с ними долгосрочные отношения, необходимо осуществлять непрерывную клиентоориентированную политику, а единичные скидочные акции могут помочь привлечь только случайных клиентов. Следует отметить, что наличие групп лояльных потребителей несет в себе следующие преимущества:

1. Приобретая лояльных клиентов, клиентоориентированная компания лишает прибыли своих конкурентов, так как клиенты перестают приобретать у конкурентов продукцию или услуги. [4]

2. Лояльные клиенты менее чувствительны к цене, поэтому готовы больше заплатить за продукцию клиентоориентированной компании. Как следствие, клиентоориентированная компания может продавать свою продукцию или услуги дороже конкурентов.

3. Лояльные клиенты -- это сарафанное радио и бесплатная реклама для клиентоориентированной компании. Таким образом, клиентоориентированный подход акцентирует свое внимание на развитии клиента, обеспечении с ним долгосрочного сотрудничества и повышении его удовлетворенности; а также предоставлении ему исключительного сервиса, который даст стимул для повторного обращения именно к этой компании и никакой иной. Однако клиентоориентированность должна включать в себя не только продажу продукта или услуги, удовлетворяющей потребностям конкретного клиента, но и построение такой корпоративной культуры внутри организации, при которой все сотрудники нацелены на достижение единой цели. Зачастую только конечный потребитель может оценить, является ли компания клиентоориентированной, поэтому политика ориентации на клиента должна осуществляться в рамках всей организации, а не только в отделе продаж, ведь клиент может взаимодействовать и с отделом сервиса, маркетинга, поддержки и т.д. [3]

Следовательно, чтобы компания была по-настоящему клиентоориентированной и могла извлечь из этого все преимущества, необходима серьезная перестройка всех бизнес-процессов, а также пересмотр основных принципов корпоративной культуры.

При реализации клиентоориентированного подхода внимание компании акцентируется на следующих направлениях деятельности:

· создается фактически новое благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности распределяются между всеми участниками взаимодействия;

· признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и в определении того блага, которое они хотят получить; т. е. благо создается вместе с покупателями, а не для них;

· весь бизнес-процесс формируется и согласовывается под обеспечение конечного результата, который желает получить покупатель. В результате ревизии подвергаются существующие технологии, материалы, средства коммуникации, процессы обучения персонала, стратегии и структуры;

· в режиме реального времени происходит непрерывная совместная работа покупателя и продавца;

· явные приоритеты отдаются постоянным покупателям, с которыми в перспективе развиваются и совершенствуются отношения;

· строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между организацией и ее основными партнерами на рынке и конечным потребителем[2]

«Клиентоориентированный» подход является ядром концепции управления взаимоотношениями с клиентами (иначе говоря, CRM - Customer Relationship Management). CRM - это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM представляет собой современный подход, включающий в себя стратегическое планирование, методы маркетинга, организационные и технические средства, - весь комплекс средств, направленный на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция, обеспечивающая: взаимодействие с правильным клиентом; с правильным предложением; в правильный момент времени; с использованием правильных каналов. В силу своего комплексного подхода концепция CRM позволяет максимально эффективно выстраивать отношения с клиентом, работать с четко очерченной целевой группой, преподносить коммерческие предложения потребителю в наиболее привлекательной для него форме, влиять на динамику обращений в компанию, а значит, получать максимальную прибыль при оптимизированных расходах. [6]

В основу CRM-концепции положен индивидуальный, персонализированный подход к клиенту, выстраивание доверительных отношений с ним, придание существующей продукции или услуги максимальной для этого клиента потребительской ценности, приятной для клиента процедуры оформления заказа, предоставление ему желаемого уровня пред и послепродажного обслуживания. Преимущества такого подхода очевидны, поэтому все больше компаний на отечественном рынке стремятся к качественному изменению своей клиентской политики и внедрению в том или ином объеме концепции CRM.

По нашему мнению, клиентоориентированность на развиваюющиxся рынкаx, в том числе и в России, может иметь специфические особенности, для выявления котороx недостаточно использовать одного инструмента, разработанного для изучения клиентоориентированного подxода на развитыx рынкаx.

Остановимся на изучении исследований ориентации на клиента в компанияx России более подробно.

В работах российских авторов представлены различные толкования клиентоориентированности -- одни авторы рассматривают клиентоориен- тированность как процесс, другие -- как характеристику или инструмент (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Подходы российских исследователей к трактовке сущности клиентоориентированности

Подход к клиентоориентированности	Сущность клиентоориентированности	Автор, год
Процесс	Инициация положительных эмоций и восторга у потенциальных и существующих клиентов	[Манн, 2012]
	Учет потребностей клиентов, более внимательное отношение в процессе обслуживания, использование сервисным персоналом необходимых ресурсов и компетенций	[Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014]
	Процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия компании с клиентом	[Русанова, 2008]
Характеристика	Концепция бизнеса, включающая комплекс мероприятий, направленных на удовлетворение и формирование потребностей клиентов	[Резник, Яшина, 2013]
	Маркетинговая культура	[Юлдашева, Ширшова, 2013]
	Бизнес-культура	[Семенов, Кубахов, Малкова, 2009]
	Cпособность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов	[Лошков, 2008]
Инструмент	Инструмент управления взаимоотношениями с клиентами	[Рыжковский, 2005]
	Инструмент партнерского взаимодействия организации и клиента	[Бусаркина, 2007]

Составлено: [Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014; Рыжковский, 2005; Семенов, Кубахов, Малкова, 2009]

Помимо теоретических исследований, актуальность изучения клиентоориентированности в российском контексте подтверждается широким разнообразием ее трактовок среди практиков и консультантов (см., напр. Многие компании заявляют о своей клиентоориентированности на сайтах и в материалах для клиентов и партнеров, но лишь в некоторых случаях за этим стоит четко сформулированный подход. Взгляды на проблематику клиентоориентированности на российском рынке разнятся и у практиков: из-за отсутствия единого подхода к определению у компаний нет четкого понимания ориентации на клиента. Компании отслеживают тенденции и считают себя клиентоориентированными, но не понимают, в чем заключается их клиентоориентированность.

Поскольку многие исследования отражают низкий уровень клиенто- ориентированности российских компаний, необходимо выявление причин и факторов, этому способствующих. Так, в работе [Попов, Третьяк, 2014] рассматриваются экономические факторы, обусловливающие низкую ориентацию на клиента российских компаний. На примере взаимоотношений поставщиков и сетевых ритейлеров в цепочке создания ценности, когда несогласованные действия приводят к ухудшению качества продукции, чего, конечно не кому не было сформулировано предположение о декларируемой клиентоориентированности компаний. Как отмечают Н.И. Попов и О.А. Третьяк, декларируемая, или имитируемая, клиентоориентированность представляет собой взаимодействие с потребителем, которое отнюдь не нацелено на выявление потребительской ценности, ее воспроизведение и удовлетворение нужд и потребностей клиента. Декларируемая клиентоориентированность лишь воспроизводит некоторые внешние проявления ориентации на клиента [Попов, Третьяк, 2014].

В качестве факторов низкой ориентации на клиента на развивающихся рынках эти авторы выделяют причины, обусловленные уровнем управленческих практик, а также связанные с внешними условиями деятельности компаний. Наличие декларируемой клиентоориентированности на российском рынке прослеживается и в более раннем исследовании [Семенов, Кубахов, Малкова, 2009]. При разработке методики внутрифирменной диагностики ориентации на рынок российских компаний авторы столкнулись с завышением уровня рыночной ориентации компаний управленцами. Завышенная оценка была интерпретирована как недостаточная объективность российских респондентов, также упоминалось о незнании и непонимании российскими менеджерами сущности и практической целесообразности ориентации на рынок.

В работе [Рожков, 2012] на основе анализа существующих концепций ориентации на клиента и моделей измерения клиентоориентированности была разработана и протестирована модель ориентации компании на клиента. В основе данной модели лежит процессный подход, рассматривающий процессы взаимодействия с клиентом на трех уровнях (уровень информационных потоков, аналитический уровень и уровень управления). В результате был разработан алгоритм диагностики и развития клиентоориентированности в компании, который облегчает задачу обнаружения реального, а не формального уровня ориентации на клиента компании. Ключевым фактором клиентоориентированного подхода является ориентация на выгодного для компании.

Управление взаимоотношениями с клиентами, их оценка и поддержание -- приоритетная задача для клиентоориентированной компании. В этих целях компании используют различные инструменты и метрики, такие как: пожизненная ценность клиента (CLV), ценность клиента за прошлые пери- оды времени (PCV), интегрированный показатель ценности клиента (RFM). Данные метрики имеют хорошо разработанные теоретическую базу и практические рекомендации [Созонов, 2014]. Таким образом, компании развивают ориентацию на клиента и признают ее положительный эффект, но не все трактуют клиентоориентированность одинаково и придают одинаковую значимость ее развитию. Проведенные исследования не дают однозначного ответа об уровне клиентоориентированности российских компаний, однако в большинстве исследований из них отмечается ее положительное влияние на эффективность деятельности компаний.

При изучении клиентоориентированости в рамках данного исследования использовано интегрированное определение клиентоориентированности как деятельности компании, направленной на определение целевых потребителей и их ключевых потребностей для создания добавочной ценности в течение продолжительного периода времени, не исключая интересы владельцев компании, менеджеров и работников, для повышения экономических результатов компании в долгосрочной перспективе. [4]

Какие можно привести дальнейшие действия для развития клиентоориентированности в российских компаниях:

1. Поддержание уровня имиджа клиентоориентированности

2. Анализ потребностей

3. Разработка программ лояльности (работа с лояльностью)

4. Усиление личных контактов

5. Улучшение качества продукции/услуги

6. Разработка четких механизмов и схем, регламентирование деятельности

7. Внедрение новых технологий

8. Наращивание мощностей

9. Совершенствование внутренних ресурсов:

· обучение, развитие сотрудников

· разработка системы мотивации

Таким образом, необходимо отметить как теоретическую, так и практическую актуальность уточнения понимания клиентоориентированности в России путем нахождения «разрывов» между теоретическими моделями и трактовкой ориентации на клиента представителями российских компаний.

Исследования клиентоориентированности российских компаний В процессе продвижения российской экономики по пути развития рыночного хозяйства компании стали уделять все больше внимания изучению потребностей клиента в отличие от простого сбыта продукции и ориентации на поставщиков . Процессы модификации ценностей и ориентации компаний привлекли к себе значительный интерес .Одно из самых ранних исследований клиентоориентированности в России было опубликовано в 1995 г., после перехода страны от плановой к рыночной. Его авторы подчеркивают, что существует положительная связь между увеличением неопределенности внешней среды и принятием рыночной ориентации в российских компаниях. В работе в рамках изучения рыночной ориентации в переходных экономиках проведено исследование данной проблемы в России. Его целью было изучение влияния рыночной ориентации, инновационной деятельности и корпоративной культуры компании на ее результативность.

Авторы выявили положительное влияние рыночной ориентации на результативность российских компаний. Исследователи ориентации на клиента российских малых и средних провели сопоставление мнений менеджеров российских компаний на основе ключевых вопросов шкалы MKTOR. В исследовании ставилась задача изучить применимость шкалы в контексте переходной экономики, которая включала в себя измерение по шкале MKTOR, опрос директоров компаний об их восприятии рыночной ориентации, анализ рыночной философии компании и интервью по косвенному выявлению признаков рыночной ориентации. Основным выводом авторов стало расхождение между результатами количественной оценки клиентоориентированности и данных интервью.

Например, большинство стратегий фирм были направлены на увеличение производства или разработку новых продуктов, мало внимания уделялось маркетинговым исследованиям, а компании не знали, что происходит с продуктом после продажи его дистрибьютору. [2] Следовательно, были сделаны выводы о несостоятельности шкалы MKTOR для ее использования на российском рынке, поскольку компании не могут адекватно оценить свою рыночную ориентацию. Кроме того, среди слабых сторон исследования -- весьма малый размер выборки (всего 10 респондентов), а также фокус на высокотехнологичные компании, которые в силу своих технологических особенностей могут быть более ориентированы на разработку и совершенствование продукта, нежели на клиента.

Таким образом, исследование отражает крайне важную тенденцию пересмотра существующих наработок в области теории и практики измерения клиентоориентированности в российском контексте, а также может рассматриваться как пилотное и ставящее вопрос о дальнейшем, более масштабном анализе. [6]В частности, авторами сделаны выводы о том, что респонденты не обладают необходимым опытом в маркетинге и не имеют маркетингового образования, что объясняет их не- способность адекватно оценить клиентоориентированность по индикаторам шкалы MKTOR. В последние годы российские исследователи все чаще обращаются к тематике ориентации на клиента в деятельности компаний. Клиентоориентированность признается существенным фактором повышения результативности и конкурентоспособности, а удовлетворенность потребителей рассматривается как один из ключевых показателей ее деятельности.

1.2 Элементы клиентоориентированности и методы иx оценки

В клиентоориентированной организации важно учитывать не только внешних клиентов, но и внутренних. Ведь для того, чтобы вовремя поставить продукт или оказать услугу, отвечающие всем стандартам и условиям, необходима работа целой группы сотрудников, каждый из которых будет удовлетворять потребности коллег в цепочке действий. Их отношения и являются отношениями клиент - поставщик. Безупречная работа всех звеньев цепочки необходима, чтобы клиент мог получить безупречное обслуживание и обратиться вновь еще много раз [1].

С.Н. Апенько и М.Н. Шавровская пишут, что внешние клиенты - это лица, которые обеспечивают финансовое благополучие организации с помощью приобретения товаров или услуг и не являются сотрудниками этой организации. Внутренние клиенты - это все сотрудники компании, их работа влияет на работу всей организации, поэтому необходимо обеспечивать этих людей средствами для выполнения поставленных задач» [1].

Внешняя клиентоориентированность предполагает формирование и поддержание отношений с внешними клиентами, а внутренняя с внутренними. Какому виду клиентоориентированности стоит уделять больше внимания каждая организация должна определить самостоятельно: в организациях с многочисленными уровнями управления и тесными связями между бизнес - процессами разумнее больше уделять внимание внутренней клиентоориентированности, а в организациях сферы услуг стоит сделать акцент на внешней [4].

К основным элементам клиентоориентированности относятся:

1) понимание клиента - определение признаков главного клиента и выявление определенных форм работы с ним, учитывая его интересы и потребности;

2) взращивание у сотрудников ценности клиентоориентирования;

3) обучение сотрудников технологиям клиентоориентированности;

4) система премирования и стимулирования сотрудников по результатам мероприятий по клиентоориентированности;

5) наличие защитника интересов клиента внутри компании;

6) регулярная диагностика уровня клиентоориентированности [3].

Существует мнение, что объективно оценить степень клиентоориентированности компании могут только ее клиенты. Клиентоориентированность рассматривается как оценка клиентом видимой части деятельности компании. Какими бы ни были усилия компании в попытке стать клиентоориентированной, результат зависит от того, как клиент оценивает ее клиентоориентированность. Для клиента важна только видимая деятельность компании, поскольку внутренние усилия организации оценить со стороны довольно сложно. Вместе с тем подавляющее большинство разработанных с 1990-х гг. методик по оценке уровня ориентации на клиента в компании предусматривает возможность измерения клиентоориентированности на основе изучения характеристик ценностей, восприятия и поведения менеджеров компании.

Предполагается, что клиентоориентированность связана со многими факторами, характеризующими компанию, такими как: корпоративная культура, видение, ценности и миссия компании, убеждения и действия руководства компании, взаимодействия между подразделениями, инновационная деятельность в компании, взаимоотношения с партнерами в цепочке создания ценности для потребителя. Клиентоориентированный подход должен пронизывать все процессы, происходящие в компании. По мере развития теоретической процессе в рамках изучения ориентации на клиента исследователями было разработано несколько подходов к измерению клиентоориентированности (табл.1.3).

Сначала клиентоориентированность рассматривали в качестве альтернативы ориентации на продажи среди торгового персонала, поэтому в рамках одной из первых методик по оценке ориентации на клиента (шкала SOCO) анализировалась степень клиентоориентированности персонала и ее связь с результатами продаж. [4] В дальнейшем клиентоориентированность стали воспринимать как черту, присущую всей компании.

Таблица 1.3 Сравнение шкал оценки клиентоориентированности

Название шкалы	SOCO	MKTOR	MARKOR	9-ти факторная шкала	MORTON	CUSTOR	Проактивная рыночная ориентация
Авторы	Saxe, Weitz	Narver, Slater	Kohli, Jawor-sky	Deshpande, Farley	Deshpande, Farley	Hajat	Narver, Slater
Объект анализа	Сотрудник	Компания	Компания	Компания	Компания	Компания	Компания
Кол-во индикаторов ориентации на клиента	7	6	32	9	10	17	8|7
Тестирование на развивающихся рынках	да	да	да	да	да	нет	нет
Исходные шкалы	_	_	_	MKTOR, MARKOR	MKTOR, MARKOR и 9-факторная шкала	_	MOPRO/MORTN
Цитирование (использование в исследованиях) по данным Scopus/WoK/ WoS	291 (WoK)	1454 (WoK)	2043 (Scopus)	883 (WoS)	227 (Scopus)	28 (Scopus)	267 (WoS)

Составлено: [Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014; Deshpande, Farley, Wedster, 1993; Narver, Slater, MacLachlan, 2004]

Коли и Яворски трактуют клиентоориентированность как продолжительный процесс и отмечают, что необходимо рассматривать степень клиентоориентированности, а не просто факт ее наличия или отсутствия в компании. Таким образом, появились модели, изучающие степень клиентоориентированности (рыночной ориентации), ее влияние на деятельность компании и связь с другими процессами и характеристиками компании. Впоследствии предложенные инструменты подвергались модификации и переработке. В работе представлена шкала MKTOR, которая часто используется на различных рынках и позволяет оценить ориентацию на клиента по сравнению с другими элементами рыночной ориентации, такими как ориентация на конкурентов и межфункциональное взаимодействие. Поскольку основной целью исследователей выступает оценка ориентации на клиента, а шкала MKTOR содержит для этого шесть индикаторов, по- стольку она является одним из наиболее популярных инструментов данного измерения.Отметим,что каждая шкала измерения клиентоориентированности имеет ограничения.[3]Так,шкала SOCO не подходит для анализа клиентоориентированности на организационном уровне, поскольку предназначена для межличностного измерения. Шкала CUSTOR не тестировалась в переходных экономиках, а также не была изучена зависимость ее результатов от культурных факторов. Шкала MARKOR неоднократно применялась в исследованиях и доказала свою значимость, но остается открытым вопрос об ее использовании на рынках с переходной экономикой. Кроме того, эта шкала имеет достаточно большое количество индикаторов и создает эффект перегруженности анкеты. Шкала MORTN составлена на основе трех шкал -- MKTOR, MARKOR и 9-факторной шкалы Дешпанде, Фарли и Вебстера -- и дублирует основные индикаторы ориентации на клиента.[5]

В целом указанные шкалы демонстрируют набор инструментов, разработанных исследователями начиная с 1990-х гг. в основном на материалах развитых рынков и являющихся потенциально возможными для использования и адаптации на примере компаний из развивающихся и переходных рынков. Они не позволяют комплексно измерить уровень ориентации на клиента в компании.

1.3 Клиентоориентированный подход в здравоохранении

Сегодня пациенты выбирают себе клинику среди множества медицинских учреждений. Безусловно, пациенты ожидают получить качественную услугу, качество которой, на самом деле и оценить-то не всегда могут, во всяком случае, сразу, при этом фокус внимания пациента будет направлен на уровень сервиса и снижение рисков, связанных с «разводом на деньги» и безопасностью его здоровья. Речь идет о клиентоориентированном подходе, когда клинику, интересуют ожидания пациента, и клиника делает все возможное, чтобы эти ожидания удовлетворить. В клиниках, именно с таким подходом руководство, администраторы и врачи объединяются в одну команду с единой целью -- сделать так, чтобы пациенты приходили, продолжали лечение, приводили своих близких и рекомендовали друзьям.

Собственно, клиентоориентированность организации, состоит и зависит от медицинского персонала, то есть клиентоориентированность персонала. Клиентоориентированность персонала -- существенный показатель качества медицинской услуги и воспринимаемой пациентом ценности услуги. В то же время результаты исследования показали, что здравоохранение -- это очень специфичная и сложная отрасль. Клиентоориентированность персонала выступает комплексным понятием и связана с высоким уровнем оказания медицинской услуги и квалификацией персонала. Основным и решающим фактором в здравоохранении было и остается высокое качество медицинской помощи и удовлетворенность пациента результатами лечения, но надо понимать, что это эталон, что все организации пытаются достичь его. При многоканальности финансирования системы здравоохранения основным источником формирования денежных средств для содержания медицинского учреждения выступает система обязательного медицинского страхования (ОМС).

Впервые она была введена в 1991 г. с принятием закона РФ «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации» от 28 июня 1991 г. В связи с несовершенством закона и большим количеством проблем внедрения ОМС, например, чрезмерно большие обязательства государства по обеспечению граждан бесплатной медицинской помощью по сравнению с их реальным финансовым обеспечением, в 2010 г. был принят новый Федеральный закон РФ от 29 ноября 2010 г. «Об обязательном медицинском страховании в РФ» [Об обязательном медицинском страховании…, 2010], вступивший в силу 1 января 2011 г. Данный закон существенно расширил права застрахованных лиц, обеспечил укрепление устойчивости финансовой системы российского здравоохранения, упорядочил взаимодействие субъектов и участников системы ОМС, их права и обязанности, усилил роль Федерального фонда ОМС и, что наиболее важно, увеличил контроль над обеспечением доступности и качества медицинской помощи.

Именно этот закон стал косвенным предопределяющим стимулом для повышения клиентоориентированности медицинского персонала. Между новой и старой версиями закона имеются два отличия. Во-первых, пациент становится центральной фигурой системы здравоохранения. Значительно расширяется право выбора пациента, он может выбирать, как страховую медицинскую организацию, так и само медицинское учреждение, которое будет оказывать ему медицинские услуги, а также конкретного врача.

Во-вторых, наряду с государственными и муниципальными медицинскими организациями предоставлять медицинские услуги в рамках ОМС смогут также частные клиники и индивидуальные предприниматели, занимающиеся частной медицинской практикой. Для этого у таких клиник должна быть лицензия на осуществление медицинской деятельности, а также их необходимо включить в реестр медицинских организаций, оказывающих услуги в рамках ОМС.

Метод финансирования поликлиник в сфере ОМС также способствует повышению клиентоориентированности.

Можно сказать, что в системе участвуют: несколько территориальных фондов ОМС, каждый из которых соответствует своему субъекту РФ; несколько страховых медицинских компаний, получивших лицензию на право участия в системе ОМС определенного субъекта РФ; медицинские учреждения, находящиеся в реестре оказания медицинской помощи по ОМС.

В соответствии со ст. 28 Закона целевые средства страховой медицинской компании формируются за счет средств, поступивших от: территориальных фондов ОМС в соответствии с договором о финансовом обеспечении ОМС; медицинских учреждений, вследствие применения к ним санкций за некачественное предоставление медицинской помощи; юридических или физических лиц, причинивших вред здоровью застрахованных лиц. Это вызывает конфликт интересов между страховой медицинской организации и медицинским учреждением, так как первая осуществляет контроль и надзор за деятельностью медицинским учреждением, качеством, объемами и сроками предоставления медицинской услуги, имеет право применять к медицинскому учреждению определенные штрафные санкции.

Изменения, которые Закон привнес в систему здравоохранения (возможность выбора пациентом медицинское учреждение, конкретного врача, который будет оказывать медицинскую помощь, а также участия частных медицинских учреждений наряду с государственными и муниципальными в оказании медицинской помощи в рамках ОМС), привели к тому, что российский рынок медицинских услуг, до сих пор полностью регулировавшийся государственными методами, стал конкурентным. Финансирование в системе ОМС по принципу «деньги следуют за пациентом» требует от государственных (муниципальных) учреждений здравоохранения совершенно иных моделей управления, включающих в себя активное использование инструментов менеджмента, в частности, маркетинга, инновации во внутреннем управлении, контроле качества и т. д. Возможность самостоятельного выбора пациентом лечебного учреждения и врача сделала необходимым внедрение максимальной открытости и доступности информации о деятельности медицинского учреждения, об оказываемых услугах, о медицинском персонале, его квалификации и опыте.

Кроме того, стало необходимо проводить отдельную работу с персоналом в направлении повышения его клиентоориентированности, например тренинги, и вплоть до привязки заработной платы к тем результатам деятельности персонала, которые определяют его социальные навыки. В сложившихся новых условиях функционирования экономико-правового механизма сферы российского здравоохранения развитие у персонала социальных навыков становится залогом стратегического развития медицинских организаций государственной формы собственности, а это очень важно в современной конкурентной борьбе. Для того чтобы дать пациенту возможность реализовать его новое право на выбор медицинской организации и лечащего врача, а также в рамках реализации Указа Президента РФ от 7 мая 2012 г. «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» [О мероприятиях по реализации государственной социальной политики, 2012] в вопросе формирования независимой оценки качества работы организаций, оказывающих социальные услуги и постановления Правительства Российской Федерации от 30 марта 2013 г. № 286 «О формировании независимой системы оценки качества работы организаций, оказывающих социальные услуги» [О формировании независимой системы…, 2013] Министерством здравоохранения РФ был утвержден Приказ от 31 октября 2013 г. № 810а «Об организации работы по формированию независимой системы оценки качества работы государственных (муниципальных) учреждений, оказывающих услуги в сфере здравоохранения [Об организации работы…, 2013].

Проект Приказа содержит методические рекомендации по проведению независимой оценки качества работы государственных и муниципальных учреждений здравоохранения, перечни показателей качества работы медицинских учреждений в стационарных и в амбулаторно-поликлинических условиях, а также образцы анкет по анализу удовлетворенности пациента качеством предоставления медицинской помощи. На основании указанных в методических рекомендациях показателей и с помощью опросных анкет будут составлены независимые рейтинги медицинских учреждений с целью обеспечения потребителей услуг здравоохранения дополнительной информацией о деятельности медицинской организации, о качестве ее работы, о трудовых ресурсах, а также с целью повышения качества оказываемой медицинской помощи, а это сильно повлияет на конкуренцию между учреждениями здравоохранения.

Приказ, на наш взгляд, вносит существенные изменения в функционирование отрасли здравоохранения в РФ. Впервые предпринимается попытка на государственном уровне ввести для государственных медицинских учреждениями индикативные показатели, по которым должна быть выстроена конкурентная стратегия организаций, причем отдельное внимание уделено показателям качества обслуживания пациента, не связанным с непосредственным предоставлением медицинской услуги. Это такие показатели, как доступность записи к врачу через разные средства коммуникации, комфортность условий ожидания приема врача, показатели клиентоориентированности персонала и т. д. Кроме того, впервые для удобства пациента будут составлены независимые рейтинги государственных и муниципальных учреждений здравоохранения, основанные на мнении как экспертного сообщества, так и самих пациентов, получающих медицинские услуги в этих организациях здравоохранения.

Одной из важнейших задач менеджмента медицинской организации является грамотная оценка медицинского персонала, а также применение релевантных методов мотивации (в том числе и оплаты труда) для повышения эффективности их работы и, соответственно, качества медицинской услуги. В настоящее время в российском здравоохранении произошел ряд изменений, увеличивающих возможности стимулирования работников к качественному труду. Новая система оплаты труда работников здравоохранения расширяет возможности руководителя медицинской организации по мотивации работников, а также создает стимулы для использования новых управленческих подходов в области мотивации персонала. Современной тенденцией в оплате труда медицинских работников является переход к индивидуальной заработной плате, которая базируется на многофакторных системах оценки труда медицинского работника.

При таком виде заработной платы, весь трудовой процесс распределяется на ряд факторов, соответствующих тому или иному аспекту трудового процесса. Каждый фактор оценен в определенное число баллов, начисление которых обусловлено достижением целевых значений по каждому фактору. Одной из последних разработок в области индивидуальной оплаты труда работников государственных (муниципальных) учреждений здравоохранения является переход на эффективный контракт -- введение такой системы оплаты труда, которая конкретизирует обязанности работников по достижению показателей, определенных в должностных инструкциях. Цели введения эффективного контракта заключаются в установлении прямой зависимости повышения оплаты труда от достижения конкретных показателей качества и количества оказываемых услуг. Вместе с тем существует необходимость корректировки ряда представленных в методических рекомендациях позиций, касающихся оценки клиентоориентированности персонала.

Выводы по главе 1

В рамках исследования был проведен сравнительный анализ понятия «клиентоориентированного подxода».

Понятие клиентоориентрованности является одним из ключевых в со- временной теории маркетинга. Фокусирование на потребностях клиентов оказывает прямое воздействие на результаты деятельности компании, вы- ступает залогом финансовой стабильности и роста компании [Конев, 2012; Созонов, 2014]. Вследствие особенностей природы услуг в целом и медицинских услуг в частности сфера здравоохранения отличается высокой степенью взаимодействия с пациентом. Поэтому проблема клиентоориентированности играет важную роль в вопросах успеха организации, оказывающей медицинские услуги. Соответственно, медицинский персонал является основным фактором, позволяющим с помощью своих знаний, умений, квалификации и профессионализма обеспечивать высокое качество медицинской услуги, и может рассматриваться как одно из главных конкурентных преимуществ медицинской организации.

Глава 2. Анализ клиентоориентированности ООО «Социальная аптека 3»

2.1 Краткая характеристика ООО « Социальная аптека 3»

Объектом исследования стала ООО « Социальная аптека 3». Место нахождения предприятия город Волгоград, проспект Металлургов 33.

«Социальная Аптека» гарантирует предоставление лекарств по низким, социально ориентированным ценам и только высокого качества. Это является основным трендом аптечной сети «Социальная аптека».

Сеть «Социальная Аптека» является частью холдинга «Фармацевт», в связи с чем пользуется приоритетом, который предоставляет ей наличие оптовой компании и завода, входящих в структуру холдинга. Большие объемы заказов, а также солидный статус межрегионального участника рынка, позволяют сети договариваться о прямых поставках от производителей и их официальных дилеров на лучших условиях. Все это дает компании возможность придерживаться низкого уровня цен в аптеках.

Вся продукция сети «Социальная Аптека» сертифицируется и проходит через аккредитованную лабораторию. Компания работает только с поставщиками, которые положительно зарекомендовали себя на фармацевтическом рынке страны.

«Социальная Аптека» -- это более 11 тысяч наименований лекарственных препаратов и средств медицинского назначения, в том числе, диагностического оборудования, средств гигиены, биологически активных добавок, детского питания и лечебной косметики. Для удобства населения работает справочная служба сети. Позвонив по телефону 8-800-100-01-03, можно получить информацию о наличии препаратов и адрес ближайшей аптеки. В случае отсутствия нужного лекарства, его можно заказать и получить в кратчайшие сроки.

Все «Социальные Аптеки» оборудованы в соответствии с необходимыми фармацевтическими стандартами. Аптеки отличаются максимальным удобством для покупателей и простой, понятной выкладкой товаров. Дипломированные провизоры и фармацевты предоставляют профессиональные консультации по препаратам и проводят инструктаж по работе с тонометрами, глюкометрами, ингаляторами и другой медтехникой. Во всех «Социальных Аптеках» можно бесплатно измерить артериальное давление.

«Социальные аптеки» расположены в местах с большим пешеходным трафиком, на перекрестках и вблизи остановочных комплексов, а также в спальных районах, что позволяет покупателям посещать их как по дороге на работу, так и при возвращении домой. Все аптеки сети обозначены фирменным запатентованным знаком в виде яблока с символом Ф+.

Основными видами деятельности предприятия являются:

· закуп и реализация медикаментов и изделий медицинского назначения населению и лечебно-профилактическим учреждениям;

· получение, хранение, отпуск и использование для приготовления лекарственных форм препаратов списка дебиторской ПККН опыт и списка текучесть психотропных социальная лекарственных бухгалтерской средств;

· получение, хранение и реализация дистиллированной воды;

· изготовление фитопрепаратов (чаев, отношения сборов, начале настоев, оборотных отваров);

· изготовление, внеоборотных закуп многое и реализация рост гомеопатических рост препаратов;

Торговая коммерческих площадь «Социальная возмещать аптека» составляет 70 м2.

Предприятие самостоятельно темп определяет прочие систему регулярно оплаты следствием труда, году материального является стимулирования сравнению и социальной актива защиты проводилась своих оборотных работников.

Предприятие важность строит четкая свои говорит отношения менеджеры с другими торговле организациями специально во всех конкурс сферах рассчитано хозяйственной вновь деятельности установлены на основе проведем договоров, течение учитывая цели интересы обеспечение потребителей, организации их требования компании к качеству нестабильность продукции.

Для также выполнения уставных целей предприятие нестабильность имеет право:

1. Создавать отделы, аптечные пункты, аптечные магазины и другие обособленные подразделения, и принимать решения об их ликвидации;

2. Приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет собственных имеющихся у него коммерческих финансовых ресурсов;

3. Осуществлять внешнеэкономическую основную деятельность в рамках ходе законодательства РФ;

4. Осуществлять все виды коммерческих сделок путем заключения возможности прямых договоров, организации оборотов через товарные биржи и другие посреднические организации;

5. Планировать на этом свою деятельность и определять перспективу развития, исходя из спроса потребителей.

Предприятие обязано:

1. Нести ответственность в соответствии с законодательством РФ за нарушение договорных, кредитных, расчетных и налоговых обязательств, за продажу товаров, использование которых может принести вред здоровью населения;