Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В новых условиях хозяйствования коренным образом меняются принципы и методы управления предприятиями, что связано с многообразием форм собственности, развитием рыночных инфраструктур, ростом конкуренции, изменением экономических связей и взаимоотношений. Социально-экономические преобразования выдвигают новые требования к функционированию предприятий, деятельность которых должна быть ориентирована на повышение качества продукции, соблюдение договорных отношений, обеспечения их безубыточности и прибыльности, рациональное использование инвестиционного и производственного потенциала предприятий, стимулирование их инициативы и экономической самостоятельности, как хозяйствующих субъектов. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации предприятия могут улучшать свою конкурентную позицию, прежде всего за счет умения приспособиться к внешней среде.

В таких условиях неотъемлемой частью системы управления предприятием является маркетинговая деятельность. Актуальность данной темы отмечается и тем, что большинство предприятий не имеют четкой стратегии, в то время как усиление конкуренции требует быстрого и гибкого реагирования на изменения внешней среды, что возможно только при наличии научно обоснованной и эффективной стратегии.

Теоретическим и методическим положением по формированию маркетинговой стратегии предприятий различных отраслей и форм собственности посвящены работы многих отечественных ученых-экономистов: С.П. Болотова, В.Ф. Быстрова, А. П. Градова, Ю.В. Гусева, В., В.Л. Лунева, В.Д. Марковой, А.А. Медведева, А.М.Омарова, С.А. Попова, И.С. Степанова, С.И. Поляковой и других. Однако в указанных работах практически не рассмотрены вопросы формирования маркетинговой стратегии развития предприятия торговли, что способствует эффективному функционированию его в конкурентной среде[2,c.44].

Постановка задачи является разработка алгоритма процесса формирования и оценки эффективности маркетинговой стратегии, которая бы дала возможность оценивать действенность маркетинговых стратегических действий предприятия на основе комплексного подхода.

Предметом исследования является стратегическая маркетинговая деятельность торговой фирмы. Объект исследования - деятельность ЗАО «Тандер» по разработке стратегии маркетинга.

Цель работы: разработать концепцию стратегического маркетингового развития розничной торговой фирмы; на основе анализа хозяйственной деятельности, маркетингового потенциала и конкурентного положения ее сильных и слабых сторон, конкретизировать эту концепцию для данной фирмы, сформировав в результате портфель локальных стратегий и ее генеральную стратегию маркетинга на обозримую перспективу.

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ФИРМЫ

1.1 Сущность, функции и задачи стратегии маркетинга организации

Стратегический маркетинг является составляющей маркетинговой менеджмента и стратегического менеджмента фирмы. Его основная цель заключается в разработке маркетинговых стратегий для достижения маркетинговых целей фирмы с учетом ее рыночных требований и возможностей.

Место стратегического маркетинга в структуре управления маркетингом фирмы определяется тем, что он охватывает стадию планирования маркетинга в аспекте постановки маркетинговых целей и разработке маркетинговых стратегий[1,c.17].

Стратегия маркетинга - это принципиальные средне- и долгосрочные решения с соответствующими способами и средствами, которые намечают ориентиры и направляют отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей, которые охватывают элементы комплекса маркетинга: продукт, цену, место и продвижение. Они являются глобальными направлениями деятельности, которые нуждаются в конкретизации через планирование мероприятий маркетинга.

Составляющие маркетинговой стратегии - это конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, комплекс маркетинга, используемого предприятием, и затраты на маркетинг. В стратегиях, разрабатываемых для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые продукты, цены, реклама, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть показано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка, учитывает ключевые проблемы.

Данные анализируют и выбирают стратегии достижения целей, которые в подразделениях предприятия переводят в планы отдельных видов деятельности, в частности маркетинга. Эти планы согласовываются, и на их основе разрабатывается единый стратегический план[3,c.61].

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития предприятия в целом.

Стратегии маркетинга могут быть:

- в области продукта: разработка новых продуктов; расширение номенклатуры имеющихся продуктов; изъятие из производства устаревших товаров; постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции; соблюдение многомарочноц политики и др.;

- в области ценообразования: установление цены на продукт в соответствии с позиции продукта на рынке; проведение разной ценовой политики на разных рынках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов; проведение разной ценовой политики на разных рынках и др.;

- в области распределения и сбыта товаров: выбор оптимальных каналов доведения товаров до потребителя; повышение уровня послепродажного обслуживания; разработка мероприятий по снижению затрат на доставку продукта; продажа оптом или небольшими партиями и др.;

- в области продвижения продукта: связь с потребителями с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки; методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках[5,c.23].

Вполне очевидно, что стратегии для отдельных элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязано.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно использовать комплекс маркетинга, чтобы привлечь внимание и удовлетворить целевые рынки и достичь целей предприятия.

Кроме того, можно выделить такие конкретные стратегии маркетинговой деятельности:

- неадаптивные, то есть ту, которая не зависит ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например, цена товара, расходы на рекламу и продвижение товаров являются неизменными величинами;

- независящую от времени;

- адаптивную к поведению конкурентов;

- реагирующую на объем продаж;

- реагирующую на объем прибыли[8,c.53].

Оценка результатов маркетинговой стратегии должна стать частью общей функции управленческого контроля, осуществляемого строительным предприятием. Необходимость таких оценок порождается следующим очевидным фактом. Сам по себе маркетинг в управлении не может гарантировать отличных результатов. Неэффективное маркетинговое управление может быть даже хуже, чем его полное отсутствие.

В оценке стратегии основой ее выбора есть те критерии, которые помогают спрогнозировать эффективность стратегии в будущем и надежность после ее внедрения. Данный процесс редко является простым, когда факты зачастую не определены, значение и приоритеты относительно целей спорные, когда время сжатый, и решения должны приниматься быстро. Каждая стратегия, предполагается должна оцениваться с точки зрения желательности, практического применения и коммерческой жизнеспособности[9,c.89].

Первый шаг при оценке стратегий заключается в представлении, какие цели необходимо достичь. Частой причиной конфликтов в направлении принятия решений, связанных со стратегическим маркетинговым планированием является различие целей, наличие несоответствий в размещаемых информации и различных взглядах, возникающих после применения возможных стратегий[6,c38].

При оценке эффективности маркетинговой стратегии необходимо проанализировать следующие элементы:

1. Цели и миссия предприятия. Любая планируемая стратегия должна соответствовать миссии и целям компании, а также согласовываться с ее инвестиционными целями, соответствовать потенциалу предприятия, а также должна принимать участие в формировании лояльности потребителя.

2. Степень риска. Риск в данном случае заключается в вероятности получения меньших доходов и в размерах возможных расходов. Оценка степени риска является вопросом, который достаточно глубоко разработан в науке, однако никогда нельзя сделать точную оценку, поскольку взаимосвязь между стратегией и результатом никогда не бывает абсолютно ясным, особенно это касается долгосрочных результатов, на которые влияет неопределенность действий конкурентов с их постоянно меняющимися желаниями и убеждениями.

3. Баланс портфеля. Существует необходимость сбалансировать портфель товаров предприятия таким образом, чтобы все предложения фирмы не сводились к стагнирующих рынков.

4. Инвестиции. Необходимо оценить инвестиции. Существуют первичные расходы, связанные с вхождением на рынок, и расходы, связанные с сохранением доли рынка. Самой проблематичной является наличие достаточного количества средств. Если стратегия является желанной, то должно быть достигнуто стратегическое соответствие между стратегией и поведением на рынке, между стратегией, внутренними возможностями и ресурсами. И наконец, между стратегией и планами высшего уровня, поскольку с этого момента она будет частью иерархии планов. Однако одной соответствия недостаточно, и, кроме этого, необходимо просчитать возможные нежелательные последствия[4,c.45].

1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления

В широком смысле стратегия - это набор правил, которыми руководствуется предприятие, принимая управленческие решения. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, разработанный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей предприятия[11,c.77].

Иными словами стратегия - это общая модель действий, необходимая для достижения долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегии классифицируются по различным признакам:

1) по направленности:

- сбалансированные стратегии используют в условиях непрерывных и постепенных изменений рынка;

- наступательные стратегии (инвестирование) используют, как правило, если возникает ситуация быстрых скачкообразных изменений, достижения опережение или сохранения лидерства;

- оборонительные стратегии (сохранение позиции) является использованием результатов наблюдения за действиями предприятий-лидеров на рынке, что позволяет за короткое время воссоздать достижения этих фирм и выйти на рынок вслед за ними без претензий на занятие ведущих позиций (замена нерентабельной продукции, стимулирующие цены, сокращение сроков в подготовке товаров, новые ниши);

- абсорбирующие стратегии - это полная имитация действий лидеров на рынке и направления основных усилий на обеспечение производственного процесса;

- стратегии деинвестирования (уход, ликвидация) - сокращение производства товаров, уменьшение связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

2) по масштабам:

- локальные стратегии направлены на внутренние изменения на предприятии;

- глобальные стратегии призваны изменить только внутреннюю структуру предприятия, но и приводят к изменениям во внешней среде;

3) по уровням:

- корпоративные (общие, портфельные) стратегии описывают общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности, показывают, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг;

- конкурентные стратегии (деловые или бизнес-стратегии) ??обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества хозяйствующих подразделений;

- функциональные стратегии - стратегии маркетинга, финансов, производства, персонала, разрабатываются функциональными подразделениями на основе корпоративной и конкурентной стратегии.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- изменение структуры корпорации;

- единую стратегическую ориентацию подразделений;

- решение о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленных групп или других интеграционных структур. Так, например, можно выделить следующие стратегии интегрированного роста. Традиционная интеграция предусматривает формирование объединения, состоит из компаний, которые являются относительно независимыми друг от друга. Вертикальная интеграция - одна компания является владельцем или совладельцем других (жесткая вертикальная интеграция) или заключает с другими компаниями соглашения (гибкая вертикальная интеграция). Горизонтальная интеграция объединяет несколько компаний одного уровня (например, товаропроизводителей на автомобильном рынке). Комбинированная интеграция предусматривает горизонтальное распределение функций между компаниями разных уровней (например, товаропроизводителей и его посредников-партнеров).

Корпоративные стратегии позволяют получить матричное представление последствий стратегического мышления[7,c.34].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, проверенные на практике и освещенные в специальной литературе конкурентные стратегии развития бизнеса. Они отражают два принципиально разных подхода (стратегии роста и сокращения) и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения предприятия в отрасли, технологии.

Первая группа - стратегии роста - используется в отраслях динамично развивающихся в которых быстро меняется технология, а также наблюдается значительный ежегодный прирост. К этой группе конкурентных стратегий роста относят:

1) стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными типами таких стратегий являются:

- стратегии проникновения и усиления позиций на рынке (стимулирование покупок традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечения покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования);

- стратегии развития рынка (выход на новые сегменты, новые территориальные рынки, новые сбытовые сети);

- стратегии развития продукта (внедрение инновационных товаров, новых марок; модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик и т.п.);

2) стратегии диверсифицированного роста, реализуемых тогда, когда предприятия не могут дальше развиваться на конкретном рынке с определенным товаром в пределах определенной области. Основные стратегии диверсифицированного роста:

- стратегия концентрической диверсификации (поиск новых видов деятельности одного и того же уровня)

- стратегия чистой диверсификации (освоения совершенно новых видов деятельности);

- стратегия конгломеративной диверсификации (увеличение объемов продаж новых товаров на традиционных рынках, увеличение продаж новых товаров на новых рынках)[12,c.81].

маркетинговый товарный стратегический конкурентный

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно-правовой статус предприятия

Компания ЗАО «Тандер» была основана в 1994 году в Краснодаре. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае. Параллельно шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе. В 1996 году в магазинах компании началась реализация продовольственных товаров.

Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 5000 магазинов во всех регионах страны. Целью создания Общества является извлечение прибыли. Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты[25].

Сеть магазинов «Магнит» это:

-Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, 1 представительство, более 5006 магазинов формата «у дома» и 93 гипермаркета и 210 магазинов косметики в более чем 1389 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

-Более 140000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

-Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

-Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

-Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

-Около 640 наименований товаров под частной маркой.

В настоящее время в компанию ЗАО «Тандер» входят следующие общества: ООО «Сельта», оказывающее транспортные услуги компании; ООО «Бест-Торг», ООО «Тандер-Магнит» и ООО «Тандер-Петербург», которые оперируют на рынках Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга, а также ООО «Алкотрейдинг».

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

- оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);

- оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

- оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

- осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

- иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

Компания ЗАО «Тандер» известна на рынке как серьезный и надежный партнер, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Сеть супермаркетов «МАГНИТ» занимает сегодня третье место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью. Также необходимо отметить, что данная организация является одним из крупнейших налогоплательщиков в Российской Федерации[12].

2.2 Анализ проблем разработки стратегии маркетинга предприятия

Компания «Тандер» (сеть «Магнит») существует с 1994 г. Первый магазин самообслуживания был открыт в Краснодаре в 1998 г. В дальнейшем сеть была преобразована в сеть дискаунтеров. Сегодня она занимает лидирующие позиции в розничной торговле. На 31 декабря 2011 года ЗАО «Тандер» осуществляла свою деятельность в 7 Федеральных округах и 1389 населенных пунктах РФ.

ЗАО «Тандер» направила значительные средства для продвижения своего брэнда «Магнит» на региональном рынке, который является частью фирменного наименования товаров, выпускаемых под собственной торговой маркой (СТМ). Благодаря брэнду «Магнит», ЗАО «Тандер» добилась значительных успехов в своей деятельности. Мы видим определенную последовательность в истории создания такой крупной многофункциональной компании: сначала организовывалась управляющая компания, своеобразный мозговой центр, где разрабатывались принципы организации дела. По мере увеличения числа магазинов создавался распределительный центр (РЦ), занимающийся предпродажной подготовкой товаров и снабжением сети. После этого начиналось строительство магазинов, сосредоточенных исключительно на продажах. Впоследствии при освоении новых территорий для обслуживания магазинов создавалось необходимое количество распределительных складов и т.д.

Ниже перечислены основные особенности организационной структуры ЗАО «Тандер».

Разделение функций закупки товаров у поставщиков и розничной продажи товаров потребителям. Основная причина такого разделения функций заключается в том, что центральным направлением торговой политики является массовая закупка товаров по возможно низким ценам, что и позволяет получать основной экономический эффект горизонтальной интеграции в системе товарного обращения.

Формирование строго иерархических, централизованно управляемых организационных структур, в которых установлена жесткая система контроля и оперативного информирования. Эти требования обусловлены необходимостью повышения эффективности управления торговыми системами.

Наличие многочисленного аппарата управления, включающего руководителей и специалистов, функциональных и территориальных подразделений. Это обусловлено значительными масштабами деятельности, территориальной рассредоточенностью большого числа филиалов и необходимостью оперативного решения вопросов развития крупных сетевых систем.

Главное конкурентное преимущество сетевой формы торговли - способность достижения ценовых преимуществ над независимыми торговцами путем увеличения объемов продаж и уменьшения размера наценки.

Для сетевой организации, которой является ЗАО «Тандер» характерны:

общий управленческий центр;

единая маркетинговая стратегия;

централизация закупочной деятельности;

единое управление перемещением товаров и другими ресурсами;

стандартизация всех торговых организаций;

централизация управленческой информации (состояние запасов, поставок, продаж; составление графиков поставки и т.д.);

создание собственного брэнда для покупателей (стиль оформления помещения, дизайн и оборудование торгового зала и т.д.);

разработанная стратегия размещения магазинов;

возможности маневрирования финансовыми ресурсами.

Растущая конкуренция между сетями и борьба за покупателя обязательно вызывает необходимость борьбы за низкие цены. В сети «Магнит» проведена большая работа по исключению посредников из цепи поставок. С производителями товаров проходила процедура переговоров о снижении закупочных цен и корректировалась система маркетинговых отчислений. Можно сказать, что сегодня поставщики товаров уже не играют определяющую роль и не диктуют свои условия торговой сети.

Продолжается плодотворное сотрудничество с теми предприятиями, которые производят продукцию по заказу сети «Магнит», что указано на упаковке.

Ранее деятельность по закупке и продаже товаров была разделена. С появлением категорийного менеджмента ситуация изменилась. Два отдельных процесса объединились.

Определенное место в товароснабжении торговых предприятий занимают прямые закупки товаров у производителей. Они осуществляются посредством двусторонних сделок и контрактов между торговым предприятием и производителем. Данная форма товарного обеспечения имеет ряд преимуществ:

- увеличиваются источники закупок товаров;

- сокращаются пути и сроки доставки товаров;

- сокращается число посредников;

- сохраняется стабильный уровень цен на реализуемую продукцию;

- снижается степень коммерческого риска.

Внутренний анализ конкурентоспособности основывается на учете конкурентных преимуществ компании, которые являются ключевыми факторами успеха (КФУ) и по которым она, бесспорно, превосходит своих соперников на данный момент времени[16,c.54].

В результате анализа рыночной среды ЗАО «Тандер» четко выделяются следующие основные КФУ, которые и создают ей устойчивые конкурентные преимущества:

- снижение издержек;

- лояльность покупателей;

- отношения с поставщиками;

- информационные системы управления;

- расположение магазинов;

- высокая квалификация персонала первых лиц;

- наличие значительных финансовых ресурсов.

Реальная конкурентоспособность достигалась при осуществлении определенных тактических действий в ЗАО «Тандер»:

- гибкой ценовой политики и использования гибкой ценовой матрицы, регулируемой в соответствии с уровнем дохода потребителя;

- масштабной инвестиционной программой;

- открытием магазинов у дома;

- открытием гипермаркетов;

- развитием дополнительного формата - магазинов косметики;

- работой над повышением эффективности.

Раскроем их более подробно:

Конкурентные преимущества ЗАО «Тандер», поддерживающей ежедневные низкие цены, были созданы за счет следующих факторов:

- низкого уровня издержек, базирующегося на эффекте масштаба и эффекте опыта;

- продажи товаров под собственными торговыми марками;

- сегментации покупателей внутри магазинов с целью оценить потенциал потребностей разных сегментов аудитории и удовлетворять их потребности;

- продуманная логистика;

- внедрение информационных технологий.

Руководство компании, прежде чем предложить товар под собственной маркой сформировала у покупателей собственный позитивный имидж, доверие к самой торговой сети (репутацию).

Один из самых больших авторитетов в рекламно-информационной сфере, глава компании WPP Group Мартин Соррел, утверждает: «В будущем реальная конкуренция на мировом рынке будет между компаниями - за репутации компаний». Брэнд торговой сети будет инструментом, формирующий постоянный состав покупателей. Сила брэнда зависит от того, как его воспринимают потребители и от того, что они думают и чувствуют в связи с брэндом, а также какие преимущества он обеспечивает потребителю[19,c.25]. А это:

- сам товар;

- широта ассортимента;

- удобное месторасположение;

- торговые марки;

- private labels;

- степень удовлетворенности потребностей покупателей;

- качество обслуживания и предоставляемых услуг;

- цены, устраивающие покупателей.

У покупателей были сформированы многочисленные положительные ассоциации (полнота и глубина ассортимента, приемлемые цены, качественные товары, внешний уровень обслуживания, самообслуживание, режим работы, тщательный отбор поставщиков.

Следует отметить и экономический эффект:

- большие заказы и эффект экономии на масштабах позволяют добиться торговой сети снижения стоимости товаров;

- при закупке крупных партий товаров поставщики могут предоставлять максимальные торговые скидки;

- эффективная организация управления;

- четко построенная логистическя схема;

- наличие распределительных центров, позволяющих централизованно проводить подготовку товаров к продаже, дают возможность существенно снижать текущие расходы;

- нет необходимости тратить значительные средства на продвижение своих собственных марок (названия совпадают).

- упаковка;

- ценность товара в сознании покупателя.

Таким образом, зная эти преимущества компании «Тандер» следует сделать обширный анализ создания и существования этих преимуществ и продолжить работать над каждым из преимуществ.

3. МЕРОПРИЯТИЯ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ТАНДЕР»

3.1 Пути совершенствования стратегии маркетинга ЗАО «Тандер»

В условиях сегодняшней экономической кризиса предприятию необходимо рационально использовать средства и свои возможности из области формирования и совершенствования своей товарной политики.
Товарная политика предприятия почти не разработана, в условиях рыночной экономики она требует постоянного совершенствования.

В совершенствование товарной стратегии маркетинга ЗАО «Тандер», на наш взгляд, должен входить ряд направлений, работа в которых позволит предприятию быть более конкурентоспособным на рынке, удовлетворять потребности потребителей, увеличить товарооборот, следовательно, увеличить прибыль. Первым и самым масштабным мероприятием по совершенствованию товарной стратегии маркетинга на ЗАО «Тандер» является маркетинговая ориентация управленческого персонала, который будет осуществлять работу по следующим направлениям:

Улучшение качества реализуемой продукции:

- проведение анкетирования среди потребителей для определения их преимуществ;

- проведение дегустаций продукции с привлечением технологов и менеджеров по продажам для более точных результатов исследования;

- периодически исследовать товары и их свойства, вкусы и традиции потребления клиентов;

- расширение клиентской базы данных:

- осуществление поиска новых покупателей;

- введение новых условий сотрудничества: бонусные программы, скидки, продажа по образцам;

- различные действия по стимулированию сбыта (реклама, проведение дегустаций для потребителей и т. п.).

Резервом повышения конкурентоспособности ЗАО «Тандер» может выступить внедрения инноваций на предприятии. Ведь в современном бизнесе выживают только те предприятия, которые имеют способность к разработке и внедрению нововведений.

Таблица 1 - Стратегические решения по инновационности товарной стратегии маркетинга для ЗАО «Тандер»

Стратегические решения	Проактивные меры	Адаптивные меры
Новые технологи
Совершенствование средств стимулирования сбыта и рекламы	1. Улучшить методы обслуживания потребителей 2. Разработать перечень дополнительных услуг 3. Разработать системы использования рекламных средств 4. Внедрить гибкую систему скидок в праздничные дни 5. Размещение рекламы в СМИ	1. Анкетирование потребителей об обслуживании 2. Анализ сервиса конкурента 3. Составить бюджет на использование рекламных мероприятий.
Открыть три новые секции товаров отечественного производства в течение двух лет.	1. Провести анализ торговой площади относительно оптимального расположения новых секций 2. Составление сметы проекта 3. Разработать план мероприятий для организации работ по открытию новых секций	1. Корректировка сметы проекта в зависимости от изменения конъюнктуры рынка 2. Провести исследования рынка торгового оборудования
Новая продукція
Углубить ассортимент предприятия товарами отечественных производителей в течение двух лет.	1. Увеличить объем сбыта посредством расширения ассортимента товаров отечественного производства 2. Разработать план мероприятий по стимулированию покупателей с целью их привлечения для увеличения количества и размера покупок. 3. Разработать план мероприятий рекламной кампании для привлечения внимания потребителей к отечественным товаров и повышению имиджа предприятия. 4. Заключить долгосрочные договоры с поставщиками отечественных товаров	1. Оптимизировать ассортимент с учетом тенденций в спросе потребителей 2. Корректировка мер стимулирования в зависимости от реакции на эти меры потребителей. 3. Корректировка рекламного бюджета и рекламных мероприятий в зависимости от восприятия их покупателями. 4. Корректировка договорной политики с поставщиками в зависимости от изменений спроса на отечественные товары
Организационные изменения
Переориентировать организационную структуру на маркетинг в течение двух лет путем внедрения отдела маркетинга.	1. Внедрить отдел маркетинга 2. Переориентировать организационную структуру на маркетинг 3. Создать положение об отделе маркетинга 4. Укомплектовать отдел маркетинга специалистами	1. Провести исследование отношения персонала к организационным изменениям. 2. Корректировка распределения функций в АУП 3. Переподготовка специалистов для нового отдела.

Инновационная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ за счет внедрения новых товаров, новых методов управления или новой организационной структуры. Стратегии в области нововведений предприятие слабо формирует и не использует, но ЗАО «Тандер» имеет определенный потенциал по активному использованию стратегии НИОКР. Исследуем инновационной деятельности предприятия и оценим степень инновационной активности.

Приведенные стратегические решения в области нововведений позволят предприятию получить определенные конкурентные преимущества.

То есть, можно сделать вывод, что предприятие способно повысить общий уровень инновационной активности. В процессе управления товарным ассортиментом фирмы осуществляют следующие мероприятия:

- периодически ревизию имеющийся ассортимент и принимают решение о конструктивных изменениях товаров и технологии производства, а также относительно дополнения товарного ассортимента новыми изделиями и снятия определенных товаров из производства;

- проводят непрерывный контроль воздействия внешних факторов - спада и роста спроса на отдельные товары на отдельных сегментах рынка, изменений в товарном предложении конкурентов, совершенствование технологии производства и т.п.;

- ведут технические исследования товаров и процессов их потребления с точки зрения потребностей потребителей и положения фирмы на рынке;

- обеспечивают соответствующее обслуживание потребителей, пользующихся товарами имеющегося ассортимента, прорабатывают возможности выполнения специфических индивидуальных требований заказчиков;

- обеспечивают необходимую интенсификацию усилий по формированию спроса при оценке, создание и предложение нового товара на рынок и стимулирования такого спроса;

- ведут целенаправленный поиск идей новых товаров.

Эффективность управления ассортиментом и его планирование оказывается в изобретении такого сочетания продуктов, которое удовлетворяет потребности покупателей на высоком уровне и обеспечивает достаточную прибыль.

ЗАО «Тандер» также необходимо проводить вышеперечисленные меры для достижения стратегических целей предприятия и укрепления имиджа.
На этом этапе объем продаж некоторое время еще не значительно увеличивается, затем стабилизируется примерно на одном и том же уровне и, наконец, несколько уменьшается. Поэтому иногда выделяют три стадии этого этапа:

1. Растущую зрелость;

2. Стабильную зрелость;

3. Снижается зрелость.

ЗАО «Тандер» находится на этапе зрелости, который является обычно более длительным, чем другие, спрос на товар на этом этапе становится массовым. Многие покупатели приобретают товар повторно и многократно.

В настоящее время на рынке появляются оригинальные разработки новых товаров конкурирующих фирм. Часть покупателей апробируют эти новые товары. Спрос на прежний товар уменьшается. Фирма ищет пути сохранения своих позиций на рынке. Для этого он может выбрать один из трех стратегических вариантов.

1. Модифицировать рынок. Модификация рынка может быть обеспечена тремя способами: путем выхода на новые рынки или сегменты рынка; благодаря выполнению новых способов использования товара; путем перепозиционнирования товара на рынке.

2. Модифицировать товар. Модификация товара может быть осуществлена благодаря: улучшению его качества; модернизации; улучшению оформления товара.

3. Модифицировать комплекс маркетинга. Модификация комплекса маркетинга обеспечивается за счет совершенствования основных его элементов: товарной политики; ценовой политики; политики распределения и продвижения товара на рынок[18,c.97].

ЗАО «Тандер» надо применить модификацию комплекса маркетинга: сначала коммерческий отдел должен разработать бюджет на создание и функционирование службы маркетинга, затем нанять необходимое количество работников или перевести их из других подразделений и начать работу службы.

Основными задачами маркетинговой деятельности предприятия на данном этапе являются:

1 - усиление рекламной деятельности;

2 - улучшение качества товаров, модификация;

3 - улучшение сервиса;

4 - снижение цены для тех покупателей, кто не смог приобрести товар раньше[11,c.107].

Не менее эффективными для ЗАО «Тандер» будут предложения по стимулированию сбыта:

1) Для того чтобы покупатель мог узнать о новом продукте, необходимо провести дегустацию. Дегустацию можно провести на входе в универмаг, где покупателя будут информировать о продукте, рекламируют его достоинства перед другими продуктами, а так же у него есть возможность попробовать этот продукт и оценить наиболее полно.

Проведение дегустации способствует более быстрому восприятию продукта. Если покупателю понравиться продукт, то он будет покупать этот товар - спрос на эту продукцию.

2) Очень важно сочетать рекламу и форму предложения, выкладку продукции потребителю. Выкладка должна дополнять сам продукт, прежде всего как можно более наглядным образом демонстрировать покупателю его применения. Выкладка должна подчеркивать уникальные, специфические свойства товара, его неповторимые особенности и преимущества по сравнению с аналогами.

3) Участие в торговых ярмарках и выставках играет первостепенную роль в предпринимательском становлении экспонента в том смысле, что оно формирует общественное мнение о нем, демонстрируя общую картину предприятия в его отношениях с клиентами, конкурентами, структурами финансирования и средствами массовой информации[16,c.121].

3.2 Разработка и оценка стратегии управления ассортиментом и качеством товаров ЗАО «Тандер»

Разработка программы управления ассортиментом, по сути своей, это действующий товарный ассортимент предприятия, но корреляционный и доработанный на величину требований, которые поставил рынок перед производителем. Поскольку эти требования носят разнообразный характер, и выразить их в качественном или количественном выражении трудновато, то механизм разработки перспективного товарного ассортимента, предложенный дальше, можно назвать универсальным.

В результате осуществления комплекса расчетов можно будет получить информацию о приоритетности изготовления тех или иных видов продукции. Расчеты можно проводить раз или два в год. Чаще перерасчеты также не повредят, а только помогут правильно определить направление использования средств и ресурсов[23,c.153].

С целью обеспечения непрерывной реализации продукции ЗАО «Тандер» постоянно необходимо уделять внимание ассортимента продукции. Рынок все время меняет свои интересы, условия, приоритеты, требования. Спрос на продукцию также величина переменная. И не обязательно должна меняться величина спроса. Могут быть изменены только требования к определенной технической характеристики изделия, и этого будет достаточно для того, чтобы спрос на товар резко изменился в сторону увеличения или уменьшения. Как видим, нетрудно понять, почему нужно уделять постоянное внимание проблеме формирования ассортимента. Если ассортимент «устареет», или не будет соответствовать требованиям (требований иногда бывает слишком много), это может негативно повлиять на деятельность предприятия в целом[16,c.97].

Разработка и внедрение механизма формирования перспективного товарного ассортимента должно предотвратить возникновение всех негативных тенденций и процессов, которые возможны в случае игнорирования этого аспекта деятельности предприятия.

Перспективный товарный ассортимент, разработанный ЗАО «Тандер» с учетом всех необходимых моментов и требований, лишь усиливает конкурентные позиции производителя.

Общая последовательность действий по формированию перспективного товарного ассортимента осуществляется следующим образом:

1. Задается ограничение, по которому формируется вариант товарного ассортимента.

2. Осуществляется последовательное ранжирование номенклатурных позиций по выбранным экономическим характеристикам.

3. Осуществляется расчет рейтинговых оценок по каждому виду продукции, а также расчет общего рейтинга, и, в зависимости от его значения, каждому виду продукции присваивается определенное место.

4. Полученный в результате указанных действий набор номенклатурных позиций рассматривается как возможный вариант перспективного товарного ассортимента[10,c.55].

Источники получения информации для подбора позиции по каждому виду продукции, включается в перспективный товарный ассортимент:

1. Производственная программа по трудоемкости изделий (норма часов и руб./ час), по фонду заработной платы и доплатам в фонд заработной платы. Эта программа содержит информацию о видах продукции, выпускаемой предприятием, и следующие характеристики по каждому виду продукции:

- Названия изделий;

- Трудоемкость изделия, выраженная в норма часам;

- Трудоемкость изделия, выраженная в руб./ часах (этот показатель характеризует, сколько гривен расходуется за один час на производство того или иного вида продукции);

- Квартальные объемы производства по видам продукции;

- Фонд заработной платы поквартально;

- Доплаты поквартально в зависимости от прибыльности реализации тех или иных видов продукции;

2. Учетная карточка калькуляция заказов ведется по каждому заказу и содержит данные о себестоимости продукции.

На основании указанных источников получения информации составляется таблица, включающая в себя основные виды продукции, которые предприятие выпускает каждый месяц.

По вышеуказанным характеристикам каждого вида продукции, осуществляется ранжирование продукции:

- Объемы товарной продукции по видам;

- Трудоемкость изготовления единицы продукции, норма часов;

- Годовой доход от реализации определенного вида продукции.

Общей рейтинговой оценке по каждому виду продукции есть произведение трех вышеназванных рейтинговых оценок. В зависимости от его величины каждому виду продукции присваивается определенная позиция. Рейтинг продукции будет тем выше, чем больше будет значение общей рейтинговой оценки. По мере уменьшения общей рейтинговой оценки соответственно будет уменьшаться и рейтинговая позиция продукции.
В результате расчетов получается информация, которую потом можно взять как руководство к следующим действиям:

1) переранжировать ассортимент в соответствии с рейтингом;

2) исключить из ассортимента убыточную продукцию и (или) такие виды, имеющий наименьший рейтинговый показатель;

3) осуществить просмотр и реструктуризацию ассортимента согласно установленного ограничения[14,c.85].

Какие меры принимаются в случае выбора варианта переранжирования на ЗАО «Тандер». Ассортимент продукции представляется в виде рейтинговой таблице в порядке убывания рейтинговых показателей.

Это делается для наглядности, чтобы потом было легче определиться с выбором приоритетов производства. А дальше - как решит руководство ЗАО «Тандер».

Можно увеличить объемы выпуска продукции, имеющей высокие рейтинговые показатели.

Также можно направить усилия на доработку "неперспективной" продукции, повышению ее рентабельности, уменьшению себестоимости продукции, и т.д.

Вариантов много. Главная проблема решена - какая продукция "лучшая", так сказать. Если предыдущий вариант предусматривает только структурные изменения действующего товарного ассортимента с целью превращения его в перспективный, то в этом случае возможны еще и изменении количественного характера. Опять же, по решению высшего руководства можно исключить из товарного ассортимента убыточные позиции, или же те виды продукции, которые имеют наименьшую общую рейтинговую оценку.

Реструктуризация товарного ассортимента согласно установленного ограничения несколько отличается от двух предыдущих вариантов присутствием внешнего фактора. Этот фактор играет роль лакмусовой бумажки, и вводится для того, чтобы идентифицировать те позиции, которые не удовлетворяют поставленные требования. Ограничения могут носить разнообразный характер. Например, можно установить максимальное количество норма часов, потраченных на выпуск всех видов продукции в месяц[20,c.119].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Репутация компании создается тяжелым трудом и может упасть в любое время. В условиях усиливающейся конкуренции это надо помнить всегда.

Чтобы быть конкурентоспособным предприятием в будущем ЗАО «Тандер» необходимо развивать те направления (факторы) в работе, которые сегодня уже обозначены.

1. Формирование мультиформатного бизнеса.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет ЗАО «Тандер» проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика компании позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

2. Широкое присутствие в регионах

ЗАО «Тандер» располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002-2015 гг. впечатляющий рост оборотов компании стал результатом реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса компании.

3. Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ

По количеству магазинов ЗАО «Тандер» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

4. Узнаваемый брэнд

По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет ЗАО «Тандер» упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

5. Эффективная система логистики

Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет ЗАО «Тандер» осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

Компания использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития:

• дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы.

• развитие мульти форматной бизнес модели за счет активного внедрения формата гипермаркет и продолжения развития формата магазина косметики;.

• формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории.

• внедрение дополнительных мер по минимизации издержек и улучшению рентабельности.

Рассмотрим рыночные возможности и угрозы в деятельности ЗАО «Тандер». Возможности:

Выход на новые рынки или на его сегменты;

Увеличение ассортимента продукции под собственной торговой маркой;

Увеличение объемов торговой деятельности;

Благоприятная политика правительства;

Хорошо налаженная система логистики. Угрозы:

Появление новых конкурентов (сетевых компаний);

Сокращение платежеспособности покупателей (снижение их доходов);

Изменение потребностей покупателей (другие предпочтения по качеству товаров);

Рост цен у поставщиков товаров;

Неблагоприятная политика правительства;

Развитие электронной торговли;

Снижение темпов роста ЗАО «Тандер» в результате неудач в стратегии экспансии регионов;

Сужение целевой аудитории сети.

Прогноз развития предприятия ЗАО «Тандер» на рынке сформулирован в стратегии его развития:

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит».

Открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;

Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Стратегия снижения цен для региональной экспансии;

Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы. Возрастающая роль сетевых форм организации торговли, присущая природе современных обществ, вполне очевидна. В ходе развития рыночных отношений она постепенно занимает ведущее место в экономике хозяйственных систем. Однако недостаточная степень ее развития в российских условиях обуславливает необходимость научно-практического поиска приемлемых для каждого из участников сетевых отношений вариантов развития маркетинга.

Сложившаяся ситуация в стране вынуждает отечественные компании динамично осваивать современные стандарты торговли, конкурировать с использованием ценовых и неценовых инструментов, адаптировать западные методы, способы и технологии маркетинга, а также разрабатывать стратегические и тактические планы маркетинга с учетом прихода зарубежных игроков на рынок оптовой и розничной торговли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2011.

2. Алашеев С.Ю., Кутейницина Т.Г. Профессиональное образование и рынок труда как поле символического обмена // Спрос и предложение на рынке труда и рынке образовательных услуг в регионах России // материалы VII Всерос. науч.-практ. конф. Петрозаводск, 2011.

3. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда. М., 2011.

4. Андрющенко Г.И., Макарова Г.Ю. Конкурентоспособность высшего образования и роль государственного финансирования // Труд и социальные отношения. 2010. № 10.

5. Анисимова И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации // Кадровик. 2012. № 1.

6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. СПб., 2011.

7. Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. СПб., 2011.

8. Барышникова А.А. Конкуренция и монополия на рынке труда: автореф. дис. … канд. экон. наук. Самара, 2010.

9. Беккер Г.С. Человеческое поведение: экономический подход. М., 2013.

10. Браиловская И. Роль миграции в формировании трудового потенциала региона // Кадровик. 2011. № 12.

11. Бутенко Е.А. Маркетинговая стратегия современных российских вузов: содержание и специфика // Экономика и предпринимательство. 2013. № 9.

12. Бушмарин О.В. Трудовые ресурсы творческого типа - важнейший фактор конкурентоспособности России. Конкурентоспособность России в глобальной экономике: монография. М., 2010.

13. Валитов Ш.М., Сафиуллин А.Р. Управление конкурентными преимуществами при проведении промышленной политики. М., 2010.

14. Васильева А., Озерникова Т. Что определяет конкурентоспособность персонала организации // Человек и труд. 2011. № 6.