Развитие структуры партнерств международной фармацевтической компании на российском рынке

Группа компаний Санофи в 2015 году заняла шестое место в мировом рейтинге фармацевтических компаний по выручке $44.4bn и расходам на R&D $6.3bn и лидирует во многих развивающихся странах. Так, например, в России по стоимостному объему продаж компания второй год подряд занимает второе место. Лидирующих позиций на фармацевтическом рынке компания смогла добиться во многом благодаря широко диверсифицированному портфелю лекарственных препаратов, которые охватывают ключевые терапевтические области, такие как онкология, сахарный диабет, сердечно-сосудистые заболевания, заболевания ЦНС, тромбозы, внутренние болезни, а также вакцины. В портфели присутствуют как оригинальные препараты, так и дженерики. Компания Мериал, входящая в группу компаний Санофи, является мировым лидером в ветеринарной области.

Санофи специализируется на трех наиболее значимых областях: лекарства, человеческие вакцины (в год производится около миллиарда вакцин), а также ветеринария.

Компания Санофи является вертикально-интегрированной, так как охватывает большую часть цепочки создания ценности конечного продукта, начиная с исследований и инновационных разработок, производства и заканчивая маркетинговым продвижением лекарств и препаратов.

В качестве ключевых компетенций руководство компании выделяет широкий портфель брендов, инновационный подход в исследованиях и разработках и гибкость структуры компании, позволяющая адаптироваться к условиям внешней среды (особенно выделяется инновационный маркетинг).

1. Ключевые фактыSanofi Key Facts [http://en.sanofi.com/Images/38732_ChiffresCles_2015_EN_V4.pdf]

* Чистая выручка Группы Санофи в 2014 году - 33,770 млн. евро

* Присутствие более, чем в 100 странах

* Более 110 000 сотрудников

* Компания ведет свою историю с 1718 года

* В портфеле R&D запланировано 46 проектов на 2016 год

* Более 50% инновационных проектов проводятся с участием партнеров

2 История компании

Санофи ведет свою историю с 1718 года, когда была основана Laboratoires Midy, к 1973 году преобразованную в Sanofi, а немногим позже в1999 в Sanofi-Synthelabo. Компания Sanofi-Aventis была образована летом 2004 г. путем слияния двух конкурентов Sanofi-Synthelabo и Aventis. Большая часть акций находится в свободном обращении. В 2011 году название компании было сокращено до Sanofi.

Ранее, в 2004 Sanofi-Synthйlabo сделало враждебное предложение, предложив €47,8 млрд за Aventis, которое было отвергнуто в силу того, что реальная стоимость компании была выше. Спустя три месяца было сделано встречное предложение в размере €54,5 млрд. не без участия французского правительства, оказавшего давление на Sanofi-Synthйlabo, способствовав повышению цены за Aventis. Причиной этому послужило то, что компания Novartis также была намерена сделать предложение.

Sanofi-Synthйlabo был образован в 1999 году, когда Sanofi (бывшее отделение Total) объединился с Synthйlabo (бывшее отделение L'Orйal). Объединенная компания базировалась в Париже, Франция.

Aventis была образована в 1999 году, когда Rhфne-Poulenc S.A. объединился с Hoechst Marion Roussel. Объединенная компания базировалась в Schiltigheim, вблизи Страсбурга, Франции.

Сельскохозяйственное подразделение Rhфne-Poulenc, известное как Aventis CropScience, после слияния с Hoechst, было продано Bayer в 2002 году. В 1998 году химическое подразделение Rhфne-Poulenc было выделено в независимую компанию Rhodia.

Диверсификация производства привела к образованию множества дочерних компаний:

* Sanofi Pasteur. Самая крупная компания в мире, занимающаяся производством человеческих вакцин.

* Genzyme. Инновационная биотехнологическая компания, специализирующаяся на разработке и производстве препаратов, предназначенных для лечения редких заболеваний.

* Merial. Ведущая компания, занимающаяся производством препаратов и вакцин для животных.

* Zentiva. Лидирующая в Центральной и Восточной Европе компания по производству дженериков. В портфеле более 400 брендов

* Chattem. Производство безрецептурных препаратов

3.Организационная структура.

Главный офис компании Санофи находится во Франции и осуществляет основные управленческие функции. Компания имеет дивизиональную организационную структуру (Рис.1), в которой дивизионы условно делятся на бизнес-юниты (Rx, CHC и дркгие), которые занимаются маркетинговым продвижением, а также на функциональные юниты (Legal, Medical и другие).

Рис.3 Организационная структура компании (Франция)

Компания имеет представительства во многих странах мира, которые разделены по географическому признаку на регионы, а затем и на зоны:

* Европейский регион;

* Северная Америка;

* Азиатский регион;

* Тихоокеанский регион и Япония;

* Латинская Америка;

* Интерконтинентальный регион (или AMESA):

- Африка сценарный планирование партнерский среднесрочный

- Ближний Восток

- Кластер Евразия (Россия и Центральная Азия)

- Южная Азия

Российский офис компании, как и филиалы в других странах, имеет смешанную организационную структуру, сочетающую в себе элементы функциональной, дивизиональной и матричной структуры.

Рис.4 Организационная структура Российского подразделения компании Санофи

4 Стратегия компании.

Стратегия Группы Санофи направлена на обеспечение долгосрочного устойчивого развития и основана на трех ключевых принципах:

* Повышение инноваций в исследованиях и разработках

Поставив себе цель по становлению самой продуктивной научно-исследовательской компанией в области здравоохранения Санофи полностью пересмотрела свой портфель брендов. Дальнейшие стратегические решения будут ориентированы на инновации и динамичное развитие

* Адаптация организационной структуры Группы к вызовам будущего

Сегодня основными вопросами фармацевтической отрасли являются: "Как изменить модель?", "Как добиться устойчивого роста?". Для ответа на них необходимо определиться с ресурсами и качествами, требующими особого внимания и дальнейшего развития.

* Использование внешних возможностей для роста

Основная причина для диверсификации бизнеса заключается в истечении срока действия патентов на производство рецептурных препаратов, составляющих основное направление деятельности компании.

Конечная цель группы компаний Санофи - стать диверсифицированной компаний, мировым лидером в области здравоохранения. Достижение этой цель возможно при помощи четырех основных элементов стратегии: роста (за счет синергетических платформ), выведения (инновационных продуктов на рынок), использования (возможностей для роста) и адаптации (структуры к меняющейся среде) и семи платформ роста: развивающиеся рынки, сахарный диабет, вакцины, товары для здоровья, ветеринарные препараты, джензайм, инновационные продукты.

5. Результаты деятельности Санофи в 2015 году

* Агрегированные продажи достигли €37,057m

* Продажи подразделения Genzyme выросли на 29,5%

* Свободный денежный поток увеличился на 12% по сравнению с 2014 годом и составил €8,132m

* Долгосрочный кредитный прогноз стабилен, присвоен рейтинг A1 (Moody's) и AA (S&P)

* Чистый долг компании снизился с €7,7bn в 2012г. до €7,2bn

* Запущено три инновационных препарата: Toujeo, Praluent и Dengvaxia

* Сохранение позиции мирового лидера в сфере диабета

* Санофи Pasteur представил первую вакцину от тропической лихорадки

* Доля продаж на развивающихся рынках составила 32,4% и выросла на 8% в денежном выражении

* Были проведены успешные переговоры между Sanofi и Boerhringer Ingelheim на предмет обмена бизнесами (Merial против CHC)

* Рост EPS составил 8,5%

* OpEx Growth Rate равен 4,5%

* Рентабельность равна 69,1%

* Рост дивидендов составил 0,08%

3.2 Партнерства компании Санофи в России

Санофи взаимодействует с разными группами партнеров по различным направлениям деятельности (см. Приложение 1).

Согласно классификации по матрице AVS, партнеры компании, которые обладают уникальными стратегическими активами (группа А-связей), составляют 30% от общего числа рассматриваемых партнеров (всего их 134). К ним относятся исследовательские компании, которые специализируются на выявлении общественного мнения, компании, выполняющие функцию Market Research (мониторинг продаж, отгрузок, ЛПУ, аптек и т.д.), консалтинговые компании, предоставляющие услуги в сфере финансового и бухгалтерского учета, а также в сфере налогообложения, специальные тренинг-центры, обеспечивающие обучение как офисных, так и "полевых" сотрудников, а также компании-организаторы конференций, конгрессов, семинаров и других образовательных мероприятий для врачей и сотрудников.

Группа партнеров, деятельность которых направлена на поддержание стабильности бизнеса и предоставление финансовых и административных ресурсов (S-связи) составляет 4% от общего числа изучаемых партнеров компании, к которым относятся страховые компании, банки, а также фирмы, предоставляющие таможенные услуги.

Последняя группа партнеров - это те организации, которые участвуют в цепочке создания ценности конечного продукта. По оценкам самой компании, таких партнеров насчитывается 66% (наибольшее число которых занимается маркетинговым продвижением препаратов: медийные и диджитальные агентства). В таблице ниже, представлена структура партнеров и предоставляемых услуг в соответствии с проектами партнерства компании на российском фармацевтическом рынке.

Группа партнеров	Предоставляемая услуга	Эффекты от взаимодействия (в соответствии табл. 6.1 Методологии исследования сетевых форм организации бизнеса под ред. М.Ю. Шерешевой, с. 231)	Количество (% от 134)
Группа V-связей 66%
Поставщики сопутствующих услуг	• Основные виды деятельности в цепочке создания ценности: креативные, медиа, диджитал и IT услуги, печать материалов • Проведение клинического исследования препаратов	• Уменьшение потерь от несоответствия необходимому уровню качества • Повышение ценности продукции	31%
	• Вспомогательные виды деятельности в цепочке создания ценности: управление трудовыми ресурсами, офисное обслуживание, обслуживание мероприятий, транспорт, доставка материалов, отели и рестораны		31%
Дистрибьюторы ЛС	• Распределение продукции по аптечным пунктам и больничным учреждениям	• Распространение лекарственных средств	5%
Группа А-связей 30%
Консалтинговые организации; компании, оказывающие сопутствующие услуги	• Налогообложение и бухгалтерский учет • Исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения • Проведение маркетингового исследования рынка и отрасли • Мониторинг аптечных сетей • Мониторинг продаж • Мониторинг прессы • Анализ эффективности рекламных кампаний • Предоставление лицензий на ведение фармацевтической деятельности компании на российском рынке • Проведение тренингов и обучение сотрудников	• Доступ к лицензиям на новом рынке • Снижение сроков адаптации продукции к требованиям зарубежного рынка • Преодоление ресурсных разрывов	22%
Организаторы образовательных мероприятий, конференций, круглых столов, семинаров	• Продвижение информации о новых методах лечения/технологий в области фармацевтики • Организация научных мероприятий в области медицины и фармацевтики (конференции, конгрессы, съезды, форумы, дискуссии в России и за рубежом (позволяет осуществить глобальный обмен опытом и знаниями в области медицины и фармацевтики) • Организация семинаров, специальных лекций, практических занятий для специалистов медицины • Привлечение экспертов, ученых, врачей, руководителей медицинских учреждений, а также специалистов зарубежных компаний • Торговые конференции, внутриотраслевые мероприятия, управление базами данных, выставки	• Доступ к последним и наиболее актуальным достижениям фармацевтики и медицины во всем мире • Быстрое и качественное распространение информации о новых и наиболее эффективных препаратах (продвижение рецептурных препаратов пациентам через практикующих врачей)	8%
Группа S-связей 4%
Страховые компании	• страхование средств наземного транспорта • страхование жизни и здоровья сотрудников	• распределение рисков	3%
Таможенные услуги	• Таможенная очистка грузов	• Снижение сроков (?)	1%

Таким образом, компания Санофи склонна отдавать на аутсорсинг именно те функции, которые формируют ценность её конечного продукта, в то время как партнерства в сфере R&D в России данная компания не развивает, и главный исследовательский центр находится во Франции.



3.3 Анализ внутренних особенностей компании

1 VRIO-анализ

Ресурс (способность, компетенция)	Критерий	Страт последствия	Оценка ресурса (способности, компетенции)
	V	R	I	O
Наличие большого числа конечных точек реализации лекарств и препаратов (от аптек и ортосалонов до госпиталей и больниц)	Да	Нет	-	Да	Конкурентный паритет	Сила
Развитый отдел маркетинга, использующий наиболее инновационные способы продвижения препаратов	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила, устойчивая отличительная компетенция
Инновационный подход в исследованиях и разработках	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила, устойчивая отличительная компетенция
Собственное программное обеспечение для автоматизации процессов	Нет	-	-	-	Конкурентная слабость	Слабость
Мотивационная система и внутренняя программа развития сотрудников	Да	Нет	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Широкий портфель брендов	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила, устойчивая отличительная компетенция
Сотрудничество с Key Opinion Leaders в области (KOL) здравоохранения	Да	Нет	-	Да	Конкурентный паритет	Сила
Активное инвестирование в R&D	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила, устойчивая отличительная компетенция

*V - Ценность, R - редкость, I - сложность для имитации, O - использование в организации

Проведенный VRIO-анализ выявил, что ресурсы используемые компанией Санофи в целом, обладают силой и позволяют ей достигать конкурентного преимущества. Однако ряд ресурсов (точки реализации лекарств и сотрудничество с KOL) является вполне имитируемым со стороны конкурентов, а значит, эти ресурсы с тем же успехом могут быть внедрены и в других компаниях. Единственные ресурсы компании, обладающие слабостью, это мотивационная система для сотрудников и отсутствие собственного ПО. Другие ресурсы, наоборот, (развитый отдел маркетинга, инновационный подход в исследованиях и разработках, активное инвестирование в R&D и широкий портфель брендов) являются отличительной компетенцией компании, которые являются конкурентным преимуществом.

2 Классический и динамический SWOT-анализ

Классический SWOT-анализ

Strengths	Opportunities
F1: Налаженные партнерские связи F2: Сотрудничество с KOL F3: Развитый инновационный отдел маркетинга F4: Инновационный подход в исследованиях и разработках F5: Широкий портфель брендов F6: Активное инвестирование в R&D	O1:Улучшение диагностики заболеваний на ранних этапах O2: Рост заболеваемости населения O3: Высокие барьеры входа O4:Увеличение потребления лекарственных препаратов на душу населения
Weaknesses	Threats
W1: Отсутствие собственного программное обеспечение для автоматизации процессов W2: Слабая мотивационная система и внутренняя программа развития сотрудников	T1: Ужесточение ценового регулирования на ЛС T2: Сокращение доли патентованных препаратов T3:Низкие темпы разработки новой продукции и высокая наукоемкость

Для выявления взаимовлияния внутренних и внешних факторов был проведен динамический SWOT-анализ. По результатам Сценарного анализа и VRIO анализов, были выбраны наиболее значимые факторы для среднесрочного периода, взятого за основу всего анализа.



Динамический SWOT-анализ

	MR
		Улучшение диагностики заболеваний на ранних этапах	Рост заболеваемости населения	Высокие барьеры входа	Увеличение потребления лекарственных препаратов на душу населения	Ужесточение ценового регулирования на ЛС	Сокращение доли патентованных препаратов	Низкие темпы разработки новой продукции и высокая наукоемкость	У
Сильные стороны	Налаженные партнерские связи	2	2	2	3	-1	-1	-2	5	сила
	Сотрудничество с KOL	2	2	1	3	1	-1	-2	6	сила
	Развитый инновационный отдел маркетинга	3	2	3	2	1	-2	-1	8	сила
	Инновационный подход в исследованиях и разработках	3	3	2	1	1	2	2	14	сила
	Широкий портфель брендов	3	3	2	3	-1	-1	-1	8	сила
	Активное инвестирование в R&D	3	2	3	1	1	1	2	13	сила
Слабые стороны	Отсутствие собственного программного обеспечения для автоматизации процессов	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-5	слабость
	Слабая мотивационная система и внутренняя программа развития сотрудников	-2	-1	-2	-1	-1	-1	-1	-9	слабость
	У	13	12	10	11	-3	-11	-11
		Возможность	Угроза

По результатам проведенного динамического SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

· Основными угрозами со стороны внешней среды выступают сокращение доли патентованных препаратов, а также низкие темпы разработки новой продукции и высокая наукоемкость. Негативное влияние этих факторов может быть нивелировано за счет инновационного подхода в исследованиях и разработках и инвестиций в R&D

· Среди ключевых возможностей отдельно стоит выделить улучшение диагностики заболеваний на ранних этапах и рост заболеваемости населения. Эти два фактора также усиливаются за счет инновационных разработок и инвестиций в R&D.

3.4 Рекомендации относительно структуры партнерства компании Санофи в среднесрочном периоде

На основании проведенного анализа компании Санофи и фармацевтической отрасли в целом были выявлены наиболее вероятные и влиятельные микро и макро отраслевые факторы, а также сформировано представление о корневых компетенциях, а также о сильных и слабых сторонах компании. Кроме того, был проведен анализ действующей структуры партнерств, на основании которого был сделан вывод о том, что 66% партнеров участвуют в цепочке создания ценности и составляют группу V-связей.

Таким образом, ниже приводятся рекомендации относительно структуры партнерств компании Санофи для наиболее вероятного, оптимистичного и пессимистичного сценариев.

Наиболее вероятный сценарий

Население (несмотря на снижение покупательской способности) будет увеличивать объемы потребления лекарственных средств. Это можно объяснить его старением, ухудшением экологической ситуации, а также невозможности переключения на товары-заменители лекарств. Из-за высоких барьеров входа на рынок и мирового кризиса число конкурентов в отрасли увеличиваться не будет, а действующие конкуренты могут начать покидать рынки, оставляю на нем наиболее крупных игроков. По тем же причинам темпы роста рынка не могут быть названы значительными. С наибольшей вероятностью доля патентованных препаратов продолжит сокращаться на фоне низких темпов разработки новой продукции и высокой наукоемкости. Кроме того, в среднесрочной перспективе ожидается ощутимое снижение сроков диагностики заболеваний, что положительно скажется на отрасли и будет стимулировать производителей к разработке новых лекарств

Рекомендации относительно структуры партнерств

Компании необходимо поддерживать текущий уровень продаж, но окупаемость инвестиций в R&D имеет достаточно низкий уровень. В области диагностики заболеваний наблюдается прогресс, и многие заболевания возможно распознать в ранней стадии, однако собственного отдела R&D достаточно компании Санофи для сохранения конкурентного преимущества, поэтому нет необходимости расширять список партнеров, осуществляющих исследования новых препаратов. Таким образом, стратегически важным остается сохранение существующей структуры партнерских связей и большей доли компаний группы V-связей, так как они обеспечивают наибольшую ценность конечного продукта. Также рекомендуется расширять отношения с партнерами, обладающими уникальными стратегическими активами (группа А-связей) в целях нивелирования выявленных слабостей в системе мотивации персонала и ПО.

Группа партнеров	Доля (%)
Группа V-связей 60%
Поставщики сопутствующих услуг	55
Дистрибьюторы ЛС	5
Группа А-связей 36%
Организаторы образовательных мероприятий, конференций, круглых столов, семинаров	15
Консалтинговые организации; компании, оказывающие сопутствующие услуги	11
R&D компании	10
Группа S-связей 4%
Страховые компании	3
Таможенные услуги	1

Оптимистичный сценарий

При оптимистичном для фармацевтической отрасли сценарии произойдет значительный рост заболеваемости и, таким образом, будет наблюдаться увеличение объемов покупаемых препаратов. Тем более этот фактор будет усилен невозможностью потребителей переключиться на другие способы лечения. Темпы роста рынка останутся высокими, из-за привлекательности отрасли в целом. Будут появляться новые игроки, которые смогут составить конкуренцию крупным ТНК. Количество патентованных препаратов будет сокращаться незначительно, в то время как объем инвестиций большинства компаний в R&D на фоне развития биотехнологий и появления возможностей диагностировать большинство заболеваний на ранней стадии позволит сохранить среднеотраслевые темпы разработки новых препаратов на высоком уровне.

Рекомендации относительно структуры партнерств

В соответствии с данным сценарием компании Санофи рекомендуется расширить группу партнеров, осуществляющие R&D услуги, что обеспечит ей дополнительное конкурентное преимущество, а также увеличит уровень инвестиций в данную категорию. Среднесрочное и долгосрочное преимущество компании, таким образом, будет достигнуто за счет производства уникальных лекарств и препаратов, что позволит ей уверенно закрепиться на рынке и усилить свои конкурентные позиции. Необходимость в поставщиках сопутствующих услуг отойдет на второй план. Таким образом, структура партнерств значительно сместиться в сторону компаний, обладающих уникальными стратегическими активами.

Группа партнеров	Доля (%)
Группа V-связей 45%
Поставщики сопутствующих услуг	40
Дистрибьюторы ЛС	5
Группа А-связей 53%
Организаторы образовательных мероприятий, конференций, круглых столов, семинаров	20
Консалтинговые организации; компании, оказывающие сопутствующие услуги	8
R&D компании	25
Группа S-связей 2%
Страховые компании	1
Таможенные услуги	1

Пессимистичный сценарий

В пессимистичном сценарии развития отрасли стоит ожидать замедление старения населения и снижения их покупательской способности, за счет чего большинство будет переключаться на альтернативные методы лечения, вроде традиционных. Будет появляться все большее количество товаров-заменителей, в том числе изобретений робототехники. Всё это приведет к снижению уровня конкуренции в фармацевтической, так как небольшие компании не смогут сохранить свои позиции на рынке, а рост в отрасли значительно замедлиться, если не пойдет на спад. Крупные ТНК сократят инвестиции в R&D и увеличат расходы на маркетинг, за счет чего темпы разработки новых лекарств сильно замедлятся.

Рекомендации относительно структуры партнерств

Таким образом, компании Санофи следует расширить группу партнеров, деятельность которых направлена на поддержание стабильности бизнеса и предоставление финансовых и административных услуг (группа S-связей). Необходимо снизить расходы на НИОКР, консалтинговые компании и тренинг-компании, а также урезать партнерские отношения с организаторами съездов, лекций и конференций. Поставщиков, занимающихся вспомогательными видами деятельности в цепочке создания ценности: управление трудовыми ресурсами, офисное обслуживание, обслуживание мероприятий, транспорт, доставка материалов, отели и рестораны, также должны быть сокращены в пользу основных видов деятельности. Партнерства R&D невыгодны компании в среднесрочной перспективе.

Группа партнеров	Доля(%)
Группа V-связей 58%
Поставщики сопутствующих услуг	53
Дистрибьюторы ЛС	5
Группа А-связей 34%
Организаторы образовательных мероприятий, конференций, круглых столов, семинаров	19
Консалтинговые организации; компании, оказывающие сопутствующие услуги	15
Группа S-связей 8%
Страховые компании	6
Таможенные услуги	2



Заключение

Целью данного исследования являлось предоставление рекомендаций относительно структуры партнерств российского подразделения компании Санофи в среднесрочной перспективе для наиболее вероятного, оптимистичного и пессимистичного сценариев.

В соответствии с поставленной целью были даны следующие рекомендации:

· Наиболее вероятный сценарий: сохранение существующей структуры партнерских связей с усиленным вниманием на партнеров, обладающих уникальными стратегическими активами (группа А-связей).

· Оптимистичный сценарий: расширение инвестиций в категорию R&D, а также смещение фокуса на создание партнерских отношений, участвующими в НИОКР

· Пессимистичный сценарий: расширение группы партнеров, деятельность которых направлена на поддержание стабильности бизнеса (группа S-связей), прекращение отношений с рядом консалтинговых компаний, а также организаторами лекций и конференций. Сокращение числа поставщиков, занимающихся вспомогательными видами деятельности в цепочке создания ценности в пользу основных видов деятельности.



Список использованной литературы

Русскоязычные источники:

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. -- СПб: Питер, 2002. -- С. 70

2. Балашов А.И. Новые тенденции в развитии мировой фармацевтической отрасли к концу первого десятилетия ХХI века\\ Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2010. - №124 [http://cyberleninka.ru/article/n/novye-tendentsii-v-razvitii-mirovoy-farmatsevticheskoy-otrasli-k-kontsu-pervogo-desyatiletiya-xxi-veka]

3. Балашов А.И. Формирование механизма устойчивого развития фармацевтической отрасли: теория и методология\\Лаборатория исследований корпоративных инновационных систем. - С-Пб: Гос. Университет Экономики и Финансов. - 2012

[http://spb.hse.ru/data/2012/09/11/1242300919/%D0%9C%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D1%8F%20%D0%94%D0%AD%D0%9D.pdf]

4. Берцман Ф., Гетц Й. Сценарное планирование возвращается и становится неотъемлемой частью эффективного корпоративного управления\\Ernst&Young.- 2011 [http://performance.ey.com/wp-content/uploads/downloads/2011/08/Scenario-Planning4.pdf]

5. Василов Р. Россия не использует шанс стать одним из лидеров биотехнологий\\ РГ. - 2014 [https://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&uact=8&ved=0CEIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.ntsr.info%2Fupload%2FMy%2Fother%2Fbiososiety.doc&ei=xb9VVYmaJsz0UsbEgJgH&usg=AFQjCNE7T0kLuZkvhTmUnhNPadqLrE-CgA&sig2=Wn3UMD6IeTI04xZwcPHAzQ&bvm=bv.93564037,d.d24]

6. Вествуд Дж. Маркетинговый план. - "Питер", 2000 [http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/what_market_plan.htm]

7. Губернатор Подмосковья попросил снизить долю импортных лекарств до 50%\\ Medновости. - 2015 [http://medportal.ru/mednovosti/news/2015/03/09/787import/]

8. Евстратов А. В. Основные тенденции и перспективы развития фармацевтического рынка Российской Федерации [Текст] / А. В. Евстратов, Г. А. Рябова // Молодой ученый. -- 2014. -- №19. -- С. 299-304. [http://www.moluch.ru/archive/78/13385/]

9. Кравченко А.И. История менеджмента 5-е изд. - М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. -- Гл.14 [http://www.adhdportal.com/book_3203_chapter_16_Glava_14_ZAROZHDENIE_MENEDZHMENTA_V_ROSSII_I_EGORAZVITIE_V_SSSR.html]

10. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации\\ Менеджмент в России и за рубежом.-2006, №2 [http://dis.ru/library/detail.php?ID=25893]

11. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование и его особенности [http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/scenario.shtml]

12. Переверза Е.В. Сценарный подход в задачах анализа сложных социальных систем\\ System Research & Information Technologies.- 2011, № 1 [http://journal.iasa.com.ua/arhiv/2011/No1/2011-n1-pereverza-text]

13. Окунева О.М. Транснациональные компании - будущее мировой экономики?, 2015

[https://www.hse.ru/data/2015/02/21/1090896290/17-23.pdf]

14. Рабинович С. 75% всей экономической катастрофы в России - это последствия аннексии Крыма\\ Гордон.- 2014 [http://gordonua.com/news/crimea/Slava-Rabinovich-75-vsey-ekonomicheskoy-katastrofy-v-Rossii-eto-posledstviya-anneksii-Kryma-58012.html]

15. Самутин К.А. Здоровье населения как составной элемент экономической политики государства\\ "Российское предпринимательство", 2012.-№11 (209), стр.131-136 [http://www.creativeconomy.ru/articles/23992/]

16. Сидоров, М. Таблетка для фармацевтов // Энергия промышленного роста (ЭПРО). - 2008. - № 3(24)

17. Стратегия развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 года [УТВЕРЖДЕНА приказом Минпромторга России от "23" октября 2009 г. №956]

18. Счетная палата раскритиковала реформу системы здравоохранения\\Lenta.ru.-2015 [http://lenta.ru/news/2015/04/14/medicine/]

19. Тарасов Ю.В. Становление и дальнейшее развитие современного фармацевтического продвижения\\ Современные исследования социальных проблем. - 2013. - №13

20. Тенденции и практические аспекты развития российского фармацевтического рынка\Deloitte - 2014

21. Фармацевтический рынок России: Итоги 2014 года. - 2015 [http://www.dsm.ru/about/news/102/]

22. Хижина М. А. Анализ инструментов стратегического планирования [Текст] / М. А. Хижина // Молодой ученый. -- 2013. -- №11. -- С. 500-503. [http://www.moluch.ru/archive/58/8088/]

23. Черкасова В.А. Развитие сценарных методов анализа инвестиционных проектов\\ "Экономический анализ: теория и практика". - 2008, №6 [http://www.lawmix.ru/bux/50379/]

24. Щеголь С. Крупнейшие M&A-сделки на мировом фармрынке в 2012 г.\\Аптека. - 2012 [http://www.apteka.ua/article/247469]

25. Щетко В.А. Тенденции развития мирового рынка фармацевтической продукции\\ Журнал международного права и международных отношений, 2014 -- № 2 [http://www.evolutio.info/content/view/2259/235/]

Англоязычные источники:

1. Annual results 2015 [http://en.sanofi.com/investors/events/Results/2016-02-09_Results_2015.aspx]

2. Bradfield, R., Wright, G. The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning //Futures Research Quarterly. -- 2005. № 37. -- pp.795-812;

3. Chermack T.J. Definitions and Outcome Variables of Scenario Planning\\ Human Resource Development Review Vol. 1, No. 3 September 2002 366-383 [http://www.thomaschermack.com/Thomas_Chermack_-_Scenario_Planning/Research_files/DefinitionsofSP.pdf]

4. Chermack T.J. A Theory of Scenario Planning\\Human Resource Development Research Center.-2003 [http://richardswanson.com/hrdrcreports/Chermack%282003%29ATheoryofSP.pdf]

5. Festel G., Mikko De Nardo,Simmen T. Outsourcing of Pharmaceutical Manufacturing - A Strategic Partner Selection Process // Journal of Business Chemistry, 2014 [http://www.businesschemistry.org/article/?article=197]

6. Godet M. Forefront: how to be rigorous with scenario planning\\Foresight.-2000, 5-9.

7. Gordon T.J., Trend impact analysis, Futures Research Methodology, AC/UNU Millennium Project, 1994

8. HENNEN W.H.G.J, BENNINGA J.. Application of Trend Impact Analysis for predicting future fruit consumption\Agricultural Economics Research Institute. - 2009 [http://www.jhortscib.com/isafruit/isa_pp018_021.pdf]

9. Huss, W.R. A move toward scenario analysis//International Journal of Forecasting. --1988. №4. -- pp. 377-388 [http://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCcQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.webforum.com%2Fmethods%2Fgetfile.ashx%3Fcid%3D84459%26cc%3D3%26refid%3D1&ei=E46YVNv_MKn9ygODr4GgCw&usg=AFQjCNEov3PomdA3rxyyXOtRlcQzIfNMOQ&sig2=U17KtVBx5kGYbWsX52w_zQ&bvm=bv.82001339,d.bGQ&cad=rjt]

10. Kleiner A. The Man Who Saw the Future\\strategy&.-2003 [http://www.strategy-business.com/article/8220?gko=0d07f]

11. Mercer D. Scenarios made easy, Long Range Planning. -- Vol. 28. -- № 4. -- 1995. -- Рр. 81--86

12. Mietzner, D., Reger, G. Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight//International Journal of Technology Intelligence and Planning. --2005. №1 (2) . -- pp. 220-239; [http://lampsacus.com/documents/StragegicForesight.pdf]

13. Ratcliffe J. Scenario Building: a Suitable Method for Strategic Property Planning? \\ Property Management.-2000. - Vol. 18 Iss: 2, pp.127-144. 2000. [http://arrow.dit.ie/cgi/viewcontent.cgi?article=1015&context=futuresacart]

14. The Global Use of Medicines: Outlook Through 2016. -- Parsippany: IMS Institute for Healthcare Informatics, 2012. -- 36 p.

15. Top 10 Pharma Companies in World 2015 [http://www.mbaskool.com/fun-corner/top-brand-lists/13558-top-10-pharmaceutical-companies-in-world-2015.html?start=4]

16. Plambeck, E.L., and Taylor, T.A. Sell the plant? The impact of contract manufacturing on innovation, capacity and profitability, Management Science, 2005

17. Sanofi Key Facts [http://en.sanofi.com/Images/38732_ChiffresCles_2015_EN_V4.pdf]

18. Schцnsleben, P. Integral logistics management operations and supply chain management in comprehensive value-added networks // Auerbach Publications, 3rd edition., 2007

19. Schoemaker Paul J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. -- Vol. 14. -- № 3. -- 1993. -- Pp. 193--213.

20. Urbani, A., Molinari-Tosatti L., and Pasek, Z.J. Manufacturing Practices in Dynamic Markets: Reconfigurability to Enable a Service-Based Manufacturing Capacity Supply // American Society of Mechanical Engineers, 2002

21. Van Notten. Chapter 4: Scenario Development: a typology of approaches.-2005 [http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthinking/scenarios/37246431.pdf]

22. Yardley T. Definition of Strategic Planning\\ECS [http://www.simply-strategic-planning.com/definition-of-strategic-planning.html]

Дата проверки электронных источников: 15.05.2016



Приложение

Список одобренных партнеров на 2016 год:

Activity	Status	Name of company
Cars & Travel
Car operational leasing	Mandatory	Arval
Car operational leasing	Mandatory	Ald Automotive
Fleet management and maintenance	Recommended	Fleetcare
Car fuel	Recommended	Petrol Plus Region
Hotel/restaurants	Preferred	ЗАО "ГРАНДЪ-ОТЕЛЬ"
Hotel/restaurants	Preferred	ЗАО "Бизнес-Центр"На Тверской"
Hotel/restaurants	Preferred	ООО "Хотэл Менеджмент Компани"
Hotel/restaurants	Preferred	ООО "МОСПРОМСТРОЙ ОТЕЛЬМЕНЕДЖМЕНТ"
Travel agency	Preferred	ЗАО "АЭРОКЛУБ"
Taxi	Recommended	ООО "Элит-Авто"
Taxi	Preferred	IBF-Motors
HR
Training	Recommended	"КСИЛОС"
Training	Recommended	ТОРР
Training	Recommended	BDNI
Training	Preferred	BuroAkzent
Training	Preferred	CBSD
Training	Preferred	EVERYCO
Training	Recommended	ImpactSkills Training Ltd
Training	Preferred	ЭКОПСИ
Training	Recommended	Имасс М.
Training	Recommended	ООО "Бизнес Тренинг"/ Exact Group
Training	Recommended	CREF
Training	Recommended	Globus International
Training	Recommended	Globus Study
Training	Mandatory	GoFluent
Training	Recommended	Talent Q
Training	Recommended	Компетентум (СК Сервис)
Consultancy	Mandatory	Ernst & Young LLC
Consultancy	Preferred	ZAO Deloitte & Touche CIS
Temporary labour	Preferred	Ancor
Temporary labour	Recommended	Kelly Services
Health Insurance (employees)	Preferred	Alfa strakhovanie
Life insurance (employees)	Preferred	Metlife
Car insurance	Preferred	Ingosstrakh
Recruitment (mid management)	Recommended	Hays
Recruitment (SF, mid management)	Recommended	Kelly
Recruitment (SF)	Recommended	Beagle
Recruitment (mid management)	Recommended	Cornerstone
Recruitment (SF)	Recommended	Selectif
Recruitment (SF)	Recommended	Alta Personnel
IT
Computers, Hardware, User Software, Toners, Cartridges	Recommended	Compuway
Computers, Hardware, Toners, Cartridges	Recommended	Merlion Projects
Computers, Hardware, Toners, Cartridges Apple (iPads, iPhones)
	Recommended	NBZ
Molibe telecom	Recommended	MTS
Fixed telecom	Recommended	Ekvant, Beeline
Printers Lease, maintenance service	Recommended	Konica Minolta
ETMS, MI	Mandatory	Cegedim
DSS system	Recommended	Business Logic
1C	Preferred	1C Rarus
Information security	Preferred	Inform Zaschita
AMT, Sales Accelerator, other (sw development and maintenance)	Preferred	Aplana software
IT outsourcing	Preferred	HP
Infrustracture maintenance	Recommended	Croc
Small repair of hw	Recommended	Onlicom
1C Itillium	Recommended	Domino Soft
recycling and utulization	Recommended	Nationalnaya Ecologicheskaya
Web-site hosting	Recommended	Active Host
SW development, maintenance, web-site maintenance	Recommended	White box
SW development, maintenance	Recommended	ЗАО "Инфосистемы Джет"
SW development, maintenance	Recommended	ООО "Навикон Групп"
SW development, maintenance	Recommended	ООО БИТ Автоматизация Бизнеса
SW development, maintenance	Recommended	ООО "Супернова"
SKS works	Recommended	ООО "Технополис Дэвелопмент"
Facilities
office equipment - toners	Recommended	CompuWay
cartridges	Recommended	Merlion Projects
cartridges stationaries, paper
	Mandatory	Pragmatic Express
Office Furniture	Mandatory	Steelcase
Subscription	Recommended	Ros Pechat'
Office Cleaning	Recommended	Christanval
Building Mainenance	Preferred	BC na Tverskoy
Caterring, canteen	Recommended	ООО "Джет Кейтеринг"
Caterring, canteen Translation	Recommended	ЗАО "ГРАНДЪ-ОТЕЛЬ"
	Recommended	ЗАО "Бизнес-Центр"На Тверской"
	Recommended	AZ
Translation Mail, Express delivery and courrier	Recommended	Medconsult
	Recommended	Alfatran
	Recommended	Advent Translation (only verbal translation)
	Recommended
	Recommended	Tetran
	Recommended	Industria reclamy
	Preferred	DHL (ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ + ДХЛ ЭКСПРЕСС)
Mail, Express delivery and courrier	Recommended	City Express
Media
Global Media agency - media placement	Mandatory	ZenithOptimedia
Digital
Digital Agency: e-detailing, CLM	Preferred	Vivanti
Digital Agency: web sites, others	Preferred	Traffic
Digital Agency: e-detailing for Zentiva brands	Recommended	Redакция
Digital Agency	Recommended	PromoInteractive
Digital Agency	Recommended	Engage
Digital Agency	Recommended	Temma/Progression
IT, Digital Agency	Recommended	Aplana
Events
events local & abroad	Recommended	Continent Express
events local & abroad	Recommended	Unifest
events local & abroad	Recommended	KMP (Intercity Service)
events local & abroad	Recommended	Aero Club Tour
events local & abroad	Recommended	UTS
events local	Recommended	Voyazh Tour
PR_GR
PR services	Preferred	AGT
GR monitoring	Preferred	Compliance and Development
GR analysis	Preferred	Landau
GR strategy	Preferred	Grayling
PR services	Recommended	PRP
PR services	Recommended	FHV
Press analysis - PR KPI reporting	Recommended	Smyslographia
Print POSM_Gifts
displays+POSM	Preferred	Public Totem
displays+POSM	Preferred	INWK
displays+POSM	Preferred	Vitrina A
displays+POSM	Preferred	Alpha Display
print & POSM	Recommended	Mega-Pro
print & POSM	Recommended	Apexprint
gifts	Recommended	Gifts&Promotion
displays	Recommended	PVG
Market Research
syndicated	Preferred	Synovate Comcon
syndicated, subscription trackers	Preferred	GfK
syndicated	Preferred	IMS Health
Ad Tracker & link test	Preferred	ARMI-Marketing
Chain & Pharma audits	Preferred	Nielsen
primary research	Recommended	TNS-Global
primary research	Recommended	Validata
primary research	Recommended	Ipsos
primary research	Recommended	Aston Consulting
primary research	Recommended	Top of Minds
primary research	Recommended	Cegedim
External SF
Outstaffing	Recommended	Ancor
Outstaffing	Recommended	Kelly services
Outstaffing	Recommended	Convent Pharma
Outstaffing	Recommended	Medinform
BTL
BTL	Recommended	ACTION
BTL	Recommended	BE!MA
BTL	Recommended	R&I
BTL	Recommended	Tomato Momentum
BTL	Recommended	VLM Execution
Creative
OTC, Rx, Onco, Merial, Pasteur	Mandatory	Publicis
Diabetes, Rx (Clexane, Synvisc), Genzyme	Mandatory	Havas
adaptation	Mandatory	HPS
Gx, Trade Marketing	Recommended	Publicis
Gx, Trade Marketing	Recommended	Havas
Distribution
Distribution	Preferred	ООО "Ителла"
Distribution	Preferred	ООО РЕНТ - ЦЕНТР
Distribution	Preferred	Термоконт-МК, ООО
Distribution	Preferred	ООО Логистические операции МОЛКОМ
Freight	Preferred	ООО "Лига Транс Лоджистикс"
Freight	Preferred	ООО АсстрА Рус
Freight	Preferred	Major (ООО Мэйджор Терминал/Экспресс)
Clinical Studies
Clinical Studies	Preferred	KM Пракитка
Clinical Studies	Recommended	Crocus Medical BV
Clinical Studies	Recommended	Лиганд Рисерч
Clinical Studies	Recommended	КлинФармИнвест
Clinical Studies	Recommended	Атлант Клиникал
Clinical Studies	Preferred	ИБХ РАН Филиал в Пущино
Clinical Studies	Preferred	Quinta Analytica
Clinical Studies	Recommended	Exacte Lab
IP Logistics Management	Preferred	Клиникал Трайл Лоджистик,ООО
IP customs brokerage	Preferred	Альфа Логистик
clinical Lab	Recommended	INVITRO

Размещено на Allbest.ru