Также анализу подвергаются факторы, определяющие уровень и динамику изменения цен. Это в первую очередь покупательная сила потребителей, издержки производства и сбыта, степень конкуренции, государственное регулирование системы ценообразования, стадия жизненного цикла товара, курсы валют и многое другое.

Экспортерам весьма важно определиться с ценовой стратегией внедрения своих товаров на зарубежный рынок.

Во-первых, они могут придерживаться стратегии «снятия сливок», т.е. высокого уровня цен при поставке на рынок нового, технологически совершенного товара, прямого аналога которому пока еще нет, а затем постепенно снижать цены.

Во-вторых, они могут проводить стратегию «прорыва на рынок», т.е. начать продажу товара по низким ценам, а затем попытаться поднять уровень цен. Однако такая стратегия определения экспортных цен весьма проблематична, поскольку в дальнейшем осуществить повышение цен на уже стареющий товар оказывается крайне трудным.

Кроме того, российским экспортерам довольно, свойственно проводить политику «ценового лидера», когда отечественная фирма копирует ценовое поведение (уровень цен, ценовую политику и т.д., причем, как правило, на более низком уровне) крупного поставщика на мировой рынок аналогичной продукции. Это позволяет экономить на расходах по изучению рынка и маркетинговой работе, однако таит опасность, поскольку ошибочный или преднамеренно неверный ход лидера может привести к провалу на рынке следующей за лидером фирмы.

Активно используются политика дифференцированных цен: дискриминационных (завышенных) и преференциальных (льготных), а также психологические методы ценообразования.

Глава 2. Анализ деятельности компании ООО «Сибирь» по выходу на европейский рынок

2.1 Описание организации и системы ее управления

Общество с ограниченной ответственностью «Сибирь» зарегистрировано в Администрации города …решением от...

Юридический адрес организации: Общество с ограниченной ответственностью «Сибирь» имеет учетную карточку участника ВЭД №….

За период с 01.04.1999 года по 30.12.2003 года предприятие осуществляло: внешнеэкономическую деятельность; оптовую реализацию лесом и пиломатериалами на внутреннем рынке.

Учредителем в Обществе является физическое лицо.

Предприятие поставлено на налоговый учет в инспекцию МНС России от ...19 года.

ООО «Сибирь» занимается предоставлением посреднических услуг по реализации пиломатериалов. Компания выступает посредником ОАО «СибирьЛесПром», на основе агентского соглашения, занимается реализацией пиломатериалов и изделий из них за вознаграждение от продажи.

Как и в любом обществе, присутствуют учредители компании. В ООО «Сибирь» учредитель один, он и является директором. Кроме этого, присутствует заместитель директора по производству, главный юрист, заместитель директора- главный экономист, заместитель директора по материально- хозяйственным вопросам, помощник директора по кадрам, начальник информационного отдела.

Как показано на приведенной схеме, представленной Приложением 3, во главе компании стоит директор. В подчинении у директора находятся: заместитель директора по производству, заместитель директора- главный экономист, заместитель директора по материально- хозяйственным вопросам, помощник директора по кадрам, начальник информационного отдела, главный юрист.

В подчинении у заместителя директора по производству находится начальник цехов (1,2,3,4,5). В подчинении заместителя директора-главного экономиста находятся планово-экономический отдел, финансовый отдел. В подчинении начальника информационного отдела находится информационный центр. В подчинении главного юриста находится юридическое бюро. В подчинении заместителя директора по материально-хозяйственным вопросам находятся отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, отдел внешней кооперации, административно-хозяйственный отдел, транспортный цех. В подчинении у помощника директора по кадрам находятся отдел кадров. Все эти подразделения имеют взаимосвязи друг с другом.

Организационную структуру Общества следует отнести к разновидности иерархического типа структур управления- линейно-функциональному типу организации управления. Она основана на принципе построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Важнейшим элементом структуры компании является руководитель высшего звена- директор компании, а отношения между ним и другими элементами структуры управления поддерживаются благодаря вертикальным связям или связям подчинения. Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях.

В результате установившихся контактов с иностранными и отечественными предпринимателями, занимающихся оптовыми закупками леса и пиломатериалов, а также после проведенных самостоятельных маркетинговых исследований ООО «Сибирь» с 2001 года решило организовать собственную вырубку и переработку лесопродукции.

Главная задача стратегического видения ООО «Сибирь»- обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Кроме того, стратегическое планирование на рассматриваемом предприятии один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

А) Продуктовое видение

В области продуктового видения стратегия компании направлена на модификацию имеющихся товаров и услуг, а также создание абсолютно новой продукции. Также, в области продуктового видения компания гарантирует всем партнерам, что предоставляемые товары отвечают установленным требованиям. Стоит отметить, ООО «Сибирь» оказывает техническую помощь, предоставляет необходимые разъяснения и консультации.

Основные цели компании в области видения продукта:

* максимально удовлетворять требования партнеров по каждому заказу путём принятия оптимальных технических решений, соответствующих требованиям нормативных документов;

* завершать выполнение всех контрактов в срок и с приемлемой экономической эффективностью, не выходя за пределы контрактной цены, обеспечивающей компании стабильную прибыль;

* повышать эффективность и результативность работы путём совершенствования системы менеджмента качества по стандарту ИСО 9001:2000.

Выпускаемая продукция и оказываемые услуги ООО «Сим-Сибирь» на сегодняшний день обеспечивают:

* безопасность производства;

* надёжность, экономичность и экологическую безопасность.

Б) Технологии

Предприятие ООО «Сибирь» с целью оптимизации качества товаров и услуг:

* имеет систему управления, соответствующую сертифицированной по стандарту ИСО 9001, что обеспечивает принятие рациональных решений на всех уровнях;

* располагает квалифицированным и опытным инженерно-техническим персоналом, современным техническим оборудованием, нормативной базой, необходимыми лицензиями;

* использует передовые технологии и современные программные продукты при создании продукции и оказании услуг;

внедряет ноу-хау и совершенствует процесс технологии производства своей продукции.

Кроме того, на Предприятии ООО «Сибирь» разработан документ СК.И 069 «Цели в области качества», в котором установлены цели в области качества на соответствующих уровнях предприятия:

основные цели, направленные на улучшение процессов по выпуску продукции;

цели в области качества для директоров проектов, ГИПов;

цели в области качества производственных отделов и подразделений предприятия, участвующих в производственном процессе по выпуску продукции.

Все цели согласованы с политикой развития предприятия и результаты являются измеримыми. В инструкции СК.И 069 установлены отчётные показатели, ответственные подразделения и сроки представления отчётных показателей в службу качества.

На каждое полугодие устанавливаются «Целевые количественные показатели в области качества», которые согласовываются со всеми заместителями Генерального директора по направлениям и утверждаются Генеральным директором.

По результатам анализа, проводимого заместителями генерального директора по отчетным показателям, вырабатываются предложения по корректирующим и предупреждающим действиям, и проводится корректировка «Целевых количественных показателей в области качества» при утверждении их на следующее полугодие.

Во всех отделах предприятия установлены измеряемые цели на уровне отдела и на уровне групп, которые оформлены в виде отдельного приложения к положению об отделе и подписаны начальником отдела. Ежемесячно отделы подают сведения по достижению установленных целей в Службу качества. Один раз в квартал в Службу качества подаются сведения о результатах проведённого анализа и выработанных предупреждающих действиях.

Планирование создания и развития системы менеджмента качества генеральный директор предприятия и его заместители обеспечивают:

планирование создания и развития системы качества для выполнения требований руководства, а также для достижения целей в области качества;

сохранение целостности системы качества при планировании и внедрении в нее изменений.

В) Рынок

В качестве видения рынка выступает процесс стратегического влияния на занимаемый сегмент рынка и расширение данного сегмента методом рациональной системы дифференциации товаров и услуг, позиционирования и стимулирования потенциальных и имеющихся клиентов. Планируемый сегмент рынка не ограничивается.

В качестве модели стратегического видения рынка рассматриваемого предприятия на сегодняшний день выступает модель обеспечения условий для самовыживания организации.

Такая управленческая модель используется, прежде всего, менеджерами консервативного толка, которые слишком формально относятся к исполнению своего служебного долга, хотя при этом им, может быть, не чужд элемент творчества и новаторства, но определяющей линией их поведения при этом все равно остается консерватизм. Они исходят из осознания, что раз их назначили на должность менеджера, а организация -- среда их профессиональной деятельности -- имеет свой устоявшийся порядок функционирования, то их задача сводится в основном к сохранению такого устоявшегося порядка. При этом они нацеливаю себя на использование в основном методов оборонительного характера. Все изменения, которые происходят в организации и вокруг нее вызывают у них естественное желание приспособиться к таким изменениям, уберечь от их возможного негативного воздействия возглавляемую ими организацию.

Менеджеры, базирующие свою профессиональную деятельность на этой модели, отличаются отсутствием ярко выраженных амбиций: предел их мечтаний, как правило, ограничивается той карьерной высотой, которую они достигли и стремятся закрепиться на ней, хотя при этом и могут время от времени выражать недовольство своим положением.

Однако такое недовольство чаще всего проистекает из переоценки собственных возможностей или недооценки своих способностей, уровня профессионализма тех своих коллег-менеджеров, которые добились больших высот. Под руководством таких менеджеров организация остается на плаву, сохраняет однажды завоеванные позиции, но остается весьма архаичным организмом «с раз и навсегда заведенным порядком», в рамках которой творческой личности весьма трудно существовать. Менеджер при этом и сам не нацелен на удержание в организации ищущих натур, поскольку поиск не соответствует его индивидуальным убеждениям.

Более того, такой менеджер сознательно стремится к устранению из организации своих потенциально возможных конкурентов, которые могли бы претендовать на занятие его должности.

Однако использование этой управленческой модели связано не только с самой личностью менеджера, но и с характером организации, ее предназначением, особенностями ее профильной (или даже уставной) деятельности.

Менеджер при использовании такой модели выделяет основную цель и подцели. Основная цель (ее суть) формулируется таким образом, что управление должно быть направлено на сохранение возглавляемой организации в любом случае и в любом виде -- пусть даже при ее реорганизации.

В настоящий момент предприятие работает в условиях возросшей конкуренции в области лесопереработки. На сегодняшний день в Российской Федерации, в данной отрасли работает более 300 крупных и 700 малых предприятий подобного типа. Рынок достаточно насыщен, тем сложнее борьба за клиентов. Количество заказов ежегодно, следовательно, и прибыль, зависит также и от количества конкурирующих фирм и от сезона года. В силу изложенных обстоятельств компания ООО «Сибирь» разработало политику выхода компании на рынок Европы, и, в частности, на рынок Австрии.

В качестве дальнейшего горизонта видения рынка выступает охват Европейского рынка, Азии, Америки, всей России.

Стратегическое видение компании в краткосрочном периоде (3-5 лет) направлено на удержание позиций равноправного конкурента рынка и обеспечение качества мирового уровня в занимаемом сегменте рынка.

В качестве стратегического видения предприятия на среднесрочный период (7-8 лет) выступает стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров и услуг, которые заключены в существующем бизнесе (лесопереработка), т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

В качестве стратегического видения предприятия на долгосрочный период (10 лет и более) выступает синтез горизонтальной и конгломеративной диверсификации. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт (услугу) должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (услуге). Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов (услуг), которые реализуются на новых сегментах рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых инвестиционных вливаний и т.д.

2.2 Анализ компании и определение ее потенциала на рынке

Чтобы более точно разобраться в нашей ситуации на предприятии выявим зависимости и связи во влиянии внешней и внутренней среды организации на уровень конкурентоспособности и ценовой политики предприятия на внешних рынках.

Анализ среды -- это очень важный для выработки конкурентной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды предприятия представим следующей таблицей.

Таблица 3

Анализ внешней среды предприятия ООО «Сибирь» в 2004 году

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению цели	Препятствующие достижению цели
1. Экономические	1. Налоги и пошлины 2. Курс валюты 3. Инфляция 4. Безработица		- - - -
2. Политические	1. Изменения политического курса страны 2. Изменения в нормативно-правовой базе регулирования экономических отношений	+ +	- -
3. Технологические	1. Совершенствование сбыта 2. Совершенствование доставки 3. Совершенствование упаковки	+ + +
4. Социальные	1. Уровень квалификации персонала 2. Отношение к работе 3. Логистика и контроллинг персонала 4. Ценности и установки	+ + + +	-

Таким образом, из представленной таблицы следует, что основными угрозами внешней среды организации выступают экономические и политические факторы. Изменения в налогообложении, влияние инфляционных рисков, повышение уровня безработицы оказывают значительное влияние на общеэкономическое состояние предприятия.

Так, например, обесценивание курса валюты или введение завышенных таможенных пошлин влияет на общий экономический эффект деятельности предприятия. Необходимо также отметить, что рыночные факторы (конкуренция, демография, снижением мировых цен на пиломатериалы) также могут отрицательно складываться на внешнеэкономической деятельности предприятия. В целом, необходимо отметить, что кризис экономики России увеличивает риск банкротства компании в силу увеличения инфляции и низкого прожиточного минимума населения. В финансовых планах компании предусмотрен анализ влияния инфляции на основные показатели работы фирмы. Изменения в законодательных и нормативных актах также может вызвать дисбаланс некоторых технико-экономических характеристик предприятия. Поэтому компанией было принято решение постоянного анализа политических факторов, влияющих на экономическое положение фирмы. Далее, проанализируем внутреннюю среду организации в следующей таблице.

Таблица 4. Анализ внутренней среды ООО «Сибирь» в 2004 году

Сфера	Факторы	Факторы
		Сильная сторона	Слабая сторона
Кадры	1. Управленческий персонал (стиль, квалификация…) 2. Кадровая политика 3. Мотивация 4. Текучесть кадров 5. Опыт работы	+ + + + +	- -
Организация общего управления	1. Организационная структура 2. Престиж и имидж компании 3. Коммуникационная политика 4. Уровень контроллинга 5. Организационная культура	+ +	- - -
Производство услуг	1. Ценовая политика 2. Конкурентная политика 3. Система контроля торговли	+ +	-
Маркетинг	1. Конкурентноспособность товаров и услуг 2. Информационная обеспеченность сбыта 3. Доля рынка 4. ЖЦТ 5. Сбытовая политика 6. Позиционирование 7. Формирование и стимулирование сбыта	+ + + + + + +	- -
Финансы	1. Обеспечение активами 2. Эффективность использования капитала 3. Уровень зависимости от инвесторов (кредиторов) 4. Экономический эффект	+ + + +

Таким образом, основными внутренними рисками предприятия выступают риски, связанные с управлением на предприятии и организационной структуры, которая требует немедленного изменения и реформирования. Кроме того, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

На базе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы.

Таблица 5. SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия

	Возможности Выход на новые сегменты рынка Увеличение разнообразия ассортимента товаров и услуг Производство сопутствующих товаров и услуг	Угрозы Возможность появления новых конкурентов Изменение потребностей покупателей Возможность ухудшения социально-экономического состояния экономики России
Сильные стороны Адекватные финансовые ресурсы Преимущества в области оптимизации издержек и оптимизации системы цен	1.1 проведение маркетинговых исследований и выявление наиболее подходящих сегментов рынка. 2.1 внедрение и повышение рентабельности новых видов товаров и услуг 3.1. разработка дополнительных товаров и услуг	1.1проведение рекламной компании с использованием газет, СМИ. 2.1.введение новых систем расчетных операций
Слабые стороны Высокие затраты на разработку программ выхода компании на новые сегменты рынка; Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности	1.1воспользоваться консультациями посторонних фирм для проверки и дальнейшего учетного процесса затрат по выходу на новые сегменты. 2.1. повышение квалификации специалистов, обучение, мотивационная политика	1.1улучшить технологическую базу 1.2 провести портфельный анализ бизнеса и внедрить систему управленческого учета 2.1повышение квалификации персонала 2.2изучение рынка

Таким образом, представленный SWOT-анализ позволит рассматриваемой организации разрабатывать оперативные и долгосрочные стратегические планы, учитывая сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы развития компании.

Далее, проведем PEST- анализ с позиции ООО «Сибирь» в следующей таблице.

Таблица 6. PEST- анализ ООО «Сибирь»

Политика и право - Изменения в законодательстве - Перестановки в Правительстве - Ужесточение таможенной и налоговой политики Сценарий 1 (оптимистический) - поддержка Правительства РФ по увеличению экспорта товаров из России - предоставление льгот крупным экпортерам Сценарий 2 (пессимистический) Обеспокоенность европейской общественности об экологическом состоянии мира. Сценарий 3- вступление в ВТО	Экономика - снижение темпов инфляции; - укрепление курса рубля; - снижение ставки рефинансирования; - потенциальный рост клиентов в России и за рубежом; - сертификат-разрешение работать по евростандартам; - высокий рост заработной платы. Сценарий 1. Улучшение социально-экономического климата в России, улучшение платежеспособности потребителей, рост заказчиков со 100% иностранным капиталом. Сценарий 2. Ухудшение состояния российской экономики и платежеспособности потребителей.
Социум - ужесточение требований к охране труда и экологии; - рост уровня жизни; - преемственность поколений; - демографический спад. Сценарий: повышение уровня образования	Технология - освоение современных технологий; - увеличение скорости работы; - внедрение ноу-хау; Сценарий: Выпуск качественной, экологически чистой продукции, отвечающей требованиям заказчика.

Таким образом, развитие предприятия, увеличение его качественных и функциональных мощностей выводит предприятие на более высокий сегментный уровень и требует пересмотра имеющейся конкурентной стратегии. В качестве ключевой компетенцией рассматриваемой организации выступает реорганизация предприятия, внедрение новых видов товаров и услуг в области производства и реализации пиломатериалов различной спецификации, а также разработка оптимальной стратегии взаимодействия с внешней и внутренней средой предприятия. Творческий подход к созданию нового вида продукции, опыт в торговой деятельности, стабильное сотрудничество с постоянными партнерами, специализированными посредническими компаниями и фирмами, занятыми в области логистики, позволят оптимально решать проблемы, связанные с производством продукции компании, ее транспортировки и реализации. Для реализации данной компетенции необходимо выявить основные конкурентные преимущества организации на данном этапе развития. Исследование конкурентных преимуществ проводился методом оценки пяти сил конкуренции, а также методом экспертного и сравнительного анализа.

Основными конкурентными преимуществами рассматриваемой организации выступают: удачное расположение; высокое качество товаров и услуг; устойчивое финансовое положение и доминирование на российском рынке; оптимальный доступ к ресурсам; огромная архивная база клиентов (как имеющихся, так и потенциальных); грандиозный размах проектируемых проектов, как в России, так и за рубежом; большой опыт персонала.

Особо необходимо отметить, что предприятие имеет отличное оборудование по выпуску пиломатериалов и прочей продукции, которое соответствует международным стандартам и позволяет выполнять работы любой сложности.

2.3 Особенности политики ценообразования на предприятии

Что касается политики ценообразования, то на рассматриваемом предприятии преобладает стратегия формирования цен методом суммирования издержек и прибавочной стоимости. Данный метод является одним из самых распространенных в системе рыночной экономики на сегодняшний день.

При осуществлении данной политики первоначальным этапом формирования цены выступает калькуляция себестоимости товара. Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку использования в процессе производства сырья, материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов и других затрат на производство и реализацию продукции. Эти затраты возмещаются в каждом производственном цикле из выручки от реализации продукции.

Рассмотрим состав и структуру затрат на производство пиломатериалов рассматриваемого предприятия в 2004 году в следующей таблице.

Таблица 7. Калькуляция затрат на производство и поставку пиломатериалов в Австрию в 2004 г. (€)

Наименование затрат	Спецификация №1	Спецификация №2	Спецификация №3
	На 1 м3.	Всего	На 1 м3.	Всего	На 1 м3.	Всего
Промышленная программа	12000	10000	5000
Сырье основное и вспомогательное	12	144000	15	150000	20	100000
Аренда лесов	4	48000	5	50000	5	25000
Лесные подати	3	36000	3	30000	3	15000
Амортизация основных средств	3	36000	4	40000	5	25000
Списание основных средств	1	12000	2	20000	3,5	17500
Расходы основного и вспомогательного производства	23	276000	29	290000	32	160000
Заработная плата персонала	7,5	90000	8	80000	9,3	46500
Командировочные расходы	0,25	3000	0,25	2500	0,25	1250
Единый социальный налог	2,67	32040	2,848	28480	3,3108	16554
Коммерческие расходы	0,375	4500	0,3	3000	0,34	1700
Таможенные пошлины	3	36000	3	30000	3	15000
Транспортные расходы (вкл.экспедиторские затраты)	45,6	547200	45,6	456000	45,6	228000
Услуги рекламных компаний	0,3	3600	0,25	2500	0,3	1500
Косвенные расходы	0,12	1440	0,15	1500	0,2	1000
Налоги	2	24000	2,21	22100	2,84	14200
Прочие расходы	1,7	20400	2	20000	2,22	11100
Охрана делян	0,13	1560	0,13	1300	0,13	650
Информационные услуги, аудит, юридические услуги	0,17	2040	0,17	1700	0,17	850
Техобслуживание, ремонт	0,2	2400	0,4	4000	0,49	2450
Итого	110,015	1320180	123,308	1233080	136,6508	683254

Таким образом, общая сумма затрат всей партии пиломатериалов по первой спецификации в 2004 году составила € 1320180, себестоимость 1м? составила € 110,015; по второй спецификации € 1233080, себестоимость 1м? € 123,308; по третьей спецификации общая сумма затрат составила € 683254, а себестоимость € 136,6508.

Наибольший удельный вес в общей стоимости затрат приходится на транспортные расходы, так как транспортировка осуществляется экспортным тарифом с учетом экспедиторских затрат. Также большой удельный вес занимают затраты на основное и вспомогательное производство, которые включают затраты на сырье, топливо, электроэнергию и другие затраты.

Ценообразование на готовую продукцию осуществлялись методом начисления торговой надбавки. Рассмотрим стоимость всей изготовленной партии пиломатериалов, экспортируемых в Австрию в 2004 году в следующей таблице.

Таблица 8. Торговая наценка и расчет цен на продукцию (€)

	Спецификация №1	Спецификация №2	Спецификация №3
	На 1 м3.	Всего	На 1 м3.	Всего	На 1 м3.	Всего
Себестоимость	110,015	1320180	123,308	1233080	136,6508	683254
Торговая надбавка	59,985	719820	56,692	566920	68,3492	341746
Цена	170	2040000	180	1800000	205	1025000

Таким образом, из представленной таблицы следует, что торговая наценка, формирующая цену каждой из спецификации выше 30%, что свидетельствует о завышенной добавочной стоимости продукции, что непосредственно влияет на уровень конкурентноспособности на европейском рынке. Данный аспект проявляется в силу того, что руководство ООО «Сибирь» использует политику «снятия сливок», а также проводит политику хеджирования отбраковки продукции на территории Европы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что минимизация себестоимости на рассматриваемом предприятии проводится естественным методом и рациональной политики ценообразования на предприятии нет.

В силу изложенных обстоятельств необходимо разработать ряд рекомендаций в области ценовой политики с целью увеличения сбыта, минимизации издержек предприятия, а также повышения качественных характеристик и минимизации риска отбраковки продукции.

Глава 3. Разработка концепции конкурентного ценообразования на ООО «Сибирь»

3.1 Разработка конкурентной стратегии освоения рынка ООО «Сибирь»

Проведенный ранее SWOT и PEST анализ показал, что развитие предприятия ООО «Сибирь», увеличение его качественных и функциональных мощностей может вывести компанию на более высокий сегментный уровень, что, в свою очередь, требует пересмотра имеющейся конкурентной стратегии.

На базе проведенного анализа внешнего и внутреннего состояния компании можно сделать вывод, что организация ООО «Сибирь» имеет в ней сильные позиции, являясь претендентом на лидерство, потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. В связи с этим, в разрезе данной научной работы целесообразно предложить внедрение конкурентной стратегии лидера на рынке.

Модель фирмы-лидера избирается менеджером, который не лишен весьма значительных амбициозных устремлений, в качестве основы для осуществления своей должностной обязанности. Рассматриваемое предприятие не является исключением, поэтому руководство компании приняло решение переориентации стратегии предприятия из равноправного положения в фирму-лидера. Новая управленческая модель нацеливает менеджера на обеспечение возглавляемой им организации таких конкурентных преимуществ, которые несвойственны другим организациям-конкурентам. Естественно, конечно, что придание организации таких качеств возможно лишь через постоянное внедрение в деятельность организации инноваций различного типа.

Внедряемые в деятельность организации инновации могут касаться производства продукции и оказания услуг в области реализации пиломатериалов на рынке Европы как таковых, вспомогательных товаров и услуг, на которых специализируется организация. Инновации могут быть свойственны взаимоотношениям организации и потребителя (например, дополнительные исследования в области качества продукции в европейском сегменте рынка, развитие новых видов деятельности предприятия и т.д.). Инновации также могут касаться системы управления, самого производительного процесса. Необходимость внедрения инноваций предполагает достаточно большие расходы на осуществление в рамках организации повышения квалификации персонала или же на приобретение извне всех требуемых инновационных разработок, которые позволят обеспечить конкурентные преимущества ООО «Сибирь». Такое требование и его соблюдение возможно лишь в условиях достаточной прибыльности организации (для получения возможности инвестирования или реинвестирования в процедуру приобретения, получения инновационных разработок). Следовательно, для использования такой управленческой модели менеджеру необходимо, прежде всего, обеспечить достаточную прибыльность за счет текущей деятельности компании.

Использование такой модели делает необходимым и контроль за действиями конкурентов с целью предотвращения их попыток по «обходу» фирмы-лидера, возглавляемого менеджером, базирующим свою деятельность на основе такой модели.

Модель фирмы-лидера предполагает использование нетрадиционных или вспомогательных управленческих концепций, которые действительно могут обеспечить организации лидирующие положения.

Такие управленческие концепции рассматриваемой компании должны быть сосредоточены на товаре или услуге, но не должны ограничиваться только попыткой воздействия на результат производительной деятельности.

Как было отмечено ранее, основной стратегической зоной бизнеса ООО «Сибирь» на ближайшую перспективу выступает рынок Российской Федерации и Европейского союза.

Портфельный анализ развития бизнеса ООО «Сибирь» проведем с использованием матрицы GE, или матрицы Мак-Кинзи, которая используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны:

- зону, в которую организация должна инвестировать;

- зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

- зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

Таким образом, на базе проведенного портфельного анализа можно сделать вывод, что развитие проектов производства пиломатериалов по спецификации №1 требует упрочнения своих позиций методом финансирования данной области, оптимизации сильных сторон данной направленности деятельности предприятия, которая может быть достигнута с использованием таких инструментов как: оптимизация корпоративной политики, сбытовой деятельности предприятия, повышение качества пиломатериалов согласно международных стандартов, разработка оптимальной организационной структуры и информационной коммуникации.



3.2 Мероприятия в области оптимизации ценовой политики ООО «Сибирь» и расчет экономического эффекта от предлагаемых рекомендаций

Для оптимизации ценовой политики ООО «Сибирь» с целью повышения конкурентоспособности продукции на европейском рынке на основании выявленных стратегических компетенций можно предложить программу минимизации затрат, а также выработку стратегии формирования цены на базе конкурентного подхода.

Так, в качестве политики ценообразования можно предложить стратегию формирования цены на основе анализ конкурентов рынка. Первоначально необходимо установить, проводят ли конкуренты в сфере сбыта агрессивную политику. Затем зафиксировать, как реагируют соперники на изменение цен (быстро или медленно). Далее необходимо ранжировать виды условий и льгот, которые предоставляют конкурента, а именно: пролонгированный срок платежей; скидка с количества; комиссионные посреднику; скидки при платеже наличными до срока, другие виды скидок; прочие льготы.

Также необходимо установить, какие уступки делают конкуренты своим покупателям из их возможного перечня: бесплатный сервис; увеличение гарантийного срока; скидки; внедрение товара на рынок по заниженной цене; обучение персонала; участие в затратах на рекламу; принятие на себя затрат, связанных с продвижением товара; затраты на содержание склада; прочие уступки. Далее можно выбрать установление несколько ниже, чем у фирм-конкурентов.

Кроме того, в качестве дополнительной составляющей стратегии конкурентного ценообразования рассматриваемой компании можно рекомендовать мероприятия, направленные на минимизацию цен, в качестве которых выступают меры по оптимизации уровня себестоимости на предлагаемые товары.

Минимизация должна заключаться в снижении прямых и косвенных затрат на предприятии. А целью использования стратегии минимизации издержек рассматриваемого предприятия выступает добиться более низких, чем у конкурентов средних производственных издержек. Достигнув этой цели, фирма может прибегнуть к некоторому снижению цены товара, которое: гарантированно повлечет увеличение сбыта продукции на европейском рынке, с большой вероятностью увеличит оборот и прибыль фирмы, с малой вероятностью будет скопировано конкурентами.

Механизм минимизации издержек предприятия позволит успешно применять стратегии, защищающие от основных отраслевых угроз компании.

Проведенное исследование сильных и слабых сторон развития предприятия, а также выявленные стратегические компетенции развития конкурентоспособности компании ООО «Сибирь» в разрезе данной научной работы позволили сформулировать следующие рекомендации по снижению затрат:

А) для совершенствования ценовых установок на производимые пиломатериалы компании необходима оптимизация фонда оплаты труда за счет привлечения квалифицированных специалистов в данной области;

Б) для оптимизации логистических потоков на предприятии необходимо заключение договорных обязательств с поставщиками вспомогательных материалов (топливо, электроэнергия, упаковка); снижение затрат на перевозки методом разработки логистически выгодных маршрутов, заключения долгосрочных контрактов с транспортными экспедиторскими компаниями.

В) для сокращения цикла производства продукции необходимо минимизация затрат на материалы методом введение усовершенствованного оборудования, а также применение взаимозаменяющих материалов для изготовления продукции предприятия;

Г) для совершенствования активных и пассивных операций на предприятии требуется оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности; рациональная стратегия в области налогообложения предприятия.

Таким образом, предложенные мероприятия в области минимизации затрат позволят оптимизировать уровень затрат на производство продукции предприятия, осуществить рациональную политику в области формирования и калькулирования себестоимости продукции, тем самым оптимизировав ценообразование.

Кроме того, основным направлением стабилизации уровня издержек обращения рассматриваемого предприятия, выступает минимизация издержек на рекламу за счет разработки стратегии маркетинговой деятельности, включающей мероприятия в области продвижения бренда «Сибирь» на рынке Европы, стимулирования сбыта и формирования спроса на пиломатериалы не только в Австрии, но и таких странах как Германия, Испания, Чехия, Великобритания, Финляндия, Италия и Швеция.

Для контроля системы оптимизации издержек обращения на рассматриваемом предприятия необходимо введение системы мониторинга издержек.

Критерии контроля и оперативного управления издержками обращения должны определяться взаимосвязью с конечными показателями хозяйственной деятельности -- прибылью и товарооборотом, которые в условиях рынка в основном должны обладать тенденцией к росту. При этом барьером на пути роста затрат, как правило, становится конкуренция, не позволяющая расточительно использовать имеющиеся ресурсы. Уровень конкурентоспособными рассматриваемого предприятия могут обеспечивать более высокие темпы прироста прибыли и валовых доходов по сравнению с темпами прироста издержек при условии роста товарооборота в сопоставимых ценах.

Для организации контроля за издержками необходимо их разделить на регулируемые и нерегулируемые. Нерегулируемые постоянные издержки невозможно существенно снизить или увеличить за короткий срок, они, как правило, требуют долгосрочного планирования. К таким затратам можно отнести арендную плату или расходы на подготовку кадров и т.п. К регулируемым относятся многие прочие расходы, такие как расходы на выписку представительские расходы, прочие расходы и т. п.

Большая часть переменных затрат, поскольку они связаны с товарооборотом, является нерегулируемой. Только отдельные виды переменных затрат -- регулируемые. Например, затраты на торговую рекламу. Их можно сократить или увеличить, так как они не напрямую связаны с организацией товарооборота.

Управляемость издержек напрямую связана с обоснованным распределением затрат по отдельным подразделениям предприятия, хозяйственным единицам, которые непосредственно зарабатывают прибыль.

Кроме вышеперечисленных методов отнесения затрат на подведомственные подразделения, существует еще один способ, который широко используется за рубежом и с помощью которого все подразделения могут быть представлены как хозяйственные единицы, обеспечивающие получение дохода. Это-- трансфертное ценообразование, позволяющее учитывать услуги как продукцию для внутреннего потребления, которую можно оценить - «выставить счета» за эту продукцию или услугу тем подразделениям, которые их потребляют, вывести «трансфертную прибыль». При этом никакие реальные деньги по этим счетам не перечисляются, только учитывается, что произведено и что потреблено.

При распределении затрат внутри предприятия между производственными подразделениями, складами и другими отделами целесообразно соблюдать следующие требования:

1. учет затрат необходимо осуществлять не в фактических, а в нормативных ценах, чтобы то подразделение, которое пользуется этой продукцией (услугами), не страдало из-за неэффективной работы другого подразделения.

2. Во всех издержках следует выделять:

а) постоянный элемент (производственные площади, и т.п.);

б) переменный элемент (фактическое их использование и т. п.).

В практике управления издержками также необходимо решать вопрос о методе определения затрат, связанных с содержанием обслуживающих подразделений (бухгалтерия и т.п.) и отнесении их на хозяйственные единицы. В практике управленческого учета существуют методы, с помощью которых и решается этот вопрос: это метод прямого переноса издержек вспомогательных подразделений на хозяйственные единицы, называемый «шаговый» метод, согласно которому и вспомогательные подразделения выступают как хозяйственные единицы и их продукция может быть оценена, определена прибыль, приносимая ими предприятию.

К другим методам относятся формирование оптимальной структуры и системы подчиненности, организация эффективного контроля за ходом работ и рациональной системы оплаты. Все это образует целостную систему управления и контроля за издержками обращения. Учет должен быть более детальным, взаимосвязанным с результатами работы предприятия. Учет затрат и результатов должен включать учет затрат по видам, по местам возникновения, по носителям затрат, учет результатов за определенный период. Основные требования к учету -- оперативность и полнота. Принятию правильных управленческих решений содействует организация учета по системе «директ-костинг». Данная система характеризуется как система учета издержек, базирующаяся на разделении общих затрат предприятия на постоянные и переменные. Такое деление широко применяется за рубежом, где управленческие решения по уровню цены, размеру прибыли и т. п. принимаются с учетом тенденции их изменения.

Что касается рекомендаций в области управления ценовыми ориентирами на европейском рынке, то в качестве рекомендаций на рассматриваемом предприятии можно рекомендовать установление следующих видов скидок:

* скидка за количество покупаемого товара -- предоставляется в качестве снижения цены для потребителей, приобретающих большие партии товаров. При этом фирма получает экономию за счет снижения издержек хранения запасов и транспортировки продукции. Потребитель же становится заинтересованным в покупке товара только у одного продавца, что способствует налаживанию долговременных стабильных связей между ними;

* сезонные скидки -- товары продаются по более низкой цене, если потребитель покупает их вне сезона основной продажи. Эта скидка преследует своей целью поддержания постоянного, стабильного уровня объемов продаж и прибыли фирмы в течение всего года;

Кроме того, компания может использовать иниициативное снижение цены при недогрузке производственных мощностей, сокращении доли рынка под натиском агрессивной конкуренции со стороны фирм-конкурентов и т.д. В случае недогрузки производственных мощностей фирме необходимо увеличить свой оборот, а добиться этого за счет интенсификации торговых усилий, совершенствования товара и прочих мероприятий она не может. В случае сокращения доли рынка фирма идет на снижение цен в ответ на жесткую политику конкурентов. Фирма может выступить инициатором снижения цены в тех случаях, когда пытается с помощью низких цен добиться доминирующего положения на рынке.

Уже при составлении прогноза сбыта фирме необходимо проанализировать темпы роста объема производства в отрасли в целом, сопоставить их с динамикой емкости рынка и определить затем, на какой процент предстоит снизить цены в предстоящий период, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции.

Инициативное снижение цен позволяет добиться еще одной, очень важной цели деятельности фирмы на рынке: создания таких условий функционирования рынка, которые бы не допускали проникновения на него других фирм-конкурентов. Безусловно, что поддержание издержек производства и реализации продукции и цены на низком уровне занимает здесь ведущее место.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий в области оптимизации ценовой политики в разрезе данной научной работы осуществляется методом экономико-математического прогнозирования.

Для расчёта параметров модели используем метод наименьших квадратов (МНК), т.е. min?еi2.

Система нормальных уравнений

n+ х =y х+ х2= ух (2)

При x=0 система упростится и примет вид

n= y х2=ух (3)

Каждое уравнение в этом случае решается самостоятельно

y/n = ух/ х2 (4)

В качестве параметра х выбирается прогнозное значение минимизации затрат на производство пиломатериалов (по спецификации №1).

В качестве параметра y- выбирается прогнозное значение уровня реализации с учетом 20% прибавки объема реализации от 2004 года.

Проведем прогноз основных показателей экономического прогнозирования в следующей таблице.

Таблица 9. Экономико-математическое прогнозирование уровня экономии издержек и выручки от реализации

T	X	Y	Xi * Yi	X2	Y2	Xi - Xср	Yi - Yср
1	2	3	4	5	6	7	8
1	1	117	117	1	13689	-1,5	-81,027
2	1	118	118	1	13924	-1,5	-80,027
3	2	160	320	4	25600	-0,5	-38,027
4	2	180	360	4	32400	-0,5	-18,027
5	3	200	600	9	40000	0,5	1,973
6	3	220	660	9	48400	0,5	21,973
7	4	250	1000	16	62500	1,5	51,973
8	4	339,216	1356,9	16	115067, 5	1,5	141,189
9	5
10	5
ИТОГО:	20	1584,2	4531,9	60	351580, 5	0	0
(Xi - Xср)2	(Yi - Yср)2	7*8	Y^	Yi - Y^	(Y^ - Yср)2	(Yi - Y^)2
9	10	11	12	13	14	15
2,25	6565,374729	121,5405	112,33	4,67	7344,25	21,82384656
2,25	6404,320729	120,0405	112,33	5,67	7344,25	32,16704656
0,25	1446,052729	19,0135	169,46	-9,46	816,03	89,50673664
0,25	324,972729	9,0135	169,46	10,54	816,03	111,0747366
0,25	3,892729	0,9865	226,59	-26,59	816,03	707,1982862
0,25	482,812729	10,9865	226,59	-6,59	816,03	43,47028624
2,25	2701,192729	77,9595	283,73	-33,73	7344,25	1137,416095
2,25	19934,33372	211,7835	283,73	55,49	7344,25	3079,184492
			340,86
			340,86
10	37862,95282	571,324	2265,93	0,00	32641,11	5221,841526

Данные о выручке предприятия прогнозируются за 10 будущих месяца. В представленной ниже таблице рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы у, х, ух, х2

Месяцы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6,7, n=9. Подставляя полученные суммы в систему уравнений получаем ?=55,198 и ?=57,13х. Отсюда искомое уравнение тренда: y=55,198+ 57,13x

Подставляя в это уравнение значения х, находим выровненные (теоретические) значения y. На рисунке 4 изображаются графики фактических и выровненных значений. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.



Рис. 4. Корректировка прогнозных данных выручки в 2005 году в зависимости от экономии затрат

Вторая задача - оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратической ошибкой при n<30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным. Для числа степеней свободы v=n-2 и заданного уровня значимости (обычно 0,05).

Если t фактическое больше t , r считается значимым, а связь реальной. Если t фактическое меньше t табличного, то считается, что связь между x и y отсутствует и значение r, отличное от нуля, получено случайно.

Коэффициенты регрессии

(yx)ср-уср*хср/(х2)ср*(x ср) 2 (5)

уср-xср (6)

Коэффициенты корреляции

Kxy=(yx)ср-хср.*уср./х*у (7)

Критерий Снедекера

Fф= K2xy*(n-2) (8)

Коэффициент детерминации:

r2= (y x-уср) 2/ = (y-уср) 2 (9)

Оценка значимости коэффициентов регрессии и rxy по t- критерию Стьюдента.

t = m t = m t r = Kxy/mr (10)

Случайные ошибки и Kxy

m = (у- y x ) 2/ (n-2)/(х- хср)2 (11)

m = (у- y x ) 2/ (n-2) *(х)2/n(х- хср)2 (12)

mkxy = 1- K2xy / (n-2) (13)

Предельные ошибки Kxy

Ттаб* m (14)

Ттаб* m (15)

Доверительные интервалы для определенных параметров

L min = Lmax (16)

Средняя стандартная ошибка прогноза

myp =ост 1+1/n+(хp- хср)2/(х- хср)2 (17)



Доверительный интервал L

диапазон прогноза

Lymin =Yp- Yp Lymax =Yp+ Yp

Yp= Tтаб* myp (18)

Согласно представленным выше формулам произведем расчет показателей экономико-математического моделирования.

Xср = 2,5

Yср = 198,027

(X*Y)ср = 566,483

Коэффициент регрессии:

a = 55,196

b = 57,1324

Среднеквадратическое отклонение

dx = 1,1952286 dy = 73,545858

Коэффициент корреляции: do = 27,31

rxy = 0,812425

Критерий Снедекера:

Fф = 11,648844

Коэффициент детерминации:

R2 = 0,8620857

Случайные ошибки a, b и rxy:

mb = 9,3290242 myp = 70,96

ma = 25,548585

mr = 0,2380356

Оценка значимости коэффициентов по t-критерию Стьюдента:

ta = 2,1604328

tb = 6,1241561

tr = 3,4130403

Предельные ошибки a, b и rxy:

DA = 57,790899

DB = 21,102253

Доверительные интервалы для определенных параметров:

Lamin = -2,594899

Lbmin = 36,030147

Lamax = 112,9869

Lbmax = 78,234653

Прогнозное значение Yp

Yp= 626,52

Dp = 177,4005

Как показывает оценка значимости коэффициентов корреляции предполагаемый прогноз выручки от реализации с учетом минимизации затрат на ближайший период, рассчитанный по полученному уравнению, y=55,198+ 57,13x не верен, следовательно, требуется корректировка: у = 626,52 +177,4х. Проведем расчет влияния минимизации затрат по каждой из имеющихся спецификаций компании на 1 м3 пиломатериалов в следующей таблице.