Размещено на http://allbest.ru

Введение

виртуальный информационный консалтинг

С развитием вычислительной техники и распространением линий интернет-связи началась эра информационного развития предприятий - производство товаров, управление предприятиям, торговля и другие процессы активно развиваются благодаря информационным технологиям. Вместе с популяризацией интернета в обществе стали появляться новые виды компаний, а перед существующими открылись новые горизонты.

Информационный бум, последствия которого можно наблюдать и сегодня, стал фактором колоссального развития многочисленных сфер деятельности человека. Происходит увеличение производительности предприятий и отдельных сотрудников, ускоряются коммуникации с поставщиками и клиентами, появляются новые инструменты для сбора и анализа информации, увеличивается темп работы. То, что казалось раньше невозможным стало возможным с использованием минимальных временных и ресурсных затрат.

Существуют некоторые области бизнеса, которые получили от развития информационных технологий гораздо больше, чем другие: такие как масс-медиа и розничная торговля. Более того некоторые компании были буквально спасены благодаря развитию информационных технологий: звукозаписывающие компании разорялись из-за пользователей, распространявших оцифрованную музыку с компакт-дисков через интернет среди других пользователей. С появление интернет магазинов цифровой музыки, а в дальнейшем сервисов потокового вещания, компании и музыканты стали вновь получать доход от своей работы. Помимо медиа компаний «новую жизнь» получили таксомоторные и транспортные компании, получившие платформу для коммуникаций водителей и клиентов напрямую. Клиенты получили более высокую скорость подачи автомобиля и возможность выбора, а компании смогли привлечь большее число клиентов и уменьшить издержки за счет увеличения загруженности транспорта и сокращения расходов на содержание диспетчеров.

Консалтинг кажется той сферой, в которой виртуализация деятельности также сможет оказать положительное влияние на деятельность компании и ее взаимодействие с клиентами. Главным преимуществом для данной области видится возможность привлекать экспертов с различными компетенциями для работы над проектами компаний без необходимости их непосредственного присутствия и сотрудничество с другими консалтинговыми компаниями в рамках решения сложных задач. Данная модель работы также позволит перейти на некоторый новый уровень взаимодействия с клиентами, в котором компания сможет консультировать и оказывать необходимую поддержку удаленно.

На сегодняшний день для сферы консалтинговых услуг существуют программные продукты, обеспечивающие справочную информацию для организации. Также есть специализированные системы для проведения корпоративных процедур диагностики и документооборота в рамках организаций. Однако не существует единых систем, в которых имеется необходимый функционал, для объединения нескольких организаций, независимых экспертов и клиентов компании, что и обуславливает актуальность исследования.

Объектом исследования являются виртуальные предприятия. Предметом исследования - возможности применения технологий виртуализации в области консалтинга.

Целью данной работы является проектирование виртуального предприятия и его информационной системы, основываясь на специфику предоставления услуг консалтинга. Перенос деятельности компании в электронную информационную среду позволит увеличить производительность компании и повысить эффективность ее работы. Чтобы достигнуть поставленной цели необходимо выполнить данные задачи:

1. Рассмотреть подходы к виртуализации и оценить потенциал виртуальных предприятий.

2. Проанализировать деятельность консалтинговых компаний и методы предоставления услуг.

3. Составить бизнес-модель виртуального консалтингового предприятия.

4. Разработать проект информационной системы, поддерживающей работу предприятия.

Результатом выполнения данной работы является проведенное исследование подходов к построению виртуальных предприятий, возможностей применения виртуализации в консалтинге и представление подхода к организации деятельности виртуального консалтингового предприятия.

Глава 1. Виртуализация деятельности: концепция, подходы и решения

Первая глава посвящена области виртуальных предприятий и возможностям применения данного похода к организации деятельности в области консалтинга. Выполненная в рамках данной главы работа продиктована следующими целями:

1) определение термина «виртуального предприятия» и поиск его существующих классификаций;

2) определение подходов к предоставлению услуг консалтинга и их классификации;

3) поиск возможных применений возможностей виртуальных предприятий в сфере консалтинга.

Термин «виртуализация» наиболее часто применяется в области программных решений. В широком смысле оно означает, что аппаратные средства компьютера эмулируются в программной среде. В результате на одном реальном компьютере могут одновременно работать несколько виртуальных машин. Данная технология используется для виртуализации серверных ресурсов, организации систем хранения данных, тестирования приложений, виртуализации рабочих мест [1].

Относительно применения виртуализации в области бизнеса данному термину можно дать следующее определение [2]: это процесс трансформации предприятия, которая позволяет предприятиям малого и среднего бизнеса преодолеть различные трудности в своем функционировании. Проходя через данную трансформацию предприятия избавляются от ограничений, связанных с собственным масштабом; обретают преимущество принятия быстрых экономических, координационных и управленческих решений; становятся более гибкими относительно внутренних бизнес-процессов, коммуникаций и трудовых ресурсов; переходят на более высокий уровень экономии использования собственных ресурсов; обретают способность быстрого изменения организационных структур. Предприятия, которые прошли через процесс виртуализации, также называют «современными организациями» и считают следующим этапом развития организационных структур, в которых происходит отчуждение от исполнителя бизнес-процесса и переноса всей деятельности традиционных предприятий в виртуальную среду.

1.1 Предпосылки появления виртуального предприятия и его определение

Появление виртуальных предприятий связано с зарождением сетевой экономики, появившейся в результате развития постиндустриального (посткапиталистического) общества в начале XXI века. Появление сетевой экономики произошло в первую очередь благодаря развитию коммуникационных и информационных технологий. Среди признаков данного типа экономики выделяют [3]:

1) распространение и развитие интернет-технологий;

2) возникновение единого пространства знаний;

3) создание и накопление интеллектуального капитала;

4) глобализацию конкуренции;

5) децентрализацию систем управления;

6) повышение оперативности принятия решений;

7) формирование новых социоэкономических единиц в виде новых предприятий и организаций (включая виртуальные).

В условиях современной экономики («новой экономики»), где глобализация и международное сотрудничество тесно связаны с конкуренцией за интеллектуальный капитал, знания становятся фактором, определяющим экономический потенциал предприятия. В данных условиях формируются новейшие модели управления предприятием, работники, занятые в постоянной интеллектуальной работе на отдельных предприятиях приобретают новый облик, становятся предметом охоты предприятий-конкурентов. Именно из-за преобладания занятий (в виде патентов, авторских прав, баз данных, связей с клиентами и поставщиками) над материальными факторами период «новой экономики» часто трактуется как «экономика знаний».

«Экономика знаний» - это экономика, где интеллектуальная составляющая становится более весомой, чем традиционные материальные факторы. Наукоемкость становится отличительной чертой товаров, производимых в сфере «новой экономики», а также основой инновационности в новоэкономической сфере [4].

В условиях «экономики знаний» появляется особый инновационный климат, в котором формируются и работают коллективы профессионалов, нацеленные на создание продуктов и собственных технологий производства на протяжении всей цепочки бизнес-процессов предприятия. Непрерывность выработки новых знаний отличает период «новой экономики» от индустриальной, в которой появление и внедрение инноваций носит единичный и узко-сегментарный характер.

Помимо этого, в период «новой экономики» между предприятиями пропадают явные границы: все чаще можно увидеть компании, чья непосредственная работа в той или иной степени выполнятся другими компаниями, а уровень взаимодействия с поставщиками сравним с уровнем коммуникаций между отделами одной организации. Предприятия превращаются в динамические системы, состоящие из групп поставщиков и компаний-партнеров. Высокая зависимость различных предприятий друг от друга ведет к тому, что успех их деятельности зависит от качества устанавливаемых каналов коммуникаций.

Также большое внимание уделяется организации внутренней среды организации, определение миссии и целей функционирования, формирование культуры компании, определение стратегии развития.

В данных условиях формируются новейшие организационные структуры, одной из которых является виртуальные предприятия, представляющие собой один из самых выдающихся примеров компьютерно-интегрированных организаций.

Существуют различные интерпретации термина «виртуальное предприятие». Как правило виртуальное предприятие означает сетевую, компьютерно-интегрированную организационную структуру, объединяющие ресурсы различного рода. Часто акцент делается на временный, проектный характер деятельности - в данном случае организация понимается как межорганизационное объединение нескольких предприятий на определенный период, чаще всего с целью получения выгод. Далее будут приведены несколько определений термина «виртуальное предприятие».

Виртуальное предприятие (Virtual Corporation) - предприятие, состоящее из сообщества географически разделенных работников, которые в процессе труда общаются, взаимодействуют, используя электронные средства коммуникаций при минимальном или полностью отсутствующем личном, непосредственном контакте [5].

Виртуальные предприятия - это постоянная или временная совокупность географически разделенных групп, людей, организационных единиц, объединенных для решения определенных задач, достижения определенной цели на основе принципов разделения труда, обязанностей и сетевой структуры, общая деятельность которых осуществляется с помощью информационно-коммуникационных технологий [6].

Предприятие виртуальное - группа предприятий, объединившихся для достижения общей цели и взаимодействующих посредством распределенной информационной среды (например, посредством сети интернет) [7].

Таким образом можно сделать вывод о том, что чертами, характеризующими виртуальное предприятие, являются:

1) наличие независимых, географически разделенных хозяйствующих субъектов (людей, организационных единиц);

2) коммуникации через распределенные электронные средства коммуникаций;

3) объединение и распределение ресурсов и усилий для достижения общей цели посредством осуществления совместной деятельности.

1.2 Классификация виртуальных предприятий

Выделяют [8] два основных типа виртуальных организаций: виртуальные корпорации и виртуальные партнерства (также называемые виртуальными товариществами).

Виртуальная корпорация представляет собой объединение различных типов капиталов - финансового, технологического, интеллектуального, трудового с целью выполнения уникальных проектов, создания продукции, удовлетворения спроса потребителей [17]. Виртуальная корпорация ставит перед собой решение двух фундаментальных проблем рыночной экономики:

1) привлечение капитала для выполнения проектов;

2) распределение рисков при выполнении проектов.

Основной целью создания виртуальной корпорации является объединение ключевых технологий и опыта партнеров для эффективной деятельности на некотором рынке. Виртуальная корпорация характеризуется независимостью от входящих в нее участников (т.е. возможностью смены партнеров) и наличием распределенного механизма управления (делегирования полномочий). Помимо этого, происходит переход от индивидуальной к коллективной ответственности партнеров. Коллективная ответственность предполагает заключение договоров между участниками, в результате чего в некоторых случаях формируется их совместная собственность.

Виртуальное партнёрство представляет собой компьютерно-интегрированную организацию географически удаленных лиц, совместно занимающихся ведением общего дела, с целью извлечения прибыли. Виртуальное товарищество близко по определению к виртуальной рабочей группе, однако в случае виртуального товарищества каждый его участник несет индивидуальную ответственность, а потеря одного партнера означает распад виртуальной организации.

Виртуальное товарищество можно разделить на два типа:

1. Полное виртуальное партнерство - партнерство, где все участники имеют равные права при управлении предприятием и несут равную ответственность по ее обязательствам.

2. Ограниченное виртуальное партнерство - партнерство, где один из партнеров обладает большими полномочиями и несет полную ответственность по ее обязательствам, а другие партнеры не отвечают за обязательства организации и обладают меньшими полномочиями при управлении и контроле.

Кроме этого виртуальные предприятия подразделяются согласно критерию управления ресурсами на:

1) централизованные (ключевые ресурсы сосредоточены в некотором субъекте организации);

2) децентрализованные (ключевые ресурсы распределены среди участников виртуальной организации).

Децентрализованное виртуальное предприятие формируется вокруг некоторого общего проекта, выполнение которого в одиночку невозможно ни одним из ее участников. В данной организации лидерство не несет постоянный характер и может переходить от одного участника к другому по мере выполнения проекта. Данная модель подразумевает доминирование горизонтальных связей (координации) над вертикальными (управлением).

Особенностью горизонтальной ориентации виртуального предприятия является сокращение задач, связанных с внутренними факторами жизнедеятельности предприятия и ориентации на полное удовлетворение потребностей клиента. Данный вид виртуального предприятия чаще всего представляет собой полный граф.

Централизованное предприятие реализует идею расширенной организации, имеющей центральный узел, координирующий периферические узлы, которым делегируется выполнение определенных задач. В данном случае лидерство всегда остается за ведущим участником, который выступает заказчиком по отношению к другим участникам виртуального предприятия. Организационная структура виртуального предприятия определяется ведущим предприятием, а состав компаний-партнеров может меняться. Централизованное предприятие может быть реализовано в рамках стратегии аутсорсинга, т.е. передача задач на выполнение внешним организациям. Структура централизованного виртуального предприятия представляет собой граф-звезду.

1.3 Оценка виртуализации предприятия

Несмотря на кажущуюся противоположность традиционного и виртуального типов предприятий на практике определить к какому типу отнести то или иное предприятие часто затруднительно. Собственники, предприниматели и менеджеры интегрируют в рамках одного предприятия различные элементы разных типов организаций для достижения наилучшей производительности своего предприятия - отсутствие «чистых» видов предприятий в реальности является частым утверждением в экономической теории. В работе [9] доцент кафедры финансов НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге утверждает, что между традиционными и виртуальными предприятиями существует множество переходных форм и предлагает свою шкалу оценки виртуализации предприятия. Критерием для построения шкалы предложен уровень контроля предприятия над его ресурсами, необходимыми для ведения профильной деятельности. Следовательно, на низшем уровне шкалы находятся традиционные предприятия, имеющие собственный профильный фонд и постоянный штат сотрудников, а виртуальные предприятия, не имеющие своего фонда и ресурсов и, являющиеся краткосрочным и, часто, неформальным объединением, на верху шкалы.

Далее в табличном виде представлена предложенная в статье шкала оценка виртуализации предприятий (таблица 1.1). Автором предложено отнести традиционные и арендные предприятия к традиционному типу, франчайзинговые и аутсорсинговые к распределённому, а проектные, диспетчерские и виртуальные к виртуальной модели предприятий.

Таблица 1.1. Шкала оценки виртуализации

Тип предприятия	Классификация
Традиционные	Традиционные
	Арендные
Распределенные	Франчайзинговые
	Аутсорсинговые
Виртуальные сетевые	Проектные
	Диспетчерские
	Виртуальные

Предложенная автором классификация позволяет отказаться от прямого деления виртуальных и традиционных предприятий и отражает различные возможности и трудности, которые предприниматель может испытывать при различных уровнях виртуализации своей компании. Далее будет рассмотрена часть классификации, которая включает аутсорсинговые и весь подкласс виртуальных компаний, для определения свойств и потенциала виртуализации деятельности в сфере консалтинга.

В случае если компания передает часть профильных функция на аутсорсинг, то по сути внешние исполнители привязываются к организации-заказчику и становятся ее внешними подразделениями. Целью передачи исполнения профильных функций во внешнюю среду может быть невозможность их выполнения из-за отсутствия необходимых ресурсов или необходимой компетенции. Также использование услуг других компаний в рамках плотики аутсорсинга может целесообразным из-за высоких издержек выполнения некоторых функций силами компании.

Компании проектного типа представляют собой организацию, активно привлекающую внешних исполнителей для выполнения заказов. Сама компания включает в себя команду ключевых специалистов и имеет основной фонд. Компания в данном случае обладает соответствующей профилированностью и может работать с заказчиками и контролировать результаты выполнения заказов внешними исполнителями. При выполнении заказов ответственность за их выполнение перед клиентами ложится на саму компанию, т.к. клиенты не сотрудничают с непосредственными исполнителями. Из этого следует основной недостаток данного типа организации - невозможность контроля выполнения заказа не отменяет ответственность компании перед ее клиентом, что ведет к высоким рискам из-за невозможности контроля качества выполнения заказа и его издержек.

Преимуществом данного типа организаций является гибкость организационной структуры и отсутствие избыточных ресурсов и связанных с ними потенциальных издержек. Подобная модель эффективна на рынке нестандартных товаров и услуг, т.к. для выполнения заказов кампания имеет возможность выбора исполнителя заказа с необходимыми ресурсами и компетенциями. Проектная организация может интегрировать внешних исполнителей в свои структуры и при выполнении отдельных заказов выбирать исполнителя с необходимыми компетенциями. Виртуализированность данного типа компаний помимо факта делегирования исполнения заказов внешним исполнителям заключается в том, что с каждым заказом формируется необходимый для его выполнения комплекс исполнителей, что делает виртуальную структуру компании динамичной.

Компании диспетчерской модели бизнеса обладают базой исполнителей, с которыми она заключает сотрудничество. Для выполнения каждого заказа она подбирает исполнителя и согласовывает между ними стоимость его выполнения. После этого вся ответственность за его выполнение ложится на исполнителя заказа, ему же клиент передает оплату. Процент от стоимости заказа передается компании-диспетчеру.

Компания-диспетчер не обладает ни профильным фондом, ни возможностью выполнения заказа самостоятельно, ее ресурсом является репутация среди клиентов и исполнителей заказов, не имеющих доступа к информации друг о друге. Работа данных компаний заключается не в формировании сложных наборов исполнителей как в случае с проектными организациями, а в установлении разовых связей между заказчиками и исполнителями. Имидж компании служит связующим звеном и гарантии качества исполнения заказов. Как правило при повторной необходимости в выполнении заказа клиент не станет повторно обращаться к предыдущему исполнителю, а вновь сделает это через компанию-диспетчера.

Данная модель бизнеса эффективна на рынке, где имеется постоянный поток заказов, а специфика их выполнения не требует разнородного набора компетенций среди исполнителей.

Максимальным уровнем виртуализации обладают виртуальные предприятия. Виртуальные предприятия являются краткосрочными объединениями нескольких компаний для выполнения одного проекта, после выполнения которого оно прекращает существование. В «идеальном» виртуальном предприятии не существует иерархии и участники, составляющие его объединены общей целью. Виртуальные предприятия не обладают собственными активами и подходят для выполнения разовых проектов.

1.4 Примеры виртуальных предприятий

В данной части будут рассмотрены существующие примеры виртуальных предприятий: компания Construction S.A., Uber и примеры промышленных коопераций.

1.4.1 Виртуализация в строительстве

Предприятие Construction S.A. является строительной организацией, занимающейся разработкой проектов и строительством жилых комплексов и офисных зданий. В конце 1999 года компания Construction S.A. приняла участие в объявленном конкурсе на строительство комплекса отелей. С целью принятия участия в конкурсе было основано новое виртуальное предприятия на базе компании Construction S.A., т.к. сама по себе компания не обладала необходимым опытом работы сравнимым с другими участниками конкурса.

Виртуальное предприятие было составлено из 15 организаций, функционирующих в различных странах. Предприятие (рисунок 1.1) состояло из:

1) компании Construction S.A., являющаяся инициатором и координатором виртуального предприятия;

2) консультационное предприятие, которое работало по вопросам принятия участие в конкурсе;

3) партеров, занимающихся вопросами финансов и бухгалтерии;

4) рекрутинговой компании;

5) компаний, занимающиеся проектом бассейна, средств обслуживания, лифтов, систем кондиционирования и др.

Рисунок 1.1. Виртуальное предприятие Construction S.A.

Для обеспечения необходимого уровня кооперации компания использовала имеющиеся на тот период информационные технологии, которые были использованы для решения следующих задач:

1) поиск через интернет предприятий, с необходимым опытом и желающих принять участие в проекте;

2) частичный поиск специалистов через интернет;

3) управление процессом выполнения проекта и обмена информацией;

4) Осуществление управления при помощи систем классов MRP II и ERP.

Результатом создания виртуального предприятия стала победа в конкурсе на строительство гостиничного комплекса. Практика показала, что инвестиции в информационные технологии и формирование виртуального предприятия позволяют конкурировать с крупными компаниями традиционного типа.

1.4.2 Опыт компании Uber

Компания Uber была основана в 2009 году в Соединенных Штатах Америки и является собственником сервиса заказа транспорта (автомобилей, лодок), доставки товаров и еды. По состоянию на 2016 год сервис работает в 444 городе в 60 странах, включая Россию.

С самого начала компания создавалась согласно модели диспетчерской организации и её модель соответствует описанию виртуальной компании данного типа в предыдущей части работы. Разработанный компанией сервис позволяет регистрировать в сервисе водителей с личным транспортом и таксопарков для обслуживания зарегистрированных в системе пользователей. Пользователи системы в процессе регистрации вносят данные о своей банковской карте, что позволяет упростить процесс оплаты услуг водителю. В большинстве стран водитель получает 80% от стоимости заказа, остальные деньги перечисляются компании.

Сервис устроен таким образом, что все взаимодействие водителей и клиентов проходит через мобильное приложение. Запустив его на своем телефоне, клиент видит ближайших к нему водителей и класс автомобилей. Стоимость поездки рассчитывается исходя из скорости автомобиля, расстояния и затраченного времени.

Основным преимуществом данного сервиса является рейтинговая система, которая применятся как к водителям, так и к клиентам. В результате пользователи сервиса могут быть уверены в качестве предоставляемых услуг, а водители могут иметь возможность оградить себя от недобропорядочных пассажиров.

Эффективность работы компании подтверждается тем фактом, что сервис вытесняет традиционные компании в городах, которые получают поддержку работы системы. Появление данного сервиса дало старт подобным ей системам заказа такси: Gett, Яндек.Такси и других.

Появление сервиса также повлекло за собой запуск сервисов, позволяющих связывать клиентов и исполнителей услуг: сервисы аренды жилья и рабочих площадей (AirBnB, LiquidSpace), сервисы заказа еды (Deliviry Club, ZakaZaka) и ряда других.

1.4.3 Виртуальные предприятия в промышленной кооперации

Широкое распространение виртуальные предприятия получили в рамках промышленной кооперации между крупными производителями, которые активно развивают отношения B2B как средство сокращения собственных издержек, связанных с производством, хранением и логистикой товара.

Широкое распространение виртуальных предприятия получают в текстильной и легкой промышленности. Структура компании Puma построена таким образом, что управление компанией сосредоточено на трех направлениях: разработке, дизайне и маркетинге. Производство и большая часть операций, связанных с логистикой, осуществляются участниками - партнерами. Основные производители находятся в Азии. Транспортные операции осуществляются английской компанией P&O. Ряд дочерних обществ несет ответственность за сбыт продукции. PUMA снабжает этих партнеров рыночными прогнозами и компенсирует возможные потери в случае их значительного несоответствия. На основе ИТ создана система взаимодействия с партнерами, позволяющая осуществлять оперативный мониторинг логистической цепи на всех стадиях. Схожую структуру имеют множество ведущих производителей спортивной одежды включая Nike, Adidas и Benetton.

Виртуальные предприятия также получили свое развитие в виде электронных порталов работы. Используя данные системы сегодня работают автомобилестроительные компании Daimler, Chrysler, Ford и General Motors, разработавшие единое цифровое рыночное пространство Covisint для закупок сырья, производства автомобилей и комплектующих. Covisint является провайдером услуг по интеграции ключевой бизнес-информации и бизнес-процессов между производителями, поставщиками и покупателями в логистической цепи. Система позволяет снизить время на принятие решений компании и быстрее обслужить клиентов. Система состоит из трех компонент:

1) Covisint Identity Management - обеспечивает контроль, учет и техническую поддержку поступающей информации;

2) Covisint Connect Server - сервер, обеспечивающий безопасный и надежный обмен данными между партнерами по бизнесу, который позволяет взаимодействовать, используя удобный для партнеров стиль коммуникации, и обмениваться документацией с помощью общего формата;

3) Covisint Communicate Server - предоставляет инфраструктуру для обмена информацией и ее разделения для партнеров, покупателей, поставщиков.

Вся система работает таким образом, что клиент заказывает автомобиль с необходимым ему оснащением у автопроизводителя через интернет. Основываясь на полученные заказы, автопроизводитель может заказать необходимые детали у поставщиков. В результате между заказом автомобиля и его получением проходит минимально возможное время.

1.5 Классификация услуг консалтинга

Оставшаяся часть первой главы посвящена обсуждению возможностей применения виртуализации в сфере услуг консалтинга. Прежде всего необходимо рассмотреть виды предоставляемых услуг и их классификации, т.к. консалтинг включает в себя различные виды услуг и механизмы их выполнения могут ограничивать возможность виртуализации.

Выделяют два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1. С точки зрения предмета консультирования - предметная классификация.

2. С точки зрения метода консультирования - методологическая классификация.

Предметная классификация является более распространённой, т.к. она более понятна потребителям услуг консалтинговых компаний. В соответствии с ней консалтинговые компании квалифицируются в зависимости от того на какой раздел менеджмента направлена их деятельность: общий менеджмент, финансовый, производственный и др.

Одной из разновидностей предметной классификации является классификации Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, которая издается Европейской Федерацией консультантов по управлению (FEACO). Виды консалтинговых услуг согласно классификации данного справочника [10] и их краткое описание представлено в таблице 1.2.

Данная классификация в рамках данной работы необходима для выделения ключевых видов услуг, выполняемых проектируемой компанией. Далее в рамках данной работы будет определен набор видов услуг, которые будут наиболее привлекательны как для клиентов, так и для консалтинговых компаний при работе в рамках виртуального предприятия.

Таблица 1.2. Виды консалтинга

Вид услуги	Разновидности
Общее управление	Определение эффективности системы управления, оценка бизнеса, управление нововведениями, определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка, диверсификация или становление нового бизнеса, международное управление, оценка управления, слияния и приобретения, организационная структура и развитие, приватизация, управление проектом, управление качеством, реинжиниринг, исследование и развитие, стратегическое планирование, бенчмаркинг, поиск партнеров, внутренний менеджмент, управление экспортом и импортом, кризисное управление.
Администрирование	Анализ документооборота, размещение или перемещение отделов, офисом, организация и методы управления, регулирование риска, гарантии безопасности, планирование рабочих помещений и их оснащение.
Управление трудовыми ресурсами	Профессиональное движение и сокращение штатов,культура корпорации, равные возможности, поиск кадров, отбор кадров, здоровье и безопасность, программы поощрения, внутренние связи, оценка работ, трудовые соглашения и занятость, обучение менеджменту, планирование рабочей силы, мотивация, пенсии, анализ функционирования, психологическая оценка, вознаграждение, повышение квалификации работников, разрешение конфликтов, тренинг.
Вид услуги	Разновидности
Информационное управление	Системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления, применение компьютеров в аудите и оценке, электронная издательская деятельность, информационно-поисковые системы, административные информационные системы, проектирование и разработка систем, выбор и установка систем, внутренний аудит информационных систем.
Специализированные услуги	Обучающее консультирование, консалтинг по управлению электроэнергетикой, инженерный консалтинг, экологический консалтинг, юридический консалтинг, консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе бизнеса, консалтинг по телекоммуникациям.
Финансовое управление	Системы учета, оценка капитальных затрат, оборот фирмы, снижение себестоимости, неплатежеспособность (банкротство), увеличение прибыли, увеличение доходов, налогообложение, финансовые резервы.
Производство	Автоматизация, использование оборудования и его техническое обслуживание, промышленный инжиниринг, переработка материалов, схема организации работ на предприятии, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль за производством, повышение производительности, закупки, контроль качества, управление запасами, эргономика, управление материалами.
Маркетинг	Реклама и содействие сбыту, корпоративный образ и отношения с общественностью, послепродажное обслуживание заказчиков, дизайн, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, разработка новой продукция, ценообразование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту, социально-экономические исследования и прогнозирование.

Вторая разновидность классификации - методологическая, направлена на самих специалистов-консультантов и квалифицирует их в зависимости от их методов работы. В соответствии с этой классификацией консалтинг делится на:

1) экспертное консультирование (также называют нормативным либо ресурсным);

2) процессное консультирование;

3) обучающее консультирование.

Данный подход с точки зрения данной работы интересен тем, что он определяет процедуры оказания услуг клиентам. Согласно данной классификации определяется стратегия работы на рынке, методы работы специалистов-консультантов и бизнес-модель компании. Логически данная классификация выстроена по увеличению уровня кооперации с клиентами консалтинговой компании. Классификация представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Методы консалтинга

Модель работы	Описание
Экспертное консультирование	Консультант выступает в роли квалифицированного специалиста, чьи решения как правило не обсуждаются. Все решения принимаются им самостоятельно: проведение диагностики, разработка решения и рекомендации по их применению. Обязанностью клиента в данном случае является предоставление всех необходимых данных, документов и другой информации для работы эксперта. Консультирование возможно в следующих формах: · Рекомендация консультанта; · Вопрос клиента - ответ консультанта в той или иной форме; · Высказывание консультанта - реакция клиента и дальнейшее обсуждение; · Отчет (проект, обзор и др.), подготовленный консультантом; · Экспресс-анализ ситуации с использованием собеседования, письменных опросов, анкетирования, изучения документов; · Углубленный анализ ситуации, выявление глубинных причин возникновения трудностей клиента с использованием необходимых инструментариев и подходов. Эту модель консультирования целесообразно использовать в тех случаях, когда работа осуществляется над вопросами, не связанными со специфичными условиями деятельности организации клиента. К данной модели относят решения юридических, бухгалтерских, налоговых, финансовых и технических вопросов.
Процессное консультирование	Данная модель работы включает в себя интенсивные методы обследования организации, глубокий анализ проблем организации, ее ресурсов, активное и частое общение с клиентом. Точка зрения эксперта может не совпадать с мнением руководства и работников организации, поэтому постоянная обратная связь между клиентом и исполнителем крайне важна. В целом данную модель можно описать следующими тезисами: · Активное взаимодействие клиента с консалтинговой компанией; · Консультирование рассматривается как процесс, выполняемый в определенной последовательности, с использованием определенных технологий, методов и инструментов; Консультирование направлено на комплексные изменения в организации, учитывает специфику компании-клиента.
Обучающее консультирование	При обучающем консультировании консультант составляет некоторую образовательную программу (в виде семинара, деловой игры, тренингов и др.), которая направлена на решение имеющейся проблемы организации. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, выборе целей обучения и его формы. Данный вид консультирования стоит рассматривать как альтернативу другим формам обучения в рамках трудовой деятельности сотрудников компании.

Классификация консалтинга с различных точек зрения несет практическую значимость для определения необходимости виртуализации консалтинга и перспектив, которые открываются перед компанией, адаптирующей распределенную сетевую структуру.

1.6 Возможности виртуализации сферы консалтинга

Для того чтобы определить преимущества и недостатки виртуальных предприятий по сравнению с традиционными был проведен SWOT анализ.

Сильные стороны виртуальных предприятий по сравнению с компаниями традиционного типа:

1) гибкость по отношению к текущей загруженности, что позволяет повысить эффективность использования ресурсов и снизить издержки от простоя;

2) упрощенная масштабируемость компании за счет присоединения и удаления партнеров компании;

3) уменьшение времени при взаимодействии с компаниями-партнерами, т.к. все работают в общем информационном пространстве;

4) уменьшение затрат на юридическое оформление сделок с компаниями-партнерами;

5) возможность включения клиентов компании в общее информационное пространство для уменьшения затрат на координацию и кооперацию при выполнении работ.

Слабые стороны виртуальных предприятий по сравнению с традиционными компаниями:

1) столкновение культур различных компаний, ведущее к конфликтам при коммуникациях между партнерами компании;

2) пониженный уровень конфиденциальности информации, циркулирующей в сети партнёров;

3) невозможность оценить состояние их внутренней среды и компетентность сотрудников, при включении в виртуальное предприятие новых компаний-партнеров, что ведет к увеличению рисков;

Возможности, которые открываются перед виртуальным предприятием, которые не достижимы традиционными компаниями:

1) простота увеличения набора компетенций компании благодаря простоте масштабируемости;

2) отсутствие юридических и географических барьеров при работе с клиентами по всему миру;

3) возможность работы с партнерами, которые не могут работать друг с другом из-за политических, расовых, религиозных и т.д. включая различия по мобильности;

4) быстрота реакции предприятия на возникновение новых возможностей работы на рынке;

5) увеличение внимания на выпускаемом продукте или услуге благодаря возможности делегирования непрофильных функций партнерам сети;

6) увеличение клиентской базы компании, имеющей возможность распространять услугу в электронном виде.

По сравнению с традиционной компанией виртуальное предприятие обладает следующими рисками:

1. Взаимодействие между компаниями происходит через электронные средства коммуникации, качество работы и стабильность которых зависит от ряда неконтролируемых предприятием факторов. Неожиданный обрыв соединения может привести к проблемам рабочего взаимодействия сотрудников. Для обеспечения стабильности работы предприятия приходится вкладывать дополнительные аппаратные средства и резервные каналы связи.

2. Во многих странах, включая Россию, виртуальные предприятия не определены юридически. Это вызывает затруднения при определении прав и ответственностей при возникновении конфликтов между партнёрами предприятия.

3. Существует риск потери репутации компании среди клиентов, которые были не удовлетворены полученными услугами от партнеров предприятия с низкой компетенцией в решаемом вопросе. Тот факт, что со стороны клиента компания рассматривается как единое целое, а не командой распределенных сотрудников и компаний-партнеров создает риск потери репутации всей партнерской сети.

С точки зрения консалтинговой компании наиболее привлекательным фактором виртуализации является возможность сотрудничества с другими консалтинговыми компаниями для оптимизации использования ресурсов и привлечения большего круга клиентов. Также перспективной возможностью виртуального предприятия является возможность привлечения специалистов с необходимыми для экспертного консультирования вне зависимости от их местонахождения. Подобные специалисты привнесут в услуги компании высокий уровень профессионализма и актуальности. При увеличении уровня потока клиентов число подобных специалистов будут только увеличиваться, что сделает сотрудничество с компанией еще более привлекательным, вместе с этим между специалистами увеличиться уровень конкуренции, что улучшит качество предоставляемых услуг.

Основываясь на информацию о работе виртуальных предприятий, приведенных примерах и услугах, предоставляемых в рамках консалтинга, можно выделить следующих потенциальных партнеров виртуального консалтингового предприятия:

1) существующие компании, имеющие опыт работы на рынке консалтинга и имеющие хорошую репутацию;

2) квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в экспертных областях;

3) компании, позволяющие выполнять работу по непрофильным направлениям: бухгалтерия, маркетинг, поиск сотрудников.

Ключевыми факторами для начала работы виртуального предприятия станет привлечение консультационных компаний для сотрудничества и проведение рекламных и компаний среди потенциальных сегментов рынка, которые компания выберет в качестве рынков сбыта услуг. Для этого необходимо инвестировать средства в формировании имиджа компании и привлечение специалистов-консультантов в компанию. В этом компании могут помочь рекламные агентства и рекрутинговые компании. Работа в направлении привлечения потенциальных клиентов и партнеров в сфере консалтинга является одной из самых важных в первые годы работы компании.

Для выбора сферы консультационных услуг, предоставление которых наиболее обосновано обратимся к приведенной ранее классификации методов консалтинга, которая включает в себя:

1) экспертное консультирование;

2) процессное консультирование;

3) обучающее консультирование.

Данная классификация построена по мере увеличения степени кооперации с заказчиком услуг (начиная от экспертного), следовательно, экспертное консультирование является наиболее подходящим для предоставления услуг удаленно. Методы взаимодействия консультанта с клиентом включают в себя:

1) рекомендация консультанта;

2) вопрос клиента - ответ консультанта в той или иной форме;

3) высказывание консультанта - реакция клиента и дальнейшее обсуждение;

4) отчет (проект, обзор и др.), подготовленный консультантом;

5) экспресс-анализ ситуации с использованием собеседования, письменных опросов, анкетирования, изучения документов;

6) углубленный анализ ситуации, выявление глубинных причин возникновения трудностей клиента с использованием необходимых инструментариев и подходов.

Можно утверждать, что все перечисленные методы взаимодействия возможны в электронном виде, т.е. клиент может получать их удаленно. Предоставление документов и данных не ограничивает предоставление услуги консультантами компании и все необходимые для проведения анализа возможны при использовании современных средств коммуникации. Также экспертное консультирование не накладывает ограничений на распределенность специалистов компании, следовательно, исполнителями могут быть как компании-партнеры, так и эксперты, работающие удаленно. Следовательно, виртуальная консалтинговая компания может заниматься экспертным консультированием.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Цель применения данного метода - повышение производительности и улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Данный вид консалтинговых услуг включает в себя необходимость непосредственного контакта консультанта или группы консультантов с организацией-заказчиком услуги.

Во время процессного консультирования используются методы, разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

1) организационная диагностика;

2) организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основные методы диагностики - индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта [11].

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования [11].

Обе стадии проведения процессного консультирования требуют активного взаимодействия консультантов с сотрудниками обследуемой компании. Все мероприятия и процедуры организуются экспертами компании, которые могут сохранять дистанцию между организацией и собой. Важную роль играет команда консультантов, работающих непосредственно в организации, на них возлагается ответственность по организации процесса сбора информации об обследуемом предприятии.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

1) проведение обследования предприятия: организация интервью с сотрудниками, анализ документов, знакомство с деятельностью организации;

2) представление письменного отчета о результатах обследования, проведение диагностики полученных данных экспертами консалтинговой компании;

3) организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы;

4) организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы;

5) надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков);

6) участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов);

7) прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы о возможности предоставления услуг процессного консультирования виртуальными компаниями:

1. Данный вид консалтинга невозможно полностью приспособить для удаленного проведения, т.к. объем и качество необходимой для проведения анализа информации таковы, что любая неточность и неполнота данных приведет к нежелательным для заказчиков услуги результатам.

2. Обследуемые предприятия могут быть географически удалены от консалтинговой компании, т.к. команда консультантов, выполняющая обследование может приехать к компании-заказчику, а анализ полученных данных проведен экспертами консалтинговой компании.

3. Внедрение полученных результатов в компанию снова требует наличие сотрудников компании на обследуемом предприятии, а их работа требует более длительной кооперации с сотрудниками компании.

Обучающий консалтинг преследует схожие с процессным консультированием цели - повышение эффективности работы компании. Этот формат предполагает проведение стратегических сессий под руководством тренера-консультанта, обладающего особой экспертизой в какой-то конкретной сфере. На сессиях перенимаются и одновременно адаптируются новые технологии для повышения эффективности бизнеса. Участники сессий сами разрабатывают и согласовывают в команде новые инструменты повышения эффективности работы персонала в конкретной компании.

Данный подход существенно экономит время и средства компании и перекладывает анализ и разработку стратегии компании на плечи ее сотрудников. Консультант выступает в качестве тренера и передает технологии и конкретные инструменты для анализа и работы над стратегией компании. Группа на их основании вырабатывает необходимые документы и план действий.

Касательно предоставления обучающего консалтинга в рамках виртуального предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Создание виртуального предприятия для предоставления исключительно услуг обучающего консалтинга может быть неоправданно затратным и не предоставит компании преимуществ по сравнению с традиционными компаниями сточки зрения выпускаемого продукта.

2. Предоставление образовательных услуг консалтинговой компанией, основной деятельностью которой является предоставление услуг экспертного либо процессного консалтинга является наиболее перспективным. При данном подходе формируется больший круг потенциальных потребителей, что увеличивает вероятность их обращения к другим услугам.

Подводя итог данной части можно сделать следующий вывод касательно объема предоставляемых услуг виртуальной консалтинговой компанией. Обоснованными кажутся следующие сценарии работы:

- работа на рынке экспертного консультирования;

- предоставление услуг процессного консультирования;

- работа по всем направлениям консалтинга.

Основными потребителями услуг консалтинга в России являются частные компании и предприятия - именно на эту группу необходимо ориентироваться в первую очередь, т.к. потребность в консалтинге с развитием рыночной экономики в России только растет [12]. В данном сегменте востребованы следующие услуги:

1) консалтинговые услуги: общее управление и администрирование, финансовый консалтинг, юридический консалтинг, налоговый консалтинг, маркетинговый консалтинг, IT- консалтинг, управление кадрами, производственный консалтинг, оценочная деятельность;

2) выполнение организационных и технических задач: аудит, бухгалтерское обслуживание, рекрутмент, инжениринг, PR и отношения с общественностью, инвестиционное банкирование, тренинг.

Перспективным рынком, который на сегодня не развит в России, может стать консультирование домохозяйств по социально-правовым, юридическим и другим вопросам, возникающих у физических лиц. Данное направление деятельности может быть более стабильным сточки зрения потока заказов и поможет компании в формировании репутации на рынке.

Для предоставления данных услуг компания прежде всего должна привлекать к сотрудничеству другие консалтинговые компании, т.к. они имеют необходимый опыт работы на рынке и имеют сформировавшийся круг специалистов. Используя помощь компаний-партнеров предприятия обеспечит себе необходимый запас производственных возможностей и позволит компаниям-партнерам увеличить поток заказов.

Помимо этого, компания может сотрудничать со специалистами, имеющими экспертные знания, чья помощь особенно необходима при решении вопросов процессного консалтинга. Также независимые специалисты могут сотрудничать с компанией в рамках решения постоянного потока задач от компаний и физических лиц, работая в системе, подобно партнерам компании Uber, получая определенный процент от стоимости выполненных работ. Такой подход позволит создать для них условия, в которых они будут стремиться к постоянному сотрудничеству. По мере увеличения числа партнеров и, соответственно, возрастании уровня конкуренции качество предоставления услуг будет только расти.