Стратегическое планирование в маркетинге (на примере ОАО "Псковский хлебокомбинат")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ПСКОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет государственного и муниципального управления

Специальность «Государственное и муниципальное управление»

Контрольная работа

Стратегическое планирование в маркетинге (на примере ОАО «Псковский хлебокомбинат»)

Предмет

Основы маркетинга

Студент: Кудрявцева Илона Сергеевна

Год набора/окончания: 2012-2017

Заочная форма обучения

На базе среднего (полного) общего образования

Год обучения: 2015/2016

Преподаватель: Феоктистова Ольга Сергеевна, к.э.н

ПСКОВ 2015



Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое планирование

1.1 Понятие стратегического планирования

1.2 Процесс стратегического планирования. Миссия предприятия

1.3 Организационные цели

1.4 Стратегия организации

1.5 План-портфель

Глава 2. Процесс планирования в ОАО «Псковский хлебокомбинат»

2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия

2.2 Анализ внешней макросреды предприятия

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

2.4 Определение цели маркетинга предприятия

2.5 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

2.6 Разработка товарной стратегии предприятия

2.7 Разработка ценовой стратегии Псковского хлебокомбината

2.8 Разработка стратегии распределения и сбыта

2.9 Разработка коммуникационной стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

Стратегическое планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реальной обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Для успешной работы любая фирма нуждается в тщательно разработанном комплексе маркетинга. В связи с деятельностью предприятий в условиях современной рыночной системы законы маркетинга имеют большое значение для поддержания производства и сбыта на должном уровне, успешного конкурирования и завоевания новых рынков и потребителей.

В данной работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию. Представлено содержание, структура и особенности стратегического управления, а так же типы развития стратегий бизнеса.

Во второй главе уделено внимание вопросу стратегии Псковского хлебокомбината.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.



Глава 1. Стратегическое планирование

1.1 Понятие стратегического планирования

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рис. 1. Выработка целей деятельности в компании

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, -- это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей) окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «8^0Т (СВОТ)-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осуществляться стратегическое планирование (схема 1).

1.2 Процесс стратегического планирования. Миссия предприятия

стратегический планирование маркетинговый

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «критические» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии должны быть следующие:

- Что есть наш бизнес? - Чем должен быть наш бизнес? Эти вопросы являются основой для миссии. Формирование миссии включает в себя:

Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии которые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все проанализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна определить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.

Выявление культуры фирмы. Культура фирмы определяется как ее положительная работа. То есть, это то, что организация делает хорошо. И культура фирмы дает ей преимущества среди аналогичных организаций. Организация культуры фирмы полностью лежит на плечах менеджеров.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

1. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

1.3 Организационные цели

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения); Если цели сформулированы верно, то они:

Могут быть трансформированы.

Обеспечивают направления развития для всей организации, т.е. на базе целей организации разрабатываются более специфические и детальные цели низших уровней организации. В этом случае, каждый менеджер знает, как его цели связаны с целями более высокого уровня.

Обосновывают приоритеты организации на перспективу.

Могут облегчить менеджменту контроль, т.к. они обеспечивают стандартами, которые позволяют оценить достижения организации. Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижения и долговременную устойчивость предприятия.

1.4 Стратегия организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели, организация определила куда она желает направляться.

Следующая управленческая задача разработать план как двигаться, т.е. направление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегии организации.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, жидкокристаллических у продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть -^ увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями:

создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу;

увеличить численность торгового персонала; представить новую модель;

понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов;

Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии:

1. Поглощения.

2. Слияния.

3. Открытия филиала в стране или за рубежом.

4. Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров).

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:

проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

1.5 План-портфель

Хозяйственный портфель -- совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля -- инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка -- рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы -- БКГ); второй -- решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «Сепега1 Е1ес1пс» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка -- рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста тзынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 3). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким -- У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком -- У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть -- снятия с производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.



Рис. 3. Матрица Бостонской консультационной группы

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.



Глава 2. Процесс планирования в ОАО «Псковский хлебокомбинат»

2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия

ОАО "Псковский хлебокомбинат" - одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности области. Оно имеет широкую территорию сбыта продукции, постоянно совершенствует и расширяет свой ассортимент. Данное предприятие представляет большой интерес с точки зрения изучения ее маркетинговой стратегии, как крупнейшее хлебопекарное предприятие области и как предприятие, имеющее самую широкую покупательскую аудиторию.

ОАО "Псковский хлебокомбинат" за время своей деятельности разработал широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, в которую входят хлебобулочные изделия разной рецептуры и технологии производства.

Хлебокомбинатом производятся следующие виды продукции: хлеб дарницкий, хлеб монастырский кислый, хлеб ржаной, хлеб подовый, хлеб с тмином, хлеб скандинавский по особой рецептуре, хлеб "Весенний", батон нарезной, батон "Московский", Батон "Молочный", хала, багет, сайки, куличи, пироги, кексы с различными наполнителями: изюмом, орехами, шоколадной крошкой, булочная "мелочь": булочки сдобные, булочки с кунжутом, конверты с повидлом и вареной сгущенкой, пончики, хлеб "Здоровье", хлеб "Семь злаков" и другие виды хлебобулочных изделий.

Из продукции хлебокомбината следует особо выделить печенье различных видов: песочное, овсяное, курабье, "Дачное" и другие.

На хлебокомбинате можно специально заказать хлебобулочные изделия: предприятие выпекает торты, пироги, куличи и другую продукцию по спецзаказам - как частных лиц, так и организаций - к торжествам и праздникам.

Предприятие постоянно находится в поиске новых видов продукции - например, такие виды хлеба как "Здоровье", "Семь злаков" появились лишь в конце 2011 года, начале 2012 года. Овсяное печенье Псковского хлебокомбината имеет стабильный спрос благодаря низкой цене и высокому качеству. С лета 2011 года планируется начать выпуск хлеба на пивных дрожжах, обладающего повышенной полезностью и являющегося диетическим продуктом, а также батонов и багетов с новой пищевой добавкой, продляющей срок хранения продукции на сутки и препятствующей зачерствению хлеба.

Для упаковывания хлебобулочных изделий хлебокомбинат использует специальную пленку по ГОСТу, или целлофановые пакеты по ГОСТу. Для упаковки тортов используются пластиковые коробки, для упаковки кексов и пирогов - картонные коробки. Печенье пакуется в бумажные и целлофановые пакеты в зависимости от необходимого веса. Идет работа по улучшению упаковки продукции, что поможет увеличить сроки хранения продукции. Так, используются коробки для кексов и пирогов из картона со специальным покрытием, предохраняющим продукцию от влажности, света и других внешних воздействий.

Хлебобулочные изделия поставляются в столовые города и в школы, а также отдельные торгово-сбытовые точки (в том числе собственный магазин и торговые палатки), кафе и рестораны.

Хлебокомбинат имеет большой парк транспорта по доставке своей продукции на точки сбыта, в который входят машины "Газель", "ГАЗ", "ИЖ".

Главной особенностью данного предприятия, на мой взгляд, является масштаб производства и сбыта продукции, а также большой опыт и сложившаяся эффективная система маркетинга.

2.2 Анализ внешней макросреды предприятия

Предприятие имеет множество потребителей на территории всей области. Потребители ценят продукцию хлебокомбината за качество и за широту ассортимента. Доставка в районные точки сбыта осуществляется сразу после выпуска продукции, что обеспечивает доставку только самого свежего хлеба независимо от удаленности точки сбыта.

В летнее время во многих населенных пунктах появляется еще один потенциальный потребитель. Люди приезжают из других областей на дачи, на отдых с туристическими целями и др. Они расширяют круг потребителей, объемы реализации продукции в летнее время всегда превышают средние объемы сбыта.

Как уже было сказано, предприятие обладает большим автомобильным парком. Но в зимнее время иногда нет возможности доставить продукцию в удаленные населенные пункты или пункты с плохим автомобильным сообщением. Поэтому иногда в зимнее время несколько падает сбыт продукции предприятия.

Договоры с точками сбыта осуществляется на взаимовыгодных условиях. Постоянным заказчикам предусмотрены скидки, упрощенные системы процедуры заказа и оплаты продукции.

По своим объемам производства и реализации продукции предприятие не имеет себе равных в области, но существует много местных хлебокомбинатов, продукцию которой можно оценить как конкурентную продукции Псковского хлебокомбината.

Кроме того, при организации торговли на районных рынках существуют некоторые препятствия со стороны местных потребительских обществ и кооперативов, которые не хотят пускать конкурента на свои рынки сбыта. Причем часто эти организации поддерживаются местными властями, которые также чинят различные препятствия открытию точек сбыта продукции Псковского хлебокомбината.

Власти Псковского района и г.Пскова активно поддерживают хлебокомбинат. Совместно с администрацией г.Пскова осуществляются различные социальные программы, оказывается спонсорская помощь школам и другим социальным объектам.

Псковский хлебокомбинат признан, как одно из ведущих предприятий, среди предприятий пищевой промышленности Псковской области и Северо-Западного региона. Подтверждением этому является участие хлебокомбината во многих выставках, конкурсах, премии по качеству продукции и упаковочного материала. Одним из последних таких мероприятий стало участие хлебокомбината во всероссийской акции по прохождению продукцией экологического контроля. Результаты были очень хорошими: теперь на упаковке хлебобулочных изделий красуется наклейка, говорящая об экологической безопасности продуктов-составляющих и продукции хлебокомбината.

Долговременная работа предприятия на рынке области позволила разработать систему связей хлебокомбината с другими коммерческими, финансовыми и техническими структурами. Так, имея положительную кредитную историю и стабильность работы, предприятие не испытывает трудностей при получении долговременных кредитов у банков для развития своей деятельности.

Предприятию требуются квалифицированные кадры - пекари, старшие мастера хлебопекарных смен, технологи, кондитеры, экспедиторы, кладовщики, настройщики хлебопекарного оборудования и другие. Так как часто отсутствуют специалисты по данным профессиям, то на производстве проводится обучение персонала необходимым навыкам. Все же остается некоторый дефицит кадров.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

- анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

- Выбрать направление развития предприятия,

- Использовать сильные стороны предприятия,

- Устранить либо учесть недостатки предприятия,

- Использовать предоставляемые возможности,

- Избежать опасностей и угроз,

- Разработать стратегические действия,

- Создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

2.4 Определение цели маркетинга предприятия

Цели маркетинга - наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия.

Цель маркетинга должна соответствовать разработанным в SWOT-анализе стратегическим действиям и обладать следующими характеристиками:

- Быть конкретной и измеримой,

- Иметь временной период,

- Быть достижимой.

Учитывая результаты анализа, сделанного в предыдущей главе, можно выделить такую основную цель маркетинговой деятельности:

Увеличить объемы продаж в области на 15% в течение будущего года.

2.5 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанным по результатам SWOT-анализа. Для разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия на начальном этапе используем продуктово-рыночная матрица.

Согласно векторам развития деловой активности предприятия выбираем стратегию "Расширение границ рынка", которая предусматривает активизацию деятельности за счет освоения новых рынков сбыта. Эта стратегия может быть реализована за счет:

- Реализации товара в другом секторе отрасли,

- Распределения товара через другие сбытовые сети,

- Изменение позиционирования товара,

- Реализация товара на другом региональном рынке.

В случае Псковского хлебокомбината следует реализовывать выбранную стратегию за счет реализации товара на других региональных рынках - а именно, на рынках районов области.

Определение конкурентной стратегии предприятия

После выбора базовой стратегии определяется конкурентная стратегия предприятия. Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу, чем базовая. Она направлена на достижение или использование конкурентного преимущества. Обоснование и выбор конкурентной стратегии производится на основе модели Портера.

Для Псковского хлебокомбината выбираем стратегию широкой дифференциации, которая означает стремление предприятия к уникальности в чем-либо, например, широте ассортимента, стимулировании сбыта, торговой марке и т.д., что подходит исследуемому предприятию.

2.6 Разработка товарной стратегии предприятия

Определение места конкретного товара (услуги) среди конкурентов и в сознании потребителей в значительной мере определяет потребительский выбор, а также во многом предопределяет маркетинговую стратегию фирмы. Поэтому при позиционировании товара необходима разработка маркетинговых рекомендаций с целью воздействия на процесс сравнения и субъективной оценки товара с точки зрения возможной выгоды и соответствия индивидуальным ценностям.

Основой для выгоды потребителя являются отличительные преимущества товара перед его конкурентами. В современных условиях российской действительности, когда только начинается возрождение отечественного рынка, вопросы установления конкурентоспособности цены, повышения качества продукции, расширения спектра оказываемых услуг при потреблении товаров населением занимают ведущие позиции для успешной реализации товаров и услуг. Отличительное преимущество любого конкурентного товара должно обладать следующими свойствами:

Важность, неповторимость, доказуемость, доступность, защищенность (потребители должны быть в состоянии позволить себе заплатить за данное отличительное преимущество), защищенности (конкурентам сложно перенять или скопировать отличие), наглядности (смысл отличительного преимущества может быть легко доведен до потребителей и является для них очевидным).

Определение отличительных преимуществ основано на использовании альтернативных типов позиционирования, среди которых принято выделять следующие:

Основанный на отличительных преимуществах услуги;

Основанный на выгоде или возможности решения проблемы;

Основанный на особом способе использования услуги;

Ориентированный на особую категорию потребителей;

По отношению к конкурирующей марке;

Основанный на разрыве с определенной категорией товаров.

Все перечисленные типы позиционирования объединены стремлением выделить услугу таким образом, чтобы он выгодно отличался в представлении потенциальных потребителей от аналогичных товаров.

Оптовыми заказчиками продукции Псковского хлебокомбината являются предприниматели, занимающиеся розничной торговлей. Розничный сбыт осуществляется во многих магазинах Пскова, Псковского района и области. Хлеб, булочки и кексы поставляются в школы города, а также в городские столовые, кафе и рестораны. Кроме того, хлебокомбинат имеет собственные точки сбыта. Затраты на доставку продукции в собственные палатки невысоки, но при этом есть возможность выбора места торговли, если торговля ведется в переносных палатках. Поэтому есть смысл развивать именно это направление.

Среди клиентов Псковского хлебокомбината можно выделить следующие группы: покупатели, осуществляющие покупки непосредственно в торговых палатках и магазине хлебокомбината; частные предприниматели, владельцы магазинов и кафе; частные заказчики.

Частные предприниматели заказывают оптовые партии продукции. Договоры о доставке обычно заключаются с владельцами частных магазинов и кафе на год. Договор имеет широкие возможности персонального подхода к каждому заказу. Есть возможности корректировки затрат по доставке - хлебокомбинат может самостоятельно организовать доставку хлебобулочных изделий на транспорте предприятия, но предприниматели могут забирать заказанную продукцию и на собственном транспорте. По просьбе клиента может применяться особая упаковка продукции. При длительном сотрудничестве возможно применение системы скидок, например, бесплатная доставка или скидка на спецупаковку.

Лица, делающие спецзаказы продукции к торжествам, например, тортов и пирогов, часто обращаются на Псковский хлебокомбинат, При изготовлении такой продукции полностью выполняются пожелания клиента о форме торта, его составляющих и украшении. Здесь также предусмотрена система скидок, например, на крупные партии хлеба частным лицам. Также на хлебокомбинате существует обычай: при заказе свадебного торта каравай выпекается в подарок.

В отдельную группу клиентов можно выделить частных предпринимателей и организации, находящиеся в других районах. Псковский хлебокомбинат снабжает хлебом многие населенные пункты области, поставки хлеба осуществляются в г. Порхов, Пушкинские горы, Струги Красные, Гдов, Дно, Опочку, а также некоторые населенные пункты Великолукского и Невельского районов. Для доставки хлеба предприятие использует собственный транспорт, и хлеб доставляется даже в самые отдаленные деревни, что способствует установлению определенного положительного имиджа хлебокомбината.

Для Псковского хлебокомбината выбираем товарную стратегию экстенсивных изменений - расширения ассортимента, которая позволит предприятию еще более усилить свое конкурентное преимущество - широкий ассортимент продукции, по сравнению со своими конкурентами.

2.7 Разработка ценовой стратегии Псковского хлебокомбината

Фирмы решают проблему ценообразования, выбирая себе методику расчёта цен, в которой учитывается как минимум одно из этих трёх соображений. Фирма надеется, что избранный метод позволит правильно рассчитать конкретную цену. Далее рассмотрим следующие методы ценообразования: "средние издержки плюс прибыль"; анализ безубыточности и обеспечения целевой прибыли; установление цены, исходя из ощущаемой ценности товара; установление цены, исходя из ощущаемой ценности товара; установление цены на основе уровня текущих цен; установление цены на основе закрытых торгов.

Расчет цены по методу "средние издержки плюс прибыль". Самый простой способ ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Этот способ широко используется как в рыночных, так и в нерыночных секторах экономики. Стандартными наценками пользоваться, как правило, нелогично, для установления оптимальной цены необходимо учитывать особенности текущего спроса и конкуренции.

И всё же методика расчета цен на основе наценок остаётся популярной по ряду причин. Во-первых, продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования. Ему не приходится слишком часто корректировать цены в зависимости от спроса. Во-вторых, если этим методом ценообразования пользуются все фирмы отрасли, их цены, скорее всего, будут схожими. Поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму. В-третьих, многие считают методику расчета "средние издержки плюс прибыль" более справедливой по отношению и к покупателям, и к продавцам. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли на вложенный капитал.

Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Это еще один метод ценообразования на основе издержек. Фирма стремится установить цену, которая обеспечит ей желаемый объем прибыли. Такая методика ценообразования основывается на графике безубыточности. На нем представлены общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж. Если фирма готова взимать за свой товар более высокую цену, то для получения целевой прибыли ей не обязательно продавать много единиц товара. Однако при этой более высокой цене рынок, возможно, не поглотит даже меньшее количество товара. Многое зависит от эластичности спроса по ценам, чего график безубыточности не отражает. Такой метод ценообразования требует от фирмы рассмотрения разных вариантов цен, их влияния на объем сбыта, необходимый для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли и получения целевой прибыли, а также анализа вероятности достижения всего этого при каждой возможной цене товара.

Установление цены на основе уровня текущих цен. Назначая цену с учетом уровня текущих цен, фирма в основном отталкивается от цен конкурентов и меньше внимания обращает на показатели собственных издержек или спроса. Она может назначить цену на уровне, выше или ниже уровня цен своих конкурентов. В олигополистических сферах деятельности все фирмы обычно запрашивают одну и ту же цену. Более мелкие фирмы "следуют за лидером", изменяя цены, когда их меняет рыночный лидер, а не в зависимости от колебания спроса на свои товары или собственных издержек. Некоторые фирмы могут взимать небольшую премиальную наценку или предоставлять небольшую скидку, сохраняя эту разницу в цене постоянной.

Такой метод ценообразования довольно популярен. В случаях, когда эластичность спроса с трудом поддается замеру, фирмам кажется, что уровень текущих цен олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли, залог получения справедливой нормы прибыли. И кроме того, они чувствуют, что придерживаться уровня текущих цен - значит сохранять нормальное равновесие в рамках отрасли.

Спрос является одним из самых важных факторов, влияющих на цену, поэтому рассмотрение необходимости и возможности учета этого влияния при использовании различных методов формирования цены очень актуально. Метод формирования цены на базе издержек на первый взгляд не предполагает учета влияния спроса, но сам метод заключается в том, чтобы к себестоимости прибавляется желаемая сумма прибыли.

Цель всех применяемых методик - снизить диапазон цен, в рамках которого и будет выбрана окончательная цена товара. Однако, перед установлением окончательной цены нужно учесть множество других факторов, например, психологических.

Метод ценообразования "средние издержки плюс прибыль" используется Псковским хлебокомбинатом при установлении цен на хлебобулочные изделия, производимые давно и постоянно: хлеб дарницкий, батон нарезной, багет, хала, булочная мелочь, сайки, кексы, пироги, а также макаронные изделия. Наценки на продукцию составляют от 7 до 15%. Цены пересматриваются в зависимости от изменений цен на составляющие для производства, тарифов на электроэнергию и прочее, что влияет на рост издержек по изготовлению.

Несмотря на повышение роли неценовых факторов в процессе современного маркетинга, цена остается важным показателем на любых рынках, поэтому этой категории уделяется большое внимание со стороны менеджмента предприятия.

2.8 Разработка стратегии распределения и сбыта

В системе маркетинга" важное место занимает сбытовая политика. Основные цели распределительной политики - достижение определенной доли товарооборота, завоевание заданной доли рынка, определение глубины распределения и минимизация затрат на распределение. Главная цель - организация сбытовой сети для эффективной продажи изготовленной продукции.

Процесс выбора каналов сбыта подразделяется на 4 этапа:

1. Определение стратегии сбыта.

2. Определение альтернативных каналов сбыта.

3. Оценка каналов.

4. Выбор партнеров.

Существующие каналы сбыта предусматривают три основных метода сбыта:

1. Прямой - производитель непосредственно продает товар потребителю,

2. Косвенный - сбыт организованный через независимых посредников,

3. Комбинированный - сбыт осуществляется через организацию с общим капиталом фирмы-производителя и независимой фирмы.

В процессе решения вопроса о каналах сбыта различают:

Канал нулевого уровня (канал прямого маркетинга). Он состоит из производителя, который непосредственно продает товар клиенту. При этом продавец использует три способа прямой продажи:

1. Торговля через магазины, принадлежащие производителя;

2. Посылочная торговля;

3. Торговля вразнос.

Канал одноуровневый. Включает в себя еще одного посредника, обычно это розничные торговцы.

Двухуровневый канал. Включает в себя розничных и оптовых торговцев.

Трехуровневый канал. Состоит из трех посредников: оптовый, мелкооптовый и розничный продавец.

Специалист по маркетингу должен разбираться - как выбирать правильные решения относительно транспортировки товаров. От этого выбора зависит и уровень цен, и своевременность их доставки к местам назначения.

При транспортировке товара выбирают самый приемлемый вид транспорта из пяти: железнодорожный, водный, автомобильный, трубопроводный и воздушный.

За время работы Псковского хлебокомбината здесь сложилась четкая система товародвижения и каналов распределения: разработана номенклатура продукции предприятия, определены объемы ее реализации, существуют определенные запасы материальных ценностей для удовлетворения неотложных потребностей заказчиков, разработаны и внедрены документы, необходимые для оформления сбыта продукции - счета-фактуры и накладные, отчеты.

На Псковском хлебокомбинате в основном используется в основном канал нулевого уровня, применяющийся для реализации продукции собственного производства без посредников напрямую путем непосредственной продажи по заказам и договорам.. Это касается сбыта хлебобулочных изделий частным предпринимателям для продажи в торговых точках различного типа, также сбыта в больших продовольственных сбытовых сетях - "Трешечка", "Магнит, "Пчелка".

2.9 Разработка коммуникационной стратегии

Реклама представляет собой инструмент рыночной коммуникации, который может быть более или менее эффективным в зависимости от рыночной конъюнктуры, особенностей товара, условий производства и реализации, характеристик покупателей и других факторов.

Существует пять основных видов рекламы:

1. первоначальная - выведение на рынок новых товаров и услуг, оповещение о деятельности новой фирмы;

2. конкурентная - выделение товара (услуг) или фирм из общей массы для расширения сбыта;

3. сохранная - напоминание, поддержание спроса на ранее рекламировавшийся товар;

4. пабликрилейшнз - престижная и косвенная реклама фирмы (ее товаров или услуг), прямо не оплачиваемая данной фирмой;

5. внутрифирменная - реклама, создающая у сотрудников чувство превосходства над конкурентами, гордости и отождествления себя с фирмой.

Реклама позволяет охватить широкие массы потенциальных покупателей и обладает низкими удельными затратами. Однако она является односторонним коммуникационным каналом и не носит персонального характера. Кроме того, часто она требует больших единовременных затрат.