Система маркетинга в управлении фирмой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система маркетинга в управлении фирмой



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Аспекты маркетингового планирования

1.2 Тактическое планирование

2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Особенности альтернативной стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

.



Введение

Инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.).

Актуальность темы контрольной работы в том, что, к сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью -- его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае -- стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное -- не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить -- на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления -- формулированием стратегии.

Цель контрольной работы: изучить систему маркетинга в управлении фирмой.

Задачи контрольной работы: 1. изучить аспекты маркетингового планирования.

2. рассмотреть тактическое планирование.

3. рассмотреть систему маркетинга в управлении фирмой. на практике.

Стратегия - это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия (повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия, рентабельности, финансовой устойчивости).

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законо- дательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долго- срочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, матери- альные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель - установить планомерное поступление денежных сред- ств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения макси- мума прибыли и исключение банкротства.



1. Теоретическая часть

1.1 Аспекты маркетингового планирования

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

* стратегического плана;

*управления маркетингом;

* реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

*менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

*выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы [1, c.143].

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

-маркетинговые исследования;

-продуктовая политика;

-ценовая политика;

-политика товара-распределения;

-коммуникационная политика [4, c.165].

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос "что делать?", а тактика - "как это сделать?" (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

*каким бизнесом мы занимаемся?

*кто наши потребители?

*какова цель нашей работы?

*каким будет наш бизнес? [7, c.160].

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежание угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой -- все маркетинговые мероприятие взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия [2, c.158].

1.2 Тактическое планирование

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст.

Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на "стыке" различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

-продуктовая программа;

-планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;

-проекты или целевые программы [5, c.187].

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического плана.

Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период.

Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант. стратегический конкурент поставщик маркетинговый

Тактический план выполняет функции координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия.

Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля.

Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства.

Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов [3, c.159].

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

- разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.

Составление, координация и утверждение тактических планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.

Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры.

С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов [6, c.178].



2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

Быстрое развитие экономики во второй половине ХХ в. в странах с рыночной экономикой привело к резкому обострению конкуренции и интенсивному поиску методов конкурентной борьбы. Одним из действенных способов оказался стратегический менеджмент - инструмент управления бизнесом в перспективе. Управление стратегией предусматривает выбор мис- сии, определение стратегии, анализ её качества и реализацию стратегии.

Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

На заводе 3 основных уровня управления:

· генеральный директор;

· коммерческий, технический директора, директор по производству и т.д.;

· руководители отделов и цехов.

Вертикальные связи соединяют эти иерархические уровни в организации.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Они дополняются горизонтальными связями, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем между ними. Делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, также развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Организация современного производства предусматривает формирование управленческой структуры, которая порождает мощные потоки информации. Эффективное управление во многом зависит от степени рационального управления этими потоками. Необходимым условием для рационального управления является использование современных технологий, позволяющих автоматизировать учет и анализ информационных потоков. Использование все более сложных информационных технологий в управленческой деятельности приводит к радикальным изменениям самой деятельности. Комплексные системы авто- матизации позволяют перейти к единой регистрации всех факторов хозяйственной деятельности, а затем выполнять агрегирование их разными способами в соответствии с различными критериями. Формируется единый комплекс первичных документов и набор первичных аналитических признаков.

Ввод в эксплуатацию такой системы позволил бы усовершенствовать многие внутренние процессы. На данный момент самыми развитыми системами такого рода являются ERP (enterprise resource planning) системы, которые обеспечивают управление не только производством и некоторыми учетными функциями, но и управление людскими, финансовыми ресурсами, производственными планами, помогают организовывать маркетинг, наладить продажи и поддерживают все необходимые предприятию функции логистики. Поэтому на предприятии после длительного процесса изучения рынка систем автоматизации был выбран путь ориентации на отечественные компании, которые активно совершенствуют возможности своих систем по управлению производственными предприятиями и приближаются к классу ERP систем.

ХЗ ПТО выпускает мостовые двухбалочные краны специального назначения: пратцен-краны, краны с магнитом, с грейфером, с подвесной травер -сой, с двумя или тремя тележками, мульдо-магнитные, клещевые, штыревые и для транспортировки расплавленного металла; мостовые однобалочные подвесные и опорные краны; козловые краны общего назначения и специальные; тали электрические передвижные канатные, в том числе взрывобезопасные; тележки однорельсовые с грейфером и кюбелем для сыпучих и кусковых материалов; грейферы канатные и моторные; захваты механические и электрические; подъемники строительные; оборудование пассажирских подвесных канатных дорог кольцевого типа; оборудование буксировочных подвесных дорог. За последнее десятилетие практически полностью произошло обновление продукции за счет поставки на производство грузоподъемной техники нового поколения.

Для анализа имущественного состояния предприятия используются коэффициенты состояния основных средств: коэффициент износа, обновления и выбытия основных средств. Коэффициент износа более 50% уже является нежелательным, у предприятия он составил в 2012 году 62%, перед предприятием все еще остро стоит вопрос, связанный с заменой устаревшего оборудования. Удельный вес оборудования, эксплуатированного свыше 20 лет, составляет 86,5%, что приводит к частым поломкам. На протяжении самая большая разница между коэффициентами обновления и выбытия в 2015 году, и если это стало следствием выполнения плана по более интенсивной замене оборудования и такая же динамика сохранится в последующие годы.

За годы своего развития на предприятии создана "комплексная система управления качеством продукции", которая продолжает развиваться и совершенствоваться.

Неотъемлемой частью системы качества является проведение технического контроля всех видов испытаний продукции, которые обеспечиваются в подразделениях специалистами технического контроля, инженерами испытательной лаборатории, наличием средств измерений, испытательных стендов, приборов неразрушающего контроля и необходимой документацией.

Высокие темпы обновления продукции заставили пересмотреть концеп- цию организации технического контроля на предприятии.

2.2 Особенности альтернативной стратегии

Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максима- льно повысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) Анализ рынка и отрасли;

3) Анализ положения фирмы в отрасли.

Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом в металлургической промышленности, на цементных и горно-обогатительных комбинатах, в угольной промышленности, на пред- приятиях химической промышленности и машиностроения. Рынок подъе- мно-транспортного оборудования развивается, появляются новые предприя- тия, но конкуренция небольшая. ХЗ ПТО занимает устойчивую позицию на рынке.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования).

Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную струк- туру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлечения инвестиций в сектор краностроения.

Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Возможности изменения:

- появление новых рынков сбыта;

- повышение темпов экономического роста;

- появление новых технологий;

- выход на рынок новых поставщиков;

- понижение барьеров для входа на международный рынок.

Угрозы изменений:

- повышение таможенных тарифов и налогов;

- повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования;

- резкое изменение курса валют;

- низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых предприятию.

Сильные стороны изменений:

- высокое качество продукции;

- долговременный опыт работы на рынке;

- широкий ассортимент продукции;

- квалифицированный персонал;

Слабые стороны изменений:

- устаревшее оборудование;

-средний возраст работников 50-60 лет;

- текущие обязательства составляют более 95% в структуре обязательств;

- нехватка денежных средств;

- низкий уровень рентабельности.

Поле "СиВ":

1) улучшение качества продукции для входа на новые рынки сбыта;

2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.

Поле "СиУ":

пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.

Поле "СлВ":

1) обновление оборудования для использования новых технологий;

2) повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.

Поле "СлУ":

переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.



Заключение

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

За годы своего развития на предприятии создана "комплексная система управления качеством продукции", которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Неотъемлемой частью системы качества является проведение технического контроля всех видов испытаний продукции, которые обеспечиваются в подразделениях специалистами технического контроля, инженерами испытательной лаборатории, наличием средств измерений, испытательных стендов, приборов неразрушающего контроля и необходимой документацией.

Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внед- рения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Возможности изменения:

- появление новых рынков сбыта;

- повышение темпов экономического роста;

- появление новых технологий;

- выход на рынок новых поставщиков;

- понижение барьеров для входа на международный рынок.



Список использованной литературы

1. Агафонов П. А. Маркетинг. Лекции.- М.: Пресса, 2014. - 345 с.

2. Булкин Н. А. Курс лекций по маркетингу. - М.: РТИ, 2013. - 474 с.

3. Ларин А. Н. . Маркетинг. Лекции. - М.: Слово, 2015. - 320 с.

4. Мазин А. В. Лекции по маркетингу. - М.: Норма, 2014. - 428 с.

5. Морозов А. Г. Маркетинг. Лекции. - М.: Логос, 2013. - 387 с.

6. Храмов П. А. Маркетинг. - М.: МаРТ, 2012. - 475 с.

7. Ярин А. А. Маркетинг. - М.: Слово, 2014. - 475 с.

Размещено на Allbest.ru