Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Большой проблемой, с которой сталкивается сегодня любая организация, является сложность ее деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Давление конкуренции, постоянно растущие требования потребителей, необходимость сокращения жизненного цикла продукта и внедрения новых технологий повышают сложность работы организаций.

Правильно разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития.

В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией.

Экономическая стратегия фирмы определяется как высшая форма предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, рассматривает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.

Фактически, стратегия - это образ действий, которому обязаны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.

Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательской деятельности и стратегическом мышлении. Задача руководителей состоит в том, чтобы данная стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения потребительского предпочтения, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.

Стратегия компании будет наиболее чувствительна к изменениям окружающей среды, если руководители продемонстрируют активность при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к потребительским предпочтениям, которые повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление её деятельности. Существенно, содержанием хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной и безопасной, и такой организации работы, обеспечивающая успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние и внешние проблемы.

Разработка и внедрение стратегии - это основные функции управления. Среди огромного количества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.

Задачи контрольной работы:

изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

проведение финансового анализа деятельности БРУСП "Белгосстрах";



1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Стратегия, её виды и задачи

Стратегия - это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

1.2 Формирование конкурентной стратегии

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес - единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии -- создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес - стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1. лидерство в издержках;

2. дифференциация продукции;

3. фокусирование (концентрация);

4. ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

1. ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

2. сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха; * стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

1.3 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг.

Это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, т. к. клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта или услуги, придания им отличительных особенностей и улучшения их потребительских качеств по сравнению с продукцией и услугами конкурентов. В конечном итоге нужно добиться того, чтобы потребительская ценность услуг и продукта была выше, чем у конкурентов. Существует множество путей достижения этой цели (рис. 1).

Основные из них:

1. использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;

2. совершенствование продукта;

3. создание комбинаций продуктов;

4. обеспечение дополнительного сервиса;

5. совершенствование системы продаж.

Одно из важнейших направлений стратегии дифференциации - обеспечение высокого качества продукта, услуг, что прямо связано с формированием имиджа продукта и торговой марки, а также с совершенствованием технологий. Основные показатели, характеризующие качество продуктов и услуг:

1. долговечность;

2. наличие особенностей;

3. известность торговой марки - "имя";

4. надежность;

5. удобство в обслуживании;

6. внешний вид.

Рис. 1. Стратегия дифференциации

В области сферы обслуживания качественный сервис характеризуется следующими показателями:

- ощутимостью (видимое использование хороших материалов, помещений, оборудования и т.д.);

- надежностью;

- отзывчивостью;

- компетентностью;

- эмпатией - сопереживание клиенту.

Основным инструментом достижения успеха в этом направлении является система тотального контроля качества, как правило, характеризующаяся:

1. качеством - главным стратегическим приоритетом. Предполагается, что движение к другим таким целям как прибыль и рыночная доля возможно лишь при условии, что потребитель полностью удовлетворен качеством;

2. четкой ориентацией на достижение в области качества корпоративной культуры в повседневной деятельности;

3. контролем качества, базирующимся на количественных характеристиках;

4. приоритетом мер по предупреждению возникновения брака в системе контроля качества;

5. переносом полномочий в принятии решений, связанных с качеством, на уровень конкретных исполнителей.

Второе важное направление - ориентация на нужды потребителя. Оно связано с систематическим накоплением знаний о том, что заставляет потребителя делать тот или иной выбор товара, что его удовлетворяет, а что разочаровывает. В области потребительских товаров это направление тесно связано с таким явлением, как мода.

Третье важное направление - послепродажное обслуживание. Традиционным и хорошо известным методом здесь является гарантийное обслуживание технически сложных изделий.

Достижение устойчивого конкурентного преимущества базируется на использовании подходов и решений, которые трудно скопировать. В части технического развития продукта широко используются патенты, защищающие от прямой подделки. Тем не менее, патенты не защищают от использования аналогичных идей. Поэтому устойчивое конкурентное преимущество часто базируется на более эффективном и опережающем развитии исследований. Например, в таких сформировавшихся отраслях, как автомобилестроение, конкурентная борьба ведется в области исследований и инженерных разработок. Именно здесь компании достигают преимуществ перед конкурентами.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо следующее:

1. в области организационной структуры - развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений; гибкость структуры для эффективного использования новых рыночных возможностей; стимулирование творчества в организации;

2. в области контроля - усилия должны быть сосредоточены на контроле качества и при этом система контроля должна быть достаточно гибкой и восприимчивой к инновациям, творческим людям;

3. система вознаграждения также должна быть ориентирована на поддержание творческих людей, способных на риск. Естественно, что она должна быть тесно связана с качеством продукта.

Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции - факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов;

2. Сервисная - это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

4. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции: - высокое качество товара и надежность; - торговая марка, статус, предназначение товара; - технические приоритеты и инновации; - отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения); - квалификация и опыт работников; - выгодное местоположение.

1.4 Риски стратегии дифференциации

Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами.

Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

1. Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем; 2. Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги превосходят потребности покупателя;

3. Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

4. Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении;

5. Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Риски стратегии дифференциации:

- высокие издержки на создание имиджа предприятия;

- дифференциация продукта может оказаться чрезмерной и потребитель не ощутит эффекта дифференциации, т.е. разница между характеристиками продукта и ценой, по которой он продается, не будет им восприниматься и он предпочтет продукт других фирм;

- возможна имитация (копирование) других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что сделает неэффективным ее производство.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет предприятию:

1. устанавливать высокую наценку на свою продукцию;

2. продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

3. сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам). Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением.

Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

1. технологическом превосходстве;

2. высоком качестве продукции;

3. предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;

4. предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.

Стратегия дифференциации целесообразна в случаях, когда:

- существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

- потребности покупателей в данном продукте различаются, причем сам продукт можно использовать по-разному;

- незначительное число конкурирующих предприятий использует стратегию дифференциации.



2. Проведение финансового анализа деятельности БРУСП "Белгосстрах"

2.1 Общая характеристика БРУСП "Белгосстрах"

В этой контрольной работе я рассмотрела одну из крупнейших белорусских страховых компаний "Белгосстрах". В распоряжении ее клиентов более 100 вариантов услуг страхования по 76 видам добровольного и обязательного страхования. Региональная сеть - 8 филиалов и 118 представительств по всей республике делают услуги "Белгосстраха" доступными для каждого жителя Беларуси. Кроме того, страховые услуги Белгосстраха оказывают Беларусбанк, Белагропромбанк, Белинвестбанк, БПС-Сбербанк, Белвнешэкономбанк, БАМАП, Белпочта и Белтелеком. Таким образом, действующая сеть продаж страховых услуг "Белгосстраха" превышает более 5 000 точек продаж по всей территории страны, ряд из которых работает круглосуточно.

Главным принципом деятельности "Белгосстраха" является забота о клиентах. Солидный экономический потенциал позволяет "Белгосстраху" страховать риски на очень большие суммы. А система накопительных скидок делает постоянное сотрудничество с "Белгосстрахом" выгодным для каждого клиента. По состоянию на 01.04.2015 г.:

Уставный фонд Белгосстраха составляет 3 971,4 млрд. рублей.

Собственный капитал Белгосстраха составляет 5 208,6 млрд. рублей.

Численность работников - 5 895, в том числе специалистов - 3 302, штатных страховых агентов - 2 593; агентов по договору поручения - 1 575.

На сегодняшний день "Белгосстрах" - лидер страхового рынка Беларуси.

Миссия "Белгосстраха" - удовлетворение потребностей граждан и организаций Республики Беларусь в защите благосостояния путем предоставления качественных и доступных услуг страхования.

Клиенты "Белгосстраха" - это фундамент развития, потому что именно их лояльность обеспечивает устойчивость компании. Успех клиентов - это главный показатель работы.

Главная задача "Белгосстраха" - служить интересам клиента.

Ценности Белгосстраха:

Доверие: - Неукоснительное соблюдение условий и взятых обязательств; - Гарантия выплат; - Открытость, прозрачность деятельности.

Клиентоориентированность: - Высокое качество обслуживания; - Оперативность; - Индивидуальный подход.

Инновационность: - Современные технологии; - Уникальные страховые продукты; - Новый уровень коммуникации.

2.2 Организация и анализ страховой деятельности

Проанализируем состав и структуру страховых доходов и расходов, на примере БРУСП “Белгосстрах” за 2013 - 2014 гг.

Таблица 1 - Динамика состава и структуры доходов страховой организации

Статьи доходов	Сумма, тыс. руб.	Абсол. прирост, 2014-2013, тыс.руб	Уд.вес 2013,%	Уд.вес 2014%	Абс. измен. уд. веса п.п 2014 к 2013	Прирост. Уменьшение
	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7
Доходы от операций по видам страхования иным, чем страхование жизни
Зараб. премии за вычетом страх.убытков	1142703099	1289526779	+146823680	91,1	93,59	+2,49
Комис. возн-ния	12423208	6550838	-5872370	0,99	0,47	-0,52
Доходы по стр. деятельности	99215149	81725450	-17499699	7,9	5,93	-1,97
Всего:	1254341456	1377793067	+123451611	100	100	-
Доходы от текущей деятельности
Доходы от текущ. деятельности	54405765	3986406	-504193559	100	100	-
Доходы от инвестиционной и финансовой деятельности
Доходы от инвест. деят-сти	7505359311	8648790276	+1143430965	99,2	97,38	-1,82
Доходы от фин. деятельности	53273250	231875155	+178601905	0,79	2,62	+1,83
Всего:	7558632561	8880665431	+1322032870	100	100	-

Источник: собственная разработка на основе аналитических данных БРУСП "Белгосстрах" за 2012-2014 гг.

Из данных таблицы 1 видно, что доходы от операций по видам страхования иным, чем страхование жизни за 2014 г увеличились по сравнению с 2013 г на

123 451 611 тыс. руб.(1 254 341 456 тыс.руб. и1 377 793 067 тыс.руб.).

Доходы от инвестиционной и финансовой деятельности также имеют положительный абсолютный прирост 1 322 032 870 тыс.руб.( 7 558 632 561 тыс.руб. и 8 880 665 431 тыс.руб. соответственно). Однако, доходы от текущей деятельности наоборот снизились, по сравнению с 2013 годом, абсолютный прирост составил -504 193 559 тыс. руб.(54 405 765 тыс.руб. и 3 986 406 тыс.руб. за 2013 и 2014 года соответственно).

Таблица 2 - Динамика состава и структуры расходов страховой организации

Статьи доходов	Сумма, тыс. руб.	Абсол. прирост, 2014-2013, тыс.руб	Уд.вес 2013,%	Уд.вес 2014%	Абс. измен. уд.веса п.п 2014 к 2013	Прирост. Уменьшение
	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7
Расходы от операций по видам страхования иным, чем страхование жизни
Отчисления в фонды предупр. мероприятий и гарант. фонды	131116960	162750392	+31633432	15,75	15,08	-0,67
Отчисление в иные фонды	4282782	4925704	+642922	0,51	0,46	-0,05
Расходы на ведение дела	676030486	805658702	+129628216	81,23	74,65	-6,58
Расходы по страх. деят-сти,	20757101	105877306	+85120205	2,51	9,81	+7,3
Всего:	832187329	1079212104	+247024775	100	100	-
Расходы по текущей деятельности
Расходы по текущ. деят-сти	130324541	116041000	-14283541
Расходы по инвестиционной и финансовой деятельности
Расходы по инвест. деят-сти	7106146837	8218045481	+111198644	99,89	98,08	-1,81
Расходы по фин. деятельности	7223868	160499952	+153276084	0,11	1,92	+1,81
Всего:	7113370705	8378545433	+1265174728	100	100	-

Источник: собственная разработка на основе аналитических данных БРУСП "Белгосстрах" за 2012-2014 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что расходы от операций по видам страхования иным, чем страхование жизни за отчетный период увеличились по сравнению с 2013г на 247 024 775 тыс. руб.(832 187 329 тыс. руб. и 1 079 212 104 тыс. руб. соответственно). Расходы по инвестиционной и финансовой деятельности также имеют положительный абсолютный прирост 1 265 174 728 тыс. руб.(7 113 370 705 тыс. руб. и 8 378 545 433 тыс. руб.). Следует заметить что, расходы по текущей деятельности наоборот снизились, по сравнению с 2013 годом, абсолютный прирост составил -14 283 541 тыс. руб. (116 041 000 тыс. руб. и 130 324 541тыс. руб. за 2013 и 2014 года соответственно).

Проанализируем состав и структуру прибыли, чистой прибыли, собственного и уставного капитала, на примере БРУСП “Белгосстрах” за 2012 - 2014 гг.

Все результаты отразим в таблице 3 и таблице 4.

Таблица 3 - Динамика состава прибыли, чистой прибыли, собственного и уставного капитала страховой организации

Наименование	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб. 2013г.	Сумма, тыс. руб.2014г.	Абсол. прирост, 2013-2012, тыс.руб	Абсол. прирост, 2014-2013, тыс.руб
1	2	3	4	5	6
Прибыль	153349683	309828043	237221759	+156478360	-72606284
Чистая прибыль	130366397	39959105	191420544	-90407292	+151461439
Собственный капитал	4496504190	142616729	4944534093	-4353887461	+4801917364
Уставный капитал	9887904526	93377942	3971390041	-9794526584	+3878012099

Источник: собственная разработка по данным Министерства финансов Республики Беларусь за 2012-2014 гг.

Из данных таблицы 3 видно, что прибыль за 2014 г по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 72 606 284 тыс. руб. это единственный показатель, который уменьшился в отчетном периоде по сравнению с 2013 годом.

Чистая прибыль за 2014г наоборот увеличилась и абсолютный прирост составил 151 461 439 тыс. руб., хотя в 2013г по сравнению с 2012 годом чистая прибыль уменьшилась на 90 407 292 тыс.руб.( 130 366 397 тыс.руб и 39 959 105 тыс.руб соответственно). Анализ собственного капитала показал, наличие положительной динамики увеличение капитала в 2013 году по сравнению с отчетным годом. Абсолютный прирост составил 4 801 917 364 тыс.руб. В 2013г собственный капитал наоборот уменьшился на 4 353 887 461тыс руб. (142 616 729 тыс.руб и 4 496 504 190 тыс.руб соответственно).

Таблица 4 - Динамика структуры прибыли, чистой прибыли, собственного и уставного капитала страховой организации

Наименование	Темп роста, % 2013 к 2012 г.	Темп роста, % 2014 к 2013 г.	Темп прироста, % 2013 к 2012г.	Темп прироста, % 2014 к 2013г
1	2	3	4	5
Прибыль	202,04	76,57	+102,04	-23,43
Чистая прибыль	30,65	479,04	-69,35	+379,04
Собственный капитал	3,17	3467,01	-96,83	+3367,01
Уставный капитал	0,94	4253,03	-99,06	+4153,03

Источник: собственная разработка по данным Министерства финансов Республики Беларусь за 2012-2014 гг.

Проанализировав данные таблицы 4, следует отметить, что темп прироста за 2013 год по всем показателям является отрицательным, кроме прибыли (прирост составил +102,4 %), в отчетном периоде наоборот прибыль имеет отрицательное значение (-23,43%), когда все остальные показатели имеют положительный прирост. Что касается темпа роста, то в отчетном периоде наибольший рост по собственному капиталу, когда в 2013 году собственный капитал имеет наименьший темп роста(3467,01% и 3,17 % соответственно).маркетинг стратегический менеджмент инновационный



Заключение

Преимущество использования стратегии дифференциации, продиктовано теоретическими разработками исследователей маркетинга товаров и услуг, а также стратегического менеджмента, согласно которым именно дифференциация продуктов в большинстве случаев есть наиболее оправданный и эффективный способ борьбы за потребителя. Стратегия дифференциации продукта исключительно за счет снижения затрат и, соответственно, цен ошибочна.

Во-первых, очень часто потребители воспринимают "дешевые" продукты как менее качественные.

Во-вторых, возможно, для того чтобы снизить цены, компании приходится уменьшать спектр предлагаемых ею дополнительных услуг, что может вызвать отчуждение покупателей.

В-третьих, ничто не мешает компании-конкуренту перенести производство в регион с низким уровнем производственных издержек и предложить продукт по еще более низкой цене. И если товар компании выделяется в ряду конкурентов только ценой, она обречена на поражение в схватке с соперниками. Управление организацией представляет собой сложную работу и особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Руководители должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с индивидуальными переживаниями, запросами, способностями. Поэтому крайне важно выработать наиболее эффективный стиль управления людьми для улучшения взаимопонимания и общения в коллективе сотрудников. Общение, выбранное руководителем, при управлении организацией является одним из главных факторов эффективного управления предприятием.

Рассмотрение деятельности страховой компании "Белгосстрах" дает нам основание считать, что данная компания по праву занимает место в числе лидеров отечественного рынка страховых услуг. Главное внимание компания уделяет не демпинговым тарифам, которые позволяют на некоторое время привлечь клиентов, а созданию новых страховых продуктов, внедрению инновационных разработок. Это позволяет ей находитьсяна лидирующей позиции.

В то же самое время ее маркетинговая политика нуждается в совершенствовании. Основными направлениями улучшения страхового маркетинга компании могут стать расширение пакетов страховых услуг социальной направленности; развитие инновационной активности, в том числе и освоение новых перспективных рынков страховых услуг, постоянное изучение степени удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности по отношению к компании, а также повышение квалификации сотрудников, выработка системы обратной связи для учета мнения клиентов в отношении работы компании, ее структурных подразделений и персонала.



Список использованных источников

1. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Процесс управления маркетингом Постановка задачи / Маркетинг: Учебное пособие [электронный ресурс] -адрес доступа: http://polbu.ru/bronnikova_marketing/ch05_i.html

2. Киселев Б.Н., Дегтярева В.В. Стратегические факторы успеха маркетинговых инноваций // Маркетинг. - 2007. - № 5.

3. Кутьёнкова Т. А. Удовлетворенность клиентов в розничном страховании // Маркетинг. - 2007. - № 4.

4. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие / В.Е. Глушаков. - Мн.: Экоперспектива, 2001.

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.

7. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003.

8. Сайт компании "Белгосстрах" [электронный ресурс] - адрес доступа: http://www.bgs.by/

Размещено на Allbest.ru