Рис.2.1. Динаміка обсягів продажу товарів ПАТ «ЗКБ»

З даного графіка видно, що реалізація продукції значно знизилась в 2014р. в порівнянні з попередніми періодами.

2.4 Аналіз збутової і комунікаційної політик підприємства

Частку ринку, що контролюється підприємством, проаналізуємо в таблиці 2.4.1.

Таблиця 2.4.1. Аналіз динаміки частки ринку товару, яку контролює підприємство ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» у 2012-2014 роках

№	Показники	Од. вимір.	Роки
			2012	2013	2014
1	Обсяг продажів досліджуваним підприємством товару	тис. грн.	35 303	26 622	10 675
2	Ємність ринку товару	тис. грн.	1 827 867	961 743	206 660
3	Частку ринку товару, яку контролює досліджуване підприємство	%	1,9	2,8	5,1
4	Обсяг продажів конкурентом 1 товару	тис. грн.	47 887	55 876	60 997
5	Частку ринку товару яку контролює конкурент 1	%	2,6	5,8	29,5
6	Обсяг продажів конкурентом 2 товару	тис. грн.	45 776	52 552	60553
7	Частку ринку товару, яку контролює конкурент 2	%	2,5	5,5	29,3
8	Обсяг продажів конкурентом 3 товару	тис. грн.	43 886	49 721	59 730
9	Частку ринку товару, яку контролює конкурент 3	%	2,4	5,2	28,9
10	Базисні темпи росту частки ринку, яку контролює досліджуване підприємство	%	132,6	249,4	234,5
11	Базисні темпи росту частки ринку, яку контролює конкурент 1	%	85,7	91,6	97,5
12	Базисні темпи росту частки ринку, яку контролює конкурент 2	%	87,1	86,8	96,3
13	Базисні темпи росту частки ринку, яку контролює конкурент 3	%	88,3	83,2	95,5

Отже, проаналізувавши динаміку ринку товару, на яку спрямоване виробництво підприємства ПАТ «ЗКБ» можна стверджувати що у 2012р. підприємство контролює 1,9 % ринку товару що при базисному темпі росту ринку рівне 132,6%, у 2013р.- 2,8%(249,4%), а у 2014р. - 5,1% ринку товару (234,5%).

В таблиці 2.4.2 проаналізуємо організацію вивчення рівня задоволення потреб клієнтів досліджуваного підприємства і його конкурентів.

Таблиця 2.4.2. Аналіз організації вивчення рівня задоволення потреб клієнтів ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» і його конкурентів

№	Показники (види способів вивчення потреб клієнтів, що вимагають низьких або середніх витрат)	Од. вимір.	Дослідж. підприємство	Конкуренти
				1	2	3
1	Вивчення скарг	бали*	3	3	4	5
2	Вивчення ключових клієнтів	бали	5	5	4	4
3	Споживчі панелі	бали	4	5	3	3
4	Вивчення окремих операцій сервісу, що забезпечує зворотний зв'язок і одержання інформації про рівень якості послуг	бали	5	5	4	4

З даної таблиці видно, що досліджуване підприємство максимум задовольняє потреби клієнтів на рівні своїх можливостей.

2.5 SWOT-аналіз підприємства

Таблиця 2.5.1. Визначення сфер пошуку сильних і слабких сторін

Сфера пошуку	Слабкі сторони (значення)	Сильні сторони (значення)
	велике	середнє	мале	велике	середнє	мале
Маркетинг-мікс			+
Товар					+
Ціна				+
Дистрибуція			+
Просування		+
Персонал		+
Організація маркетингу на підприємстві		+
Клієнти						+
Репутація підприємства		+
Ринок		+
Контрольована частка ринку			+
Географічне охоплення			+

Внутрішнє середовище	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. Відносно невеликий штат організації. 2. Молодий і перспективний колектив. 3. Гнучка політика керівництва. 4. Порівняно недорогі початкові матеріали. 5. Хороша репутація у клієнтів.	1. Брак власного устаткування. 2. Брак власної робочої сили. 3. Невеликий офіс. 4. Додаткові транспортні витрати. 5. Недостатньо високий прибуток.
Зовнішнє середовище	Можливості (O)	Загрози (T)
	1. Розширення виробничої лінії. 2. Вихід на нові ринки. 3. Налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.	1. Поява нових конкурентів. 2. Збільшення цін на матеріали. 3. Зростаючий конкурентний тиск. 4. Зниження репутації. 5. Банкрутство.

1. Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Можливий вихід на нові ринки. Наприклад, доцільно відкрити виробництво у Дніпропетровську;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме зворотної вертикальної інтеграції. Достатньо ефективним буде придбання виробництв діючих постачальників. Подібна політика понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого зростання. В даному випадку доцільно почати надавати ще одну послугу. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме горизонтальної інтеграції. Придбання підприємств конкурентів. Це поліпшить виробничу базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане менше.



2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Оскільки слабих сторін у ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення витрат також є доцільною, оскільки прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть великих фінансових вкладень, тому зараз необхідно понизити планку витрат. Наприклад, пошук постачальників з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» може почати надавати нову послугу на базі існуючих. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Результати маркетингової діяльності підприємства оцінимо в таблиці 2.5.2.

Таблиця 2.5.2. Оцінка результатів застосування комплексу маркетингу на підприємстві

Показники	Од. вимір.	2012 р.	2013 р.	2014 р.
Економічні результати
Обсяг продажів	тис .грн.	35 303	26 622	10 675
Частка ринку	%	1,9	2,8	5,1
Чистий прибуток	тис. грн.	16 000	-238	-857
Рентабельність витрат підприємства	%	45,3	-0,9	-8
Маркетингові результати
Кількість залучених клієнтів		67	63	54
Кількість втрачених клієнтів		24	38	40
Кількість скарг клієнтів		3	5	9
Популярність марки*	балів	3	3	3
Імідж підприємства	балів	3	3	3

2.6 Характеристика ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалі» за методикою БКГ

Одним з основних інструментів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є аналіз господарського портфелю.

Портфельний аналіз - це інструмент стратегічного управління підприємством, за допомогою якого керівництво виявляє та оцінює свою господарську діяльність із метою вкладення коштів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки (структурні підрозділи) та скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти.

Основна увага в моделі БКГ зосереджується на потоці готівки підприємства, що направляється (споживається) на проведення операцій в окремо взятій СОБ або виникає (породжується) у результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки перебуває в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку (галузі) та відносної частки корпорації на цьому ринку.

Таким чином для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу корпорації.

Характеристику підприємства за методикою БКГ здійснимо в таблиці 2.6.1.

Таблиця 2.6.1. Характеристика ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалі» за методикою БКГ

Характеристика	2012	2013	2014
Ринкова орієнтація	"Дійні корови"	"Загадкові діти"	"Собаки"
Прибутковість	"Дійні корови"	"Загадкові діти"	"Собаки"
Необхідні інвестиції	"Зірки"	"Зірки"	"Зірки"
Фінансові надходження	"Дійні корови"	"Загадкові діти"	"Зірки"

Проаналізувавши дане підприємство можна зробити висновок, що у 2012 році підприємство було зосереджене на збереженні або збільшенні частки свого бізнесу на ринку для забезпечення фінансування споживачів фінансових ресурсів, у 2013 році підприємство зміцнювало позиції на ринку, та готувалось до згортання діяльності, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку перевищують потенційну віддачу від вкладень і збільшують фінансовий ризик, а у 2014 році підприємство прагнуло зберегти зайняті позиції на ринку.



Розділ 3. Програма заходів з удосконалення комплексу маркетингу ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»

3.1 Програма заходів з удосконалення товарної, асортиментної політик підприємства

Таблиця 3.1.1. Результати об'ємно-вартісного аналізу товарної номенклатури ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»

Товарна група	Питома вага в загальному обсязі реалізації,%	Найменування групи
1. Вапно	85,3	А
2. Силiкатної цегли	9,5	B
3. Послуги вантажного автомобільного транспорту	5,2	C
Разом:	100,00	-

Таким чином, найбільшу питому вагу в загальному обсязі реалізації займає вапно (група А). Згідно з умовами Парето, з метою забезпечення максимізації прибутку, необхідно перш за все забезпечити зростання виробництва і продажів товарів даних груп, тобто в якості асортиментної стратегії використовувати стратегію розширення наявної частки ринку. Результати проведеного на початку 2016 р. маркетингового дослідження свідчать про доцільність застосування даної стратегії.

Поряд з об'ємно-вартісним аналізом при розробці асортиментної стратегії часто вдаються до досліджень ринку. Аналіз асортиментної номенклатури основних конкурентів ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів», а також дані, отримані в ході опитування 85 потенційних споживачів виявив відсутність деяких перспективних товарних груп у структурі товарного асортименту підприємства. Отже, близько 6% опитаних висловили своє невдоволення існуючими цінами, вважаючи за краще здійснювати покупки вапна в конкурентів №1. Близько 13% покупців негативно ставляться до представленого торговому асортименту підприємства, вважаючи його занадто вузьким, і ще 7% залишилися незадоволеними сервісом і якістю обслуговування у магазинах ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів», а також часом їх роботи.

Таким чином, в області проводиться підприємством асортиментної політики має сенс звернути увагу на досі невживані групи, які можуть успішно поєднуватися з уже наявними.

Наступним способом розробки асортименту прийнято вважати маржинальний аналіз. Суть аналізу полягає в наступному: розраховується рентабельність продажів кожної товарної групи і на основі отриманих розрахункових значень визначається асортиментна стратегія.

Для оцінки маржинального внеску кожної групи товарів в обсяг сукупних доходів ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів», проаналізуємо структуру прибутку продукції по асортиментних групах товарів з урахуванням диференціації рівнів торговельних надбавок між групами. Розрахунки показують, що середній рівень рентабельності продажів за базовими товарним групам коливається в межах 3-3,2%, причому найбільш прибутково для підприємства виробництво вапна.

Разом з тим, як уже згадувалося, рентабельність продажів вапняно-цеглової продукції падає - з 0,7% у 2012 році до 0,4% за даними внутрішньо-фірмовогооблікуза2014рік.

Проведений маржинальний аналіз також свідчить на користь вибору асортиментної стратегії розвитку продукту (продуктової лінії), особливо по відношенню до таких товарних груп як «вапняна продукція» і «силiкатна цегла», що дозволить підвищити загальну рентабельність підприємства і виведе його на якісно новий рівень розвитку.

На основі вибраних асортиментних стратегій, розроблений план заходів щодо їх реалізації (табл. 3.4).



Таблиця 3.4. План заходів щодо реалізації обраних асортиментних стратегій

Найменування заходу	Строки проведення	Відповідальні
Активізація маркетингових зусиль компанії на ринку: - Проведення досліджень ринку з метою виявлення можливостей розширення займаної частки - Розробка плану маркетингових заходів щодо розширення займаної частки - Виконання плану маркетингових заходів	01.06.14 - 01.01.15 01.06.14 - 01.08.15 02.08.14- 01.09.15 02.09.14 - 01.10.15 01.06.14 - 01.11.15	Служба постачання, комерційна служба, директора торгових філій
Висновок на ринок товарних груп	01.06.14 - 01.01.15	Служба постачання, комерційна служба, директора торгових філій
Контроль за ефективністю асортиментної політики: - Маржинальний аналіз - Кабінетні дослідження - Об'ємно-вартісний аналіз	01.01.14 - 15.01.15	Головний бухгалтер
Внесення необхідних змін в асортиментну політику в частині використовуваних асортиментних стратегій і заходів щодо їх реалізації	16.01.14 - 25.01.15	Служба постачання, комерційна служба, директора торгових філій

3.2 Програма заходів з удосконалення цінової політики і ціноутворення на підприємстві

У реальних умовах на процес реалізації продукції на ринку досить часто впливають непередбачені випадкові чинники, які не були враховані при формуванні прогнозованого рівня ціни. Обумовлено це складністю визначення особливостей динаміки даного процесу. Насамперед це стосується дослідження характеру коливання попиту на продукцію, поведінки конкурентів і споживачів на ринку, зміни рівня ринкової ціни та умов маркетингового середовища, а також правильності вибору підприємством стратегічного напрямку цінової політики. При неможливості досягнення поставленої мети і цілі виникає об'єктивна необхідність у коригуванні цінової політики та відповідній зміні встановленого рівня ціни на товар чи послуг. У цих умовах поставлена ціль і прийняте цінове рішення можуть бути досягнуті в результаті повсякденного впливу на ціну в процесі реалізації продукції на ринку для усунення відповідних відхилень фактичних показників від їх прогнозованого рівня.

Для удосконалення цінової політики дирекція ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» застосовую цінову тактику, тобто складає детальний план досягнення підприємством поставлених цілей при запланованому рівні цін. Рекомендується для удосконалення цінової політики на ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» постійне коригування рівня ціни пропозиції з урахуванням зміни кон'юнктури ринку, зниження інтересу споживачів до продукції підприємства, загострення конкурентної боротьби, коливань індексів цін і зміни ринкових обставин. При цьому, включати заходи короткострокового і разового характеру, що спрямовані на усунення відхилень між пропозицією та попитом внаслідок непередбачених обставин у процесі реалізації продукції підприємства.

Так, зміна структури цін на продукцію або коригування рівня ціни пропозиції з метою задоволення попиту ринку часто використовується як засіб при вирішенні таких завдань, як: впровадження та сприяння продажу на ринку нових видів продукції? вихід на нові ринки або розширення сфери впливу на вже освоєних? забезпечення умов збільшення, стабілізації або зменшення обсягів реалізації продукції на ринку? одержання запланованої величини прибутку, особливо в періоди інфляції або іншої економічної кризи? припинення виробництва продукції та зниження ціни на неї з метою відходу з ринку. Із викладеного вище можна зробити висновок, що така цінова політика являє собою процес коригування рівня ціни пропозиції на основі оцінки поточної ринкової ситуації в конкретному короткостроковому періоді з метою досягнення поставленої цілі. А основне завдання полягає у в забезпеченні запланованої величини прибутку від реалізації продукції на ринку. Досягається це активним реагуванням підприємства на зміну ринкової ситуації з використанням адекватних цінових заходів. Адаптація ціни пропозиції до реальних умов ринкової ситуації відбувається по трьом основним напрямках:

- Просто зміна ціни?

- Рівень ціни пропозиції приймається за базовий. Коригування даного рівня відбувається на основі використання системи знижок до ціни з урахуванням особливостей конкретної цільової аудиторії споживачів?

- Комбінування першого і другого напрямів відображає сутність третього напряму.

На ринку неоднорідних товарів підприємство має значно більшу свободу дії відносно того, як реагувати на зміну рівня ринкової ціни. Зумовлено це тим, що споживачі самі вибирають у кого їм купувати товари. При цьому вони враховують багато різних чинників, якими можуть бути якість і надійність запропонованої продукції, рівень забезпечуваного обслуговування її після продажу та інші, а іноді просто з особистих розумінь. При прийнятті підприємством цінового рішення після відповідних дій конкурентів це значно збільшує його можливості у виборі альтернативного варіанту відносно зміни рівня ціни. Несподіване зростання величини витрат на виробництво та реалізацію продукції, а також різке зменшення прибутку при її реалізації на ринку є важливими симптомами того, що бажано або необхідно проводити зниження рівня ціни продукції. При цьому таке зниження можна розглядати як виправданий засіб у тому випадку, коли витрати на одиницю продукції можуть бути суттєво зменшенні за рахунок розширення обсягів продажів. Зниження рівня ціни пропозиції також може бути зумовлено необхідністю задоволення потреб підприємства в наявних засобах виробництва або збільшення його матеріально-технічної бази.[15]

Недостача наявних засобів звичайно пов'язана із зростанням запасів, скорочення обсягів продажів. У цих умовах заманливо використовувати ціну як економічний важіль з метою швидкого вирішення даної проблеми за рахунок зниження прибутків у більш віддаленому майбутньому. Також при проведенні цінової політики, підприємство може використовувати систему знижок і надбавок, яка в основному зорієнтована на врахування поведінки. Особливості організації цінової політики на підприємстві ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» застосовую цінову тактику, тобто суб'єктів товаропровідної мережі та кінцевих споживачів продукції. Так, у процесі виготовлення товару можуть брати участь різноманітні посередницькі організації, які закуповують продукцію у підприємств-виробників оптовими партіями і продають її іншим посередницьким структурам. За свої послуги вони самі встановлюють надбавки (націнки) до ціни або одержують відповідні знижки з ціни від підприємства, що реалізує їм свою продукцію. У межах свого плану підприємство повинно бути зацікавленим у тому, щоб його продукція користувалась попитом у споживачів. Це певним чинном впливає на профілювання продукції та результати її реалізації на ринку. Так, продукція, на яку встановлена невисока ціна, асоціюється у споживача з низькою якістю. Реклама, сервісне обслуговування, зміна номенклатури та асортименту продукції, інші заходи при падінні попиту, що спрямовані на урахування потреб і вимог споживачів, є суттєвим доповненням до дій у процесі реалізації продукції. З іншого боку, високі ціни можуть бути своєрідним гальмом збільшення обсягу її реалізації. Тому, при коригуванні рівня ціни пропозиції необхідно особливу увагу звертати на цінову еластичність попиту.

У даному випадку доцільно орієнтуватись на нееластичний попит, за якого при зростанні рівня ціни обсяги реалізації продукції на ринку змінюються поступово і досить повільно. Реально на певному проміжку часу вони практично не змінюватимуться. Враховуючи сучасні ринкові умови підприємству необхідно вживати більш гнучкіших заходів. Проявляється це в коригуванні рівня ціни в основному з метою збереження частки ринку для своєї продукції. При цьому фірма не орієнтується на жорсткі фіксовані ціни, а формує їх рівень залежно від конкретної ситуації на ринку. Особливо це стосується кризових періодів у вітчизняній економіці.



3.3 Програма заходів з удосконалення збутової політики підприємства та її реалізації

На сучасному етапі маркетингові комунікації розглядаються вченими як складова маркетингових стратегій стимулювання збутової діяльності, однак у більшості випадків на практиці вони не використовуються у збутовій діяльності підприємства. Такий підхід до маркетингових комунікацій не дає можливості в повній мірі використати можливості маркетингу на підприємстві. Іншими словами, одним із шляхів вдосконалення управління збутовою діяльністю є інтеграція маркетингових комунікацій в дистрибуційні системи підприємства.

Загалом, у збутових цілях підприємства можна використовувати різні маркетингові комунікації, які, зокрема, сприятимуть досягненню запрограмованих цілей при управлінні реалізацією продукції підприємства. Реклама, ПР, спонсорство, брендінг та ін. створюють можливості для нарощування обсягів збуту, усувають вузькі місця при формуванні каналів розподілу.

Поряд з тим, використання маркетингових комунікацій слугує важливим чинником ефективного управління попитом навіть при наявності його сезонності (як у випадку ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»), сприяє підвищенню ефективності системи менеджменту. Так, маркетингові комунікації, точніше, їх окремі види, дають можливість управляти збутовою діяльністю, згладжуючи сезонні коливання попиту на вапно та вапняні вироби. Для цього проаналізуємо сезонність продажу продукції досліджуваного підприємства (табл. 3.1).



Таблиця 3.1. Обсяги реалізації продукції ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»

Роки	Обсяг реалізації, тис. грн..
	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень
2012	2398,0	2415,3	2944,7	3217,9	3518,5	4780,2
2013	2812,4	2914,9	3517,0	4512,8	5980,4	7186,0
2014	4739,0	5021,7	7520,2	9390,6	12470,5	14656,6
	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
2012	5188,3	5320,0	3775,2	3215,2	2943,6	2500,1
2013	9307,0	9008,6	7375,7	5423,1	4956,0	4414,2
2014	15598,4	16144,8	10112,0	8117,0	7661,1	6987,2

* Джерело: дані відділу збуту ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»

Дані вищенаведеної таблиці свідчать про те, що продукція досліджуваного підприємства має чітко виражений сезонний характер реалізації. Так, попит на вапно природно є високим в теплі пори року, адже зростає споживання цієї продукції для ремонту. Зимою спостерігається найнижчий попит на вапно, а весна і осінь є відповідно періодами зростання та спаду обсягів реалізації. Для наочного зображення результаті побудуємо графік зміни обсягів продажу по місяцях за останні 3 роки (рис. 3.3)

Рис. 3.3. Сезонність продажу вапна



Наведений графік демонструє чітку сезонність попиту на продукцію досліджуваного підприємства. Для отримання детальніших результатів потрібно проаналізувати обсяги реалізації вапна та силікатної цегли, адже ця продукція має різну сезонну динаміку попиту, що спричинено її призначенням. Дані щодо продажу вапна подані в табл. 3.2.

Таблиця 3.2. Обсяги реалізації вапна ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» *

Роки	Обсяг реалізації, тис. грн..
	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень
2014	1055,6	1066,1	1199,3	1285,6	1444,0	1777,3
2013	1324,2	1446,1	1598,9	1987,3	2561,2	2840,0
2012	2317,3	2344,7	2822,1	3315,0	3941,4	4315,8
	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
2014	1866,3	1955,0	1600,4	1432,2	1342,1	1254,4
2013	3520,7	3212,0	2799,5	2541,6	2241,6	2211,6
2012	4966,9	5274,2	4451,0	3984,0	3400,8	3197,1

* Джерело: дані відділу збуту ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»

На основі вищенаведеної таблиці побудуємо графік сезонності продажу даної продукції (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Сезонність продажу вапна

Із рис. 3.4. досить добре видно сезонність продажу вапна. Пікові обсяги продажу припадають на літні місяці, а зимою попит найменший. Проте, варто зауважити, що зростання і спад продажів відбуваються поступово, а зміна обсягів є порівняно невеликою. Це пояснюється тим, що вапно використовується більше у повсякденному вжитку, тому воно менше піддається сезонним коливанням. Зовсім інша ситуація із попитом на силікатну цеглу, що відображено в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Обсяги реалізації силікатної цегли ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів»*

Роки	Обсяг реалізації, тис. грн.
	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень
2014	1342,4	1349,2	1745,4	1932,3	2074,5	3002,9
2013	1488,2	1468,8	1918,1	2525,5	3419,2	4346,0
2012	2421,7	2677,0	4698,1	6075,6	8529,1	10340,8
	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
2014	3322,0	3365,0	2174,8	1783,0	1601,5	1245,7
2013	5786,3	5796,6	4576,2	2881,5	2714,4	2202,6
2012	10631,5	10870,6	5661,0	4133,0	4260,3	3790,1

* Джерело: дані відділу збуту ПАТ «ЗКБ»

Для наочного зображення наведених даних побудуємо графік (рис.3.5)

Рис. 3.5. Сезонність продажу силiкатної цегли

Аналіз графіка засвідчує значні зміни обсягів реалізації протягом року. Це найбільш чітко спостерігається в 2012 році, коли попит на вапно в літній сезон більше як в 4 рази перевищив зимові обсяги продажу. Така ситуація є закономірною і виходить із характеру самої продукції, що в більшості випадків

Реалізація маркетингових комунікацій передбачає визначення ефекту від їх здійснення. При управлінні збутовою діяльністю основними показниками ефективності маркетингових комунікацій повинні стати позитивні зрушення в обсягах продаж, а також якісні зміни в каналах розподілу. Особливо важливими є показники зростання обсягу збуту, оскільки існує необхідність порівнювати їх із тими, які необхідні для здійснення маркетингових комунікацій. Отримані додаткові грошові надходження від зростання продажу повинні перевищувати затрати на маркетингові комунікації і витрати на виробництво додаткового обсягу продукції.

В результаті можна стверджувати про необхідність застосування інтегрованих маркетингових комунікацій - комплексу різних видів комунікацій в межах однієї кампанії. Це дасть можливість отримання синергетичного ефекту для підприємств.

Ще одним надзвичайно важливим кроком у вдосконаленні збутової діяльності підприємств, зокрема і ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» є використання новітніх технологій для просування продукції на ринок. Адже розвиток сучасного науково-технічного прогресу дає можливість стверджувати, що традиційні комунікації практично на грані занепаду. Більшість технологій, покликаних змінити лице комунікацій, існує вже сьогодні, а багато знаходиться на стадії тестування. В найближчий час маркетологам прийдеться суттєво переглянути інструментарій, який допомагає їм доносити повідомлення до

Одним із інструментів, який дозволяє завоювати передові позиції в провідних світових пошукових системах є контекстна реклама - показ текстових рекламних блоків і банерів у відповідності з пошуковим запитом, заданим користувачем. Ефективність даної реклами є досить високою, оскільки забезпечує кращу конвертацію відвідувачів в покупців [19].

Підводячи підсумки можна стверджувати, що одним із найважливіших чинників підвищення ефективності системи управління збутовою діяльністю підприємств, зокрема ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» є використання принципів маркетингу та інтеграція цієї економічної категорії у систему управління підприємством. Проведені дослідження вказують на необхідність інтеграції маркетингових комунікацій в збутову діяльність підприємства, адже саме вони є одним із найважливіших критеріїв успіху фірми у конкурентній боротьбі.



Висновки

Метою курсової роботи було з'ясувати, що являють собою поняття «бренд» та «брендинг» та яку роль вони відіграють в маркетинговій діяльності,оцінити ефективність брендингу, розглянути досвід брендингу в різних країнах світу та сучасні концепції брендингу, визначити ефективні шляхи удосконалення брендингу в Україні.

Брендинг ? це високоефективна технологія завоювання і утримання споживача. За допомогою брендингу можна досягти багато чого.

Для досягнення поставленої мети в процесі роботи було вирішено сутність брендингу та технологію розробки брендів,оцінено ефективність брендингу, розглянути досвід брендингу в різних країнах світу та сучасні концепції брендингу, визначено ефективні шляхи удосконалення брендингу в Україні.

Також був проведений аналіз діяльності підприємства ПАТ «Запорізький комбінат будматеріалів» охарактеризовано асортимент, здійснено аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності підприємства, проведено аналіз товарної і цінової політик підприємства, SWOT- аналіз та Характеристика підприємства за методикою БКГ.

Підприємство ПАТ «ЗКБ» має в наявності всі види обладнання коефіцієнт зношення якого коливається в межах 20,7-21,1%..

Підприємство отримує незначні прибутки та всі вони ідуть на погашення минулих заборгованостей перед комунальними службами. Рентабельність підприємства має тенденцію до зменшення.

В даний час підприємство згортає виробництво в зв'язку зі зменшенням попиту на його основну продукцію. Цим пояснюються численні звільнення та довгострокові відпустки, в наслідок чого помітно зменшилась чисельність працівників. В зв'язку з зменшенням виробництва зменшується завантаження обладнання та фактичний час його роботи.

На підприємстві дуже багато коштів іде на ремонт, модернізацію та реконструкцію ОФ. Доцільно було би здійснювати поступове технічне переозброєння, що призвело б до зменшення цих витрат. Кошти на це переозброєння можна знайти за рахунок здачі в оренду великої кількості пустуючих приміщень та обладнання, що перебуває на консервації.

Загалом підприємство повністю забезпечене матеріало-технічними, трудовими та природніми ресурсами, що дозволило йому в кожен з розглянутих в даній курсовій роботі років виконати виробничі плани.

Аналізуючи темпи росту можна сказати, що в 2013 р. було виготовлено та реалізовано продукції в 1,5 рази більше ніж в 2012 р., а в 2014 р. показник зменшився до 1,2 порівняно з 2013 р. і становив 102,6 порівняно з 2013 роком.

Отже, в 2013 р. собівартість збільшилась порівняно з 2016 р. на 0,6% в2014 р. порівняно з 2013 р. зменшилась і становила 1,7, а %. Найбільшу питому вагу має собівартість реалізованої продукції -- 85,3 % у 2012 році, 83,2% у 2013 і 41,8 % у 2014 році.

Рентабельність підприємства в 2013 р. порівняно з 2012 р. зросла на 5%, а в 2014 р. порівняно з 2013 р. зменшилась на 4%

На зростання рентабельності впливає зростання балансового прибутку і зменшення вартості ОФ. Показники рентабельності в даному випадку дещо завищені так як балансовий прибуток зростає в основному за рахунок інфляції, тому реальний прибуток і рентабельність значно менші.

Зробивши розрахунки по основних техніко-економічних показниках діяльності підприємства можна зробити висновки про те, що прогнози на 2015-2016рр. являються несприятливими для підприємства. За ними обсягу реалізованої продукції спадає на 13,5%.

Єфективність використання обладнання в часі і по потужності на даному підприємстві збільшується з 56,5% в 2012р. до 53,8% у 2013 р. і до 45,4% у 2014 р.

Можна сказати, що на даному підприємстві оновлення основних фондів є низьким, про що свідчить низький коефіцієнт оновлення, що в свою чергу призводить до скорочення. виробництва, збільшення витрат на виробництво продукції, тобто не може йти ніяка мова про економію сировини, енергії і т. п.

Перспективні резерви потребують значних капітальних вкладень. Так, заміна застарілої техніки новою, перебудова виробництва потребує вагомих затрат, але має ряд переваг. Експлуатувати застарілі, навіть модернізовані ОФ не завжди вигідно, бо тягне за собою підвищення витрат на ремонт, паливо, енергію, екологію, знижує продуктивність праці,

Тому в деяких випадках доцільно вводити нову техніку і технології. Нажаль коефіцієнт оновлення на даному підприємстві є досить малим бо, хоча підприємство є прибутковим в даному періоді, частина прибутку іде на покриття попередньої заборгованості по електроенергії. А отже використання перспективних резервів практично не можливе.

Підводячи підсумки можна стверджувати, що одним із найважливіших чинників підвищення ефективності системи управління збутовою діяльністю підприємств, зокрема ПАТ «ЗКБ», є використання принципів маркетингу та інтеграція цієї економічної категорії у систему управління підприємством. Проведені дослідження вказують на необхідність впровадження маркетингових комунікацій в збутову діяльність підприємства, адже саме вони є одним із найважливіших критеріїв успіху фірми у конкурентній боротьбі.



Список використаних джерел

1. Аакер Д.А. Індивідуальність бренду і її характеристики / Д.А.Аакер / / Бренд-менеджмент. - 2004. - № 3. - С.15-18.

2. Азоев Г.Л. Конкретні переваги фірми. / Г.Л. Азоев, А. П. Челенков. - М.: Друкарня Новини, 2006. - 238 с.

3. Багієв Г.Л., Аренков І.Л. Основи сучасного маркетингу: Учеб.пособие / ЛФІ ім. М.А. Вознесенського, СПб.: СПбЛФІ, 2005. - 328с.

4. Березін І. 5 ступенів від назви до бренду / / Управління качеством.-2008. - № 2.-с.12-14.

5. Бородіна І. Брендінг в прикладах. Практичний досвід компаній / І. Бородіна / / Маркетолог. - 2000. - № 12. - С.37-42.

6. Брендинг для малого бізнесу: 4 базисних елемента побудови фірмового стилю / / PR в Россіі.-2008. - № 11.-с.13-16.

7. Бурцева Т.А. Управління регіональними брендами / / Маркетинг в Росії і за рубежом.-2009. - № 1.-с.115-126.

8. Гаврилова З.В. Брендинг як елемент ринкової стійкості сучасного підприємства / / Маркетинг в Росії. -2008. - № 3.-с.3-7.

9. Гвоздецька І. Методи оцінки вартості бренду / / Маркетінг.-2009. - № 1.-с.61-7

10. Берет Дж. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Дж. Берет, С. Мориарти; под ред. С.Г. Божук. - СПб. : Питер, 2001. - 864 с.

11. Корецький М.Х. Стратегічне управління / М.Х. Корецький, А.Д. Дєгтяр, О.І. Дацій - К. : Центр навчальної літератури, 2007. - 240 с.

12.Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: навч. посібник / Н.В. Куденко. - К. : КНЕУ, 2008. - 152 с.

13. Павленко А.Ф. Маркетингові комунікації: сучасна теорія і практика: монографія / А.Ф. Павленко, А.В. Войчак, Т.О. Примак. - К. : КНЕУ, 2005. - 480 с.

14.Череп А.В. Проблеми планування витрат на збут продукції // Економіка. Фінанси. Право.-2005.-8 .-с.17-20.

15.Шеремета П. Тотальний маркетинг в економіці вражень // Києво-Могилянська Бізнес Студія. - 2002. - №1. - с.18-27.

16. Щербань В.М. Маркетинг:Навч. посібник.-Київ: Центр навчальної л-ри, 2006.-208 с.

17. Офіційний сайт Української асоціації маркетингу [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://uam.in.ua/

18. Офіційний сайт Публічне акціонерне товариство "ЗКБ"[Електронний ресурс].-http://zkb.pat.ua/

19. www.marketing.com.ua

Размещено на Allbest.ru