Роль бенчмаркинга в повышении эффективности работы теплоснабжающих предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Роль бенчмаркинга в повышении эффективности работы теплоснабжающих предприятий

Введение

В последнее время все большее внимание уделяется применению бенчмаркинга для повышения эффективности управления в коммунальной сфере. Интерес проявляют как сами предприятия (муниципальные, коммерческие, смешанных форм собственности), так и органы власти, заинтересованные в повышении эффективности деятельности коммунального комплекса. Что касается предприятий, то их очевидный интерес к бенчмаркингу во многом объясняется рыночными требованиями к повышению производительности труда, эффективности использования активов, улучшению работы с клиентами и т.д.

С органами власти ситуация несколько иная. В современном мире изменения происходят настолько быстро, что развитие государственных и общественных институтов не успевает за развитием бизнеса и новых технологий. Негибкая государственная политика часто становится тормозом развития важнейших отраслей, в том числе и относящихся к коммунальной сфере. Неэффективные предприятия остаются на рынках благодаря различным мерам поддержки со стороны государства. Конкуренция в коммунальном секторе имеет ограниченное воздействие, следовательно, здесь меньше стимулов к экономному расходованию ограниченных ресурсов и повышению качества услуг, чем в коммерческих организациях. Бенчмаркингже, если его применять квалифицированно, поможет создать систему индикаторов, которая будет стимулировать коммунальные предприятия к постоянному повышению эффективности и тем самым сдерживать рост тарифов.

Таким образом, применение бенчмаркинга полезно как для отдельных предприятий, так и на региональном уровне. В связи с этим рассмотрим его основы и некоторые особенности применения в сфере теплоснабжения.

Бенчмаркинг и его виды

Бенчмаркинг (или эталонное сравнение) представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Он позволяет идентифицировать как сильные стороны предприятия, так и нуждающиеся в улучшении, а также найти перспективные решения на основании аналогов. Такая информация обеспечивает компанию инструментальными средствами для определения конкурентной стратегии отдельной организации, а на отраслевом и международном уровне - позволяет вырабатывать взвешенную политику регулирования рынков и улучшать качество услуг, которые государство предоставляет населению [1].

На сегодняшний день выделяют несколько видов бенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки. Обычно их разделяют по объектам бенчмаркинга, в соответствии с их принадлежностью отрасли, выполняемым функциям и т.д. (рис. 1). Особенно часто в качестве объектов рассматривают:

¦ внутренние или дочерние оргструктуры - такой бенчмаркинг называют внутренним;

¦ конкурентов - это конкурентный бенчмаркинг;

¦ отраслевые предприятия, не являющиеся прямыми конкурентами - это промышленный бенчмаркинг;

¦ лидеров из других отраслей - функциональный бенчмаркинг.

Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации, дочерними предприятиями или одного подразделения в различные периоды времени. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты его организации и проведения и сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшее распространение. Его ближайшим хорошо известным аналогом из советского прошлого является социалистическое соревнование между подразделениями. Он позволяет оценить относительную эффективность работы внутри организации, однако не говорит ничего о сравнении с другими предприятиями, мировым уровнем и способствует развитию излишней самодостаточности.

Для коммунальных предприятий данный вид бенчмаркинга полезен для сравнения эффективности работы отдельных цехов и участков, занимающихся одинаковыми видами деятельности. Измерение производительности труда, эффективности использования основных фондов, числа аварийных инцидентов и т.д. позволит выявить лучшие подразделения, проанализировать причины их успеха и по возможности распространить их позитивный опыт на другие подразделения.

Бенчмаркинг с конкурентом подразумевает сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам. В поисках успешного опыта в первую очередь обращают внимание именно на конкурентов, долго не размышляя, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, внедрение информационных технологий или что-то еще - останется не ясным.

Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют специалисты-аналитики, которые анализируют прайс-листы, рекламные и сопроводительные материалы, предложения конкурентов и т.п. Многие предприятия опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда в ход идут элементы промышленного шпионажа.

Для коммунальных предприятий зачастую прямой конкурент не очевиден, поскольку большинство из них является локальным монополистом. Но при этом зачастую имеются сторонние организации как работающие во многих регионах, так и местные, желающие «зайти» на этот рынок. Для того, чтобы не стать жертвой поглощения или не потерять рынок необходимо адекватно оценивать свои возможности в сравнении с потенциальными конкурентами с точки зрения потенциала снижения издержек, лоббирования интересов через органы власти, технологиями общения с потребителями и т.д.

Промышленный (отраслевой) бенчмаркинг состоит в оценке позиций компании в соответствующей отраслевой или функциональной области. Всегда полезно сравнивать показатели эффективности предприятия с соответствующими показателями коллег. Этот вариант возможен, если предприятия, работающие в одной отрасли, не являются конкурентами, например по причине локальности рынков, и готовы к обмену соответствующей информацией. Необходимо только помнить, что выводы и интерпретации нужно тщательно обдумывать и делать очень осторожно, т.к. из-за различных технологий или других факторов прямое сравнение может быть не всегда корректным. В качестве недостатка этого варианта следует отметить, что отраслевая направленность может подавить созидательный настрой и творчество.

Для коммунальных предприятий этот вид бенчмаркинга может оказаться достаточно полезным. Например, предприятия, работающие в разных муниципальных образованиях, могут провести эталонное сравнение практически по всем основным направлениям деятельности: использование основных фондов; энергоэффективность; квалификация персонала и производительность труда; состояние сетей и других объектов инфраструктуры; качество работы с потребителями и т.д. По результатам сравнения могут быть приняты решения (в том числе и органами власти) о модернизации основного и вспомогательного оборудования, изменении системы мотивации персонала, внедрении более совершенной системы оплаты труда, новых методов работы с потребителями.

Функциональный (операционный) бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания. Это возможно, поскольку очень часто в различных отраслях используются одни и те же процедуры и бизнес-процессы. К примеру, прием заявок и обращений, хранение на складе, транспортировка грузов, диагностика оборудования и пр. Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании и обеспечить высокую отдачу. Основной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям предприятия.

Заимствование опыта предприятиями коммунального комплекса путем функционального бенчмаркинга перспективно в том отношении, что он позволяет получить новые знания в тех областях, где остальные виды бенчмаркинга неэффективны. Так, достижения в диагностике состояния нефте- и газопроводов могут оказаться полезным для водного и теплового хозяйств, а опыт работы телекоммуникационных компаний с клиентами - для обеспечения расчетов сбытовых подразделений/организаций с потребителями.

Предметы бенчмаркинга

Другим классификационным признаком является предмет исследования, т.е. каким элементам предприятий при эталонном сравнении уделяется особое внимание. Обычно в этом качестве выступают бизнес-процессы, результаты деятельности (вода, электрическая энергия, газ, тепловая энергия и т.д.), функциональные стратегии предприятий (рис. 2).

Бенчмаркинг процессов сфокусирован на отдельных рабочих операциях и бизнес-процессах, таких как «снятие показаний приборов учета», «выставление счета потребителю», «планирование закупки топлива», «подбор сотрудника» и т.д. Эта форма сравнительного анализа направлена на поиск и идентификацию наиболее эффективной практики выполнения определенной операции (или бизнес-процесса) среди множества организаций, которые выполняют схожие операции, но не обязательно работающих в одной отрасли. Сильная сторона процессного бенчмаркинга состоит в возможности достигать с его помощью конкретных конечных результатов. Например, если коммунальное предприятие в результате проведения процессного бенчмаркинга сумеет улучшить один из своих основных бизнес-процессов, например, автоматизировать снятие показаний приборов учета, это заметно скажется на показателях экономической эффективности. В этом случае конечный положительный эффект может быть измерен в терминах снижения издержек, повысившейся результативности, снижении потерь и т.д. Все перечисленное выливается в улучшение краткосрочных финансовых результатов или других ключевых показателей эффективности деятельности.

Бенчмаркинг результативности позволяет оценить конкурентные позиции фирмы или отдельного товара, относительное качество предоставляемого вида услуг (частных или общественных), в том числе по техническим характеристикам и предпочтениям потребителей. В этом случае анализируются стоимостные характеристики, показатели качества и надежности, потребительские свойства товаров или предоставляемых услуг, а также другие характеристики производительности, ресурсоэффективности или результативности. Применяемый инструментарий анализа включает в себя такие приемы, как обратный инжиниринг, прямые сравнения группы товаров по потребительским характеристикам, анализ операционной статистики (например, процент бракованной продукции), и так далее.

Для коммунальных предприятий бенчмаркинг результативности может быть направлен в первую очередь на объективные и субъективные показатели качества коммунальных услуг, а также на оценку лояльности клиентов.

Стратегический бенчмаркинг в целом связан с анализом того, как отдельные организации добиваются конкурентных преимуществ. Стратегический бенчмаркинг по этой причине очень редко имеет отраслевой характер - поиск высокоэффективных компаний (или эффективно функционирующих органов государственной власти, а также предприятий общественного сектора), успешнее других действующих на своих рынках, осуществляется по разным отраслям и даже странам.

Стратегический бенчмаркинг направлен на долгосрочную перспективу, поэтому отдача от него может накапливаться за длительный период, или не очень высокими темпами. Для коммунальных предприятий продуктивным может оказаться опыт стратегий по снижению издержек, выхода на новые территориальные рынки, развития и использования ноу-хау.

Следует отметить, что в Японии, СШАи других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

Проведение бенчмаркингового исследования

Проведение серьезного бенчмаркингового исследования занимает достаточно длительный срок и включает несколько основных этапов:

1. выбор субъекта исследования;

2. формирование набора показателей;

3. выбор эталона для сравнения;

4. сбор информации;

5. анализ данных;

6. апробация полученных знаний;

7. внедрение.

Рассмотрим их на примере некоторого коммунального предприятия «Теплосеть».

На первом этапе необходимо определиться с субъектом исследования. Практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркинга с тех областей деятельности, которые, в первую очередь, важны для функционирования и развития предприятия. Как правило, у организаций есть список целей, на базе которых и происходит фокусировка на первоочередных улучшениях. Удовлетворенность потребителя вместе с необходимостью снижения производственных издержек обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, решения в этих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмаркингового исследования. Однако подобные формулировки предмета исследования, будучи слишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании, собранная для сравнительного анализа, например, данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.

Рассматриваемое предприятие «Теплосеть» в качестве субъекта исследования может выбрать удовлетворенность потребителей качеством теплоснабжения, поскольку за прошедший отопительный сезон поступило достаточно большое количество жалоб на низкую температуру в квартирах, и органы городской администрации потребовали уделить серьезное внимание решению этого вопроса.

На втором этапе необходимо определиться с набором показателей (индикаторов), которые будут использованы при проведении эталонного сравнения. Подходящий набор показателей должен позволять производить адекватные и объективные сравнения различных систем. Как правило, необходимо использование целого набора показателей, т.к. практически нет такого вида деятельности, эффективность которого можно исчерпывающе оценить одним показателем.

Начинать сравнительный анализ полезно с индикаторов, характеризующих эффективность компании с точки зрения акционеров или собственников (т.е. различные показатели отдачи на вложенный в компанию капитал), для чего есть немало общепринятых финансовых индикаторов. Для общественных и некоммерческих организаций могут быть использованы нефинансовые показатели эффективности использования вложенных средств (количество оказанных услуг, информационный эффект, количество активных участников и т.д.). Далее в процессе эталонного тестирования исследователь пытается идентифицировать «узкие места» в деятельности организации, оценить их с точки зрения достижения ключевых факторов успеха. В зависимости от избранных ключевых факторов успеха выбранные эталонные показатели позволяют идентифицировать области улучшения, в которых текущая практика отличается от эталонной.

Контекст исследования определяет характер эталонных показателей, которые будут использоваться для сравнительного анализа. Например, можно использовать как показатели в абсолютной (максимизация прибыли), так и в относительной форме (максимизация рентабельности).

Предприятие «Теплосеть» для проведения сравнения может сформировать следующую систему показателей для проведения эталонного сравнения:

¦ оценка качества функционирования теплоснабжения (в соответствии со СНиП 41-02-2003) - вероятность безотказной работы системы, коэффициент готовности (качества) системы, живучесть системы;

¦ технологическая оценка качества теплоносителя (в соответствии с правилами технической эксплуатации электрических станций и сетей РФ № 229 от 19.06.2003 г.) - качество воды для подпитки закрытых тепловых сетей, норма утечек, качество подпиточной воды открытых систем теплоснабжения;

¦ оценка качества потребителями - количество обращений потребителей на ненадлежащее качество коммунального ресурса в тепловую инспекцию (на 1000 Гкал), субъективная оценка качества работы предприятия (по пятибалльной шкале);

¦ реагирование на инциденты - количество инцидентов (на 10 км трубопроводов), средние сроки устранения неисправностей, производительность труда аварийных бригад (факт/норма).

Также, для того чтобы упростить процесс формирования набора индикаторов можно воспользоваться международным опытом. Например, Мировой Банк регулярно проводит бенчмаркинговые исследования различных стран и регионов. Среди прочих вопросов достаточно пристальное внимание уделяется развитию и использованию коммунальной инфраструктуры. По электроснабжению в частности применяются следующие показатели:

¦ доступ к электрическим сетям (доля населения в процентах);

¦ доступность электрических сетей для домо-хозяйств (доля домохозяйств);

¦ энергоемкость валового национального продукта (кг нефтяного эквивалента/доллар ВНП);

¦ стоимость электроэнергии для конечного потребителя (центов/кВт.ч);

¦ удовлетворенность потребителей качеством электроснабжения (экспертная оценка - от «плохо» до «отлично»);

¦ удовлетворенность потребителей государственным органом, регулирующим сферу электроснабжения (экспертная оценка - от «плохо» до «отлично»);

¦ потери электроэнергии при передаче и распределении.

Для сравнения систем водоснабжения и канализации рассчитываются показатели:

¦ доступ к системе водоснабжения (доля населения в процентах);

¦ доступ к системе канализации (доля населения в процентах);

¦ удовлетворенность потребителей качеством водоснабжения (экспертная оценка - от «плохо» до «отлично»);

¦ доля домохозяйств, использующих водопроводную или колодезную воду в качестве питьевой.

На третьем этапе осуществляется выбор эталона для сравнения (объекта бенчмаркинга). Он зависит от множества факторов: целей исследования; доступности информации; наличия необходимых ресурсов и т.д. Не существует единой модели выбора эталона, это сложный эмпирический и интуитивный процесс. Варианты могут быть самые обширные - от самого низкого (процессное эталонное тестирование на уровне подразделений одной компании) до отраслевых сравнений и наиболее высокого уровня лучших бизнес-моделей в мировом масштабе (стратегический сравнительный анализ бизнес-процессов).

Теоретически, наиболее точным эталонным тестированием могло бы быть прямое сравнение компании с ее аналогами, которые являются примерно равными ему по производственным мощностям, номенклатуре изделий, уровню дохода, географическому положению, ситуации на рынке и характеру бизнес-процессов. Однако, на практике большинство компаний по-своему уникальны. Эти отличия тем более ярки, когда проводится сравнительный анализ компаний с лучшими мировыми бизнес-моделями. Для устранения влияния специфических особенностей тех или иных компаний, т.е. для обеспечения более объективного сравнения, применяется метод синтетического моделирования. Синтетическая модель строится исходя из характеристик бизнес-процессов лучших деловых моделей, но с учетом особенностей тестируемого предприятия. В результате эффективность деятельности данного предприятия сравнивается с теоретически достижимыми показателями эффективности гипотетического предприятия, действующего в аналогичных условиях.

Предприятие «Теплосеть» в качестве эталона может выбрать коммунальное предприятие областного центра «МКС», как обеспечившее за прошедшие несколько лет существенное повышение качества теплоснабжения.

На четвертом этапе осуществляется сбор информации. Значительная часть информации может быть получена непосредственно при обмене с другими организациями, однако немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезынтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернет-сообществом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания.

На пятом этапе осуществляется анализ данных. Данные, полученные по результатам бенч-маркинговых исследований, можно разделить на две категории: показатели деятельности компании - достигнутые успехи и методы и технологии их достижения. Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности предприятия. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашего предприятия. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса: насколько существенна разница между сравниваемыми компаниями и насколько технологии эталона применимы для предприятия. На этом этапе, в принципе, проведение эталонного сравнения может быть завершено, если по результатам анализа будет принято решение о невозможности адаптации опыта предприятия-эталона.

В результате проведения бенчмаркинга может, например, выясниться, что основные направления, по которым наблюдается существенное отставание «Теплосеть» от «МКС» это:

¦ более низкая вероятность безотказной работы системы;

¦ более высокие сроки устранения неисправностей систем теплоснабжения;

¦ относительно низкая субъективная оценка качества работы предприятия.

Кроме того, могут быть выяснены основные причины отставания, связанные как с общим состоянием системы теплоснабжения, так и с технологическим и профессиональным уровнем организации работ.

На шестом и седьмом этапах происходит внедрение полученных знаний в деятельность организации. Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Шестой этап связан с локальной апробацией полученных знаний, пилотным проектом. Седьмой этап выполняется, если результаты предыдущего этапа признаются удовлетворительными, он заключается в повсеместном распространении новшества в организации. Данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, реализацией новых проектов и мероприятий по их достижению.

Например, предприятие «Теплосеть» по результатам бенчмаркинга может внести серьезные изменения в план производственного развития, призванные сократить отмеченные отставания:

¦ для повышения вероятности безотказной работы системы - обеспечить увеличение доли труб с полимерным покрытием, установку средств катодной защиты на ряде участков, внедрение средств диагностики трубопроводной сети; теплоснабжающий коммунальный бенчмаркинг

¦ для сокращения сроков устранения неисправностей систем теплоснабжения - повысить мобильность и технологическую вооруженность аварийных бригад, обеспечить повышение квалификации сотрудников;

¦ для повышения оценки качества работы предприятия с потребителями - повысить прозрачность работы предприятия, улучшить имидж за счет работы со СМИ, улучшить работу абонентского отдела.

Рассмотренный пример наглядно показал перспективность и актуальность внедрения бенчмаркинга в деятельность теплоснабжающих предприятий. Несмотря на то, что зачастую текущие проблемы эксплуатации оборудования и сетей, неплатежей и другие заставляют задействовать все имеющиеся у предприятия ресурсы, стратегическое мышление постепенно отвоевывает свое место. И это верно, ведь так называемая «текучка» не сможет обеспечить так необходимого сейчас качественного сдвига ни в отдельной отрасли теплоснабжения, ни в коммунальной сфере в целом.

Литература

ЛукьянецА.А., Чернов А.Г., Шумский А.А. и др. Основы экономики и управления в коммунальном комплексе. -Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2008. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru