Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Особенности ведения рекламных кампаний с применением проектного управления
• 1.1 Сущность и содержание проектного управления
• 1.2 Ограничения и процессы управления проектами
• 1.3 Современная практика применения методов проектного управления при создании рекламных кампаний
• Глава 2. Анализ деятельности компании ООО «Фацер»
• 2.1 Характеристика деятельности ООО «Фацер»
• 2.2 Анализ рынка компании ООО «Фацер»
• 2.3 Особенности рекламной деятельности компании
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

В результате глобализации экономических отношений, происходящих в России, формируются новые, внедряются существующие механизмы и модели построения современных экономических взаимосвязей как на предприятии, так и в государстве в целом. Соответственно каждый управленец понимает, что для перспективной прибыльной деятельности важно в совершенстве управлять своей производственно-хозяйственной деятельностью и одно из важных мест при этом принадлежит проектному управлению.

Эффективное управление рекламной кампанией, то есть - рекламным менеджментом предприятия позволяет решать множество управленческих задач. Во-первых, проект рекламной кампании поможет руководству предприятия отказаться от использования неэффективных рекламных средств. Во-вторых, путем измерения эффективности появляется большая вероятность обеспечения обратной связи с целевой аудиторией, а это позволит определить реакцию рынка на рекламные мероприятия предприятия. В-третьих, результаты реализации проекта рекламной кампании помогут руководству корректировать рекламную деятельность и благодаря этому достигать маркетинговых целей с меньшими затратами.

Эффективность любого вида деятельности характеризуется соотношением полученного результата (эффекта) и затрат, связанных с его достижением. Такое определение можно применить и к понятию эффективности проектного менеджмента, но с определенными уточнениями, поскольку следует учесть, что по традиционному пониманию проектного менеджмента существует определенная ограниченность этой категории.

Можно отметить, что представляя собой специфическую и обособленную функцию менеджмента, использование проектного подхода в организации рекламной кампании необходимо для формирования информационной основы выработки управленческих решений, направленных на оптимизацию системы продвижения продукции и услуг, выявления преимуществ и недостатков компании, а также профилактику негативных факторов при развитии комплекса маркетинга предприятия.

Исследуя экономический эффект применения рекламы в менеджменте предприятий, в основном используются статические и динамические модели расчетов, освещающих результативность вложенных в рекламные мероприятия средств.

Использование проектного подхода в комплексе работ по планированию рекламной кампании представляет собой систему формирования целевых ориентиров компании, поиск информации, ее анализ, а также оценку отклонений полученных результатов от нормативных или плановых, что создает материал для принятия управленческих решений.

Вопросы применения рекламы в деятельности предприятий рассматриваются в работах Л. В. Балабановой, А. С. Богачовой, Б. Л. Борисова, А. Н. Голубковой, Т. И. Лук Каменец, Дж. О'Шонесси, Э. Райса, В. Стэнтона и других. Но в указанных научных трудах недостаточно внимания уделено вопросам проектного менеджмента в разработке рекламной кампании предприятия.

Целью написания данной работы является изучение особенностей проектного подхода к планированию рекламной кампании и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Выполнение дипломного проекта предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть особенности ведения рекламных кампаний с применением проектного управления;

2. Провести анализ деятельности компании ООО "Фацер";

3. Разработать проект рекламной кампании для компании ООО "Фацер";

4. Дать оценку эффективности применения проектного подхода в организации рекламной кампании.

Объектом дипломного проекта является система управления рекламной деятельностью в компании ООО «Фацер».

Предметом дипломного проектирования являются особенности применения проектного подхода к планированию рекламной кампании.

Основным вспомогательным материалом для написания дипломной работы является Руководство к своду знаний по управлению проектами - Руководство PMBOK® Guide Fifth Edition A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Руководство к своду знаний по управлению проектами) от международного института проектного менеджмента PMI, а так же труды российских и зарубежных учетных, периодическая литература и нормативно-правовые акты РФ, положение о службе маркетинга ООО «Фацер»,. должностные инструкции, договоры с партнерами.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений. Данная работа иллюстрирована ___ рисунками, ___ таблицами, __ приложениями. Библиографический список включает в себя ___ источников.

Глава 1. Особенности ведения рекламных кампаний с применением проектного управления

1.1 Сущность и содержание проектного управления

Проект Рrojectus - «брошенный вперед» - лат. - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание оригинального, нового и уникального продукта или услуги в условиях ограниченного времени и ресурсов. Таким образом, проект базируется на двух ключевых понятиях - временность и уникальность.

Управление проектом заключается в планировании, организации и контроле трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленных на эффективное достижение целей проекта.

Проектный менеджмент как совокупность приемов и способов управления относится к инновациям, однако сам характер проектирования известен с древних времен. Внедрение достижений научно - технического прогресса и развитие цивилизации было невозможно без разработки и реализации проектов, чем быстрее шел прогресс, тем сильнее становилась зависимость от эффективного управления проектами. Первые проекты осуществлялись за счет человеческих талантов, умений конкретных индивидуумов, в то время как проекты последних времен можно реализовать только посредством команды квалифицированных профессионалов и проектных групп.

На протяжении выполнения проекта личности формируют всю активность, навыки, знания, способы менеджмента, а также опыт ради его реализации, это объединение может привести к высокому результату, исключительно находясь под умелым контролем [.4]. Следовательно, проектный менеджмент - совокупность способов, направленных на объединение усилий ради реализации целевых ориентиров.

Каждый проект уникален в своем роде, несмотря на возможное сходство. Различия могут проявляться в результатах, сроках исполнения, используемых ресурсах, ограничениях, использовании процессов проектного менеджмента и т.д.

Основными характеристиками проекта можно считать: объемы работ, сроки выполнения, затраты и прибыль, бюджет, качество, рискованность, жизнеспособность, социальная и общественная значимость и др.

Проектный менеджмент как самостоятельная отрасль управленческой науки начал развиваться в конце 40-х - начале 50-х годов прошлого века. Распространение проектной деятельности обусловило бурное развитие соответствующей методологии проектного управления благодаря трудам таких специалистов, как Г. Керцнер, Д. Локк, К. Грей, Е. Ларсон, Р. Арчибальд, Р. Тернер, Д. Милошевич, В. Воропаев, М. Раза, В. Шапиро, С. Бушуев и др.

Обобщение и использование в компаниях методических подходов и практического инструментария проектного менеджмента состоялось также благодаря созданию группы стандартов по управлению проектами. В зависимости от масштабов и области применения, стандарты разделяются на международные, национальные, общественные, частные и корпоративные.

В современном мире существует большое многообразие стандартов управления проектами, разработанных в разных странах, которые обобщают опыт, накопленный при реализации проектов в различных отраслях деятельности, и отражают методологию управления самими проектами. Основные стандарты управления проектами в разных странах [22]:

· американский РМВоК (Project Management Body of Knowledge), выданный американским институтом управления проектами (Project Management Institute - РМI) в 1987 году, последняя редакция которого появилась в 2013 году, NASA Project Management;

· британский PRINCE 2 (Projects In Controlled Environment), подготовленного Министерством торговли страны;

· японский стандарт «Руководство по управлению инновационными проектами и программами организаций» (Projects and Programs Management - Р2М)

· немецкий DIN 69901, V-Modell;

· швейцарский Hermes method;

· австралийский ANCSPM;

· канадский CAN / CSA-ISO 10006-98;

· китайский C-PMBOK;

· южно-африканский South African NQF4;

· европейский MSA EN 9200: 2004;

· международные стандарты ISO 10006: 2003 и GAPPS;

· стандарты Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association - IPMA) «Основы профессиональных знаний и компетенций» (Competence Base Line) и др.

· ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом; ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов; ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой; ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

Каждый проект уникален в своем роде, несмотря на возможное сходство. Различия могут проявляться в результатах, сроках исполнения, используемых ресурсах, ограничениях, использовании процессов проектного менеджмента и т.д.

Основными характеристиками проекта можно считать: объемы работ, сроки выполнения, затраты и прибыль, бюджет, качество, рискованность, жизнеспособность, социальная и общественная значимость и др.

Области знаний в управлении проектами - это определенные взаимосвязанные предметные группы знаний, управление которыми является совокупностью общего управления проекта. Согласно руководству PMBOK существует 10 областей знаний:

· Управление интеграцией проекта

Интеграция - это объединение частей в целое. Под управлением интеграции подразумевается согласование, объединение и координация различных процессов и действий, направленных на достижение целей проекта. Данная область включает в себя определение распределения ресурсов, прогнозирование потенциальных проблем, поиск компромиссов между заинтересованными сторонами проекта, разработка Устава и плана управления проектом, а так же процессы мониторинга и завершения проекта.

· Управление содержанием проекта

В данную область входят процессы, позволяющие производить фильтрацию и группировку только самых необходимых работ, которые напрямую понадобятся для успешного завершения проекта. Управление содержанием включает в себя определение, подтверждение и управление содержанием проекта, распределение работ, введение системы контроля, а так же сбор требований и создание Иерархической структуры работ.

· Управление сроками проекта

Управление сроками (или временем) включает в себя процессы, необходимые для своевременного завершения проекта, таких как: определение состава и взаимосвязи операций, оценка их ресурсов и длительности, составление расписания и управление им, планирование времени в проекте и его контроль.

· Управление стоимостью проекта

В данную область входят процессы, необходимые для создания бюджета и управления затратами, обеспечивающие завершение проекта в пределах установленного бюджета: оценка стоимости и управление ею, определение бюджета и сметы, контроль и прогнозирование стоимости.

· Управление качеством проекта

Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия, обеспечивающие удовлетворение потребности в самом проекте и соответствие результатов заявленным требованиям. Производится управление посредством стандартов, нормативов, правил и процедур, входящих в систему управления качеством. Производится планирование, обеспечение и контроль качества.

· Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами - это процессы, необходимые для наиболее эффективного использования и работы команды проекта. Инструментами управления можно считать распределение ролей и ответственности между членами команды, укрепление нацеленности команды на результат, развитие компетентности и профессионализма сотрудников.

· Управление коммуникациями проекта

В данную область включены процессы для своевременного формирования, сбора, распределения, хранения, передачи и использования проектной информации для успешного функционирования проекта. При управлении коммуникациями обеспечиваются связи между людьми, руководителями, исполнителями и другими заинтересованными лицами проекта, планирование взаимодействий и отчетность по исполнению.

· Управление рисками проекта

Управление рисками проекта включает в себя процессы, направленные на максимизацию вероятности выполнения задач проекта с помощью разработки методов идентификации, контроля, качественного и количественного анализа, методов реагирования, мониторинга и управления рисками, тем самым способствуя минимизации возникновения неблагоприятных событий во время исполнения проекта.

· Управление поставками проекта

Область управления поставками включает в себя процессы закупки или приобретения необходимых товаров или услуг для успешного завершения проекта. Так же подразумевается планирование контрактов, получение заявок и предложений, осуществление закупок и управление закупочной деятельностью, администрирование и закрытие контрактов.

· Управление заинтересованными сторонами проекта (стейкхолдерами) [23]

Под управлением заинтересованных сторон проекта понимается контакт между командой проекта, выявление потребностей и нужд между членами команды, заказчиками и спонсорами, а так же решение возникающих проблем и выстраивание благоприятных отношений между сторонами проекта в целом.

1.2 Ограничения и процессы управления проектами

Основная суть управления проектами - организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Для большинства проектов к методам управления проектами относится анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты -- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Все потребности функционирующего предприятия должны быть четко сформулированы в начале стадии разработки проекта и должны быть отражены в нем. Именно потребности являются базисом осуществления проектного задания, так как для их удовлетворения сам проект создается. Необходимо, чтобы клиент охарактеризовал и определил свои пожелания, а разработчик проекта должен их адекватно воспринять для дальнейшей работы.

Лимиты проектного задания формулируются на стадии разработки и прогнозирования. Пределы должны быть обрисованы в сопутствующей документации проекта, так как они играют роль баланса между потребностями клиента и потенциалом разработчика. Каждый участник проекта стремится к небольшим условностям с целью получения собственного интереса, потому размытость в установлении пределов может привести к высоким дополнительным затратам или существенной пролонгации выполнения проекта.

Критерий «Продукт» четко формулируется на этапе разработки и прогнозирования проекта, он должен быть максимально подробно описан во всей сопутствующей документации. Изначально клиент может не сформулировать конкретные требования к качественному уровню продукта, в то же время разработчик может это использовать, что может провести к провалу всего проекта.

Игнорирование данного обстоятельства зачастую негативно отражается на финальной стадии реализации проекта, так как обе стороны выполнения проектного задания не получают окончательного решения своих проблем не по причине того, что проект не соответствует всем указанным параметрам, но потому что он не совсем выглядит так как определял его заказчик.

Общепринято, что любой проект является оригинальным, он не ограничивается шаблонами. В то же время порядок проведения работ по его организации формализован, разработаны пакеты документов, объединенных под термином методологии проектного менеджмента. Также можно отметить, что отдельные методики можно использовать для оценки каждого проекта, однако есть и правила, касающиеся отдельных профилей или сфер бизнеса, например, для общественного питания методика проектного управления будет существенно отличаться от проекта, разработанного для сферы коммунального хозяйства.

Проект состоит из уникального набора процессов, которые в свою очередь состоят из координируемых и контролируемых работ с ограниченными сроками, выполняемые для достижения определенных целей и результатов проекта, соответствующих определенным требованиям.

Все процессы выполняются командой проекта и по своим функциям и направленности разделяются на две взаимодействующие категории:

· процессы управления проектами -- обеспечивают организацию, описание и результативное выполнение работ проекта;

· процессы, ориентированные на продукт -- определяют и создают сам продукт через жизненный цикл проекта.

Согласно стандарту PMBOK, процессы управления проектом группируются в 5 основных групп процессов http://pmexperience.org/ru/content/glava-2-standart-ansi-pmi-pmbok-gruppy-processov-i-oblasti-znaniy-pmbok

http://www.pmtoday.ru/project-management/pmbok-pmp/pmbok.html

http://time-management.by/gruppy-processov-upravleniya-proektami-pmbok-5th/:

1. Инициация - группа процессов, выполняющихся для авторизации нового проекта или его фазы.

2. Планирование - группа процессов, в рамках которой определяется общее содержание проекта и его стадий, разрабатывается план, перечень работ, уточняются цели и программы для эффективно функционирования проекта.

3. Исполнение - группа процессов, применяемых для координации ресурсов проекта и реализации необходимых работ для успешного удовлетворения плана проекта.

4. Мониторинг и управление - группа процессов, обеспечивающая эффективное достижение целей проекта путем регулярного контроля, наблюдения, анализа и оценки этапов выполнения работ и получаемых данных для их дальнейшего усовершенствования.

5. Завершение - группа процессов, выполняемых для подготовки к новой фазе проекта или подпроекта или формально завершающих действия основного проекта.

Системный подход к проектному менеджменту в политике предприятия предлагается применять в качестве основного при построении системы, которая имеет внешнюю среду и внутреннюю структуру (рис. 1).

Рисунок 1 - Система проектного менеджмента предприятия

В стандарте «PMBоK» определяется процессно-ориентированный подход в управлении проектами, в котором предполагается четкое описание входных документов и данных, необходимых руководителю для реализации проекта.

«Вход» системы проектного менеджмента предприятия определяет те компоненты, которые реализуют процесс управления содержанием проекта предприятия в его управленческой деятельностью. На «выходе» системы проектного менеджмента формируется процесс управления поставками проекта для привлечения инвестиций для деятельности предприятий и включения в технологические цепочки на базе преимуществ внутреннего рынка. Внешняя среда системы проектного менеджмента предприятия осуществляет возможные виды воздействия на компоненты в политическом, институциональном, технологическом, экономическом, инновационном и финансовом аспекте. Система проектного менеджмента предприятия имеет обратную связь, обеспечивающую обмен информацией для эффективных решений и доведения их до исполнителей.

Управление интеграцией проекта предприятия дает представление о процессе в сфере взаимосвязи знаний по результатам деятельности в условиях антикризисной политики. Разнообразные знания в процессе управления проектами пересекаются и зависят друг от друга, отдельная проектная деятельность тесно взаимосвязана с результатом текущей основной деятельности организации, поэтому важно управлять этой взаимозависимостью с целью принятия своевременных решений при различных угрозах, конфликтах и при влиянии на проект заинтересованных в нем сторон. Помимо этого, управление интеграцией содержит действия и процессы, необходимые для организации различных документов проектной деятельности. В проектном менеджменте используют взаимосвязанные виды документов проектной деятельности, например, план реструктуризации, программа развития, бизнес-план, проект по реализации стратегий предприятия и тому подобное.

Управление содержанием проекта в системе проектного менеджмента зависит от такого важного управленческого процесса, как планирование, инициализация или подтверждение содержания проекта. Многоплановый процесс управления, в котором аккумулируются операции, составляют содержательные характеристики деятельности для эффективного осуществления проекта предприятия и определяют подсистему управления содержанием проекта в системе проектного менеджмента.

Управление временем или тайм-менеджмент является уникальным аспектом современной науки и показывает технологию организации времени с целью его эффективного использования. Сущность современного тайм-менеджмента заключается в предоставлении ключевых аспектов управления временем в компании и позволяет эффективно использовать ресурсы в потоке информации и знаний.

Управление стоимостью на базе экономических методик осуществляется для достижения эффективности проекта в условиях ограничения ресурсов предприятия. Ведущим процессом в управлении стоимостью проекта является процесс планирования ресурсов на основе их оптимизации.

При планировании ресурсов проекта составляется бюджет и система управления его изменениями на предприятии. Главный бюджет, как доходы и расходы в проекте, конкретизирует плановые задания и состоит из частных бюджетов проекта: из ресурсов, инвестиций, организационной деятельности, маркетинга, производства, развития, финансов и тому подобное. Управление стоимостью проекта на основе бюджетов, как компетенция контроллинга, является новой современной системой управления организацией.

Управление качеством осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта и основано на системы стандартов. К примеру, Международный стандарт «ISO10006» регламентирует качество процессов управления проектами. Международный стандарт «ISO9000» - качество результатов проектов. Новой редакцией стандартов «ИСО 9000: 2000» является стандарт ИСО 9001 «Система менеджмента качества. Требования »и ISO 9004« Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК». Новая редакция стандартов «ИСО 9000: 2000» имеет такие принципы управления качеством, как: взаимовыгодные отношения с заинтересованными в проекте сторонами, точная информация, исключительно системный подход к управлению, совершенствование менеджмента качества, ориентация на клиента, мотивация персонала, наблюдение и управляемость процессов, видение деятельности в виде процессов [57].

Управление человеческими ресурсами существенно зависит от масштаба и характера проекта, стратегии в антикризисной политике предприятия.

Управление информационной связью проекта выполняется с тем каналом связи, который необходим для обеспечения своевременного получения, распространения, хранения и конечного размещения проектной информации. Канал связи и качество информации формирует в проекте коммуникации, в основу которых положена информация, способы ее обработки, основанные на инновациях. Важной подсистемой управления информационной связью становятся требования участников проекта к качеству документации, определяющие разработку информационной системы проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы определения и анализа рисков, а также обоснование хозяйственных решений по их минимизации. В условиях неопределенности проблема управления рисками обосновывается учеными как в теоретическом, так и в практическом аспектах в различных проектах. Американский Институт управления проектами (PMI) предлагает процедуры управления рисками, учитывающие специфику проекта. По мнению ученых, процесс управления рисками должен предусматривать следующее: планирование и управление рисками; выявление рисков; качественную оценку рисков; количественную оценку рисков; планирование реагирования на риски; контроль и мониторинг рисков [60]. Процессы планирования, выявления и анализ рисков взаимосвязаны и позволяют определить их свойства, степень влияния на эффективность проекта, а так же предположить оптимальный вариант и характеристику проекта. С учетом влияния последствий рисков на проект формируется их количественная оценка, которая определяет действия и методы, направляемых на их ослабление для дальнейшей процедуры контроля и мониторинга.

Управление поставками проекта связывается с приобретением товаров на рынке и располагается на «выходе» системы проектного менеджмента предприятия. Методики управления поставками, принятые в мировой практике и адаптированные к рынку, освещены в науке [61]. Управление поставками в системе проектного менеджмента предполагает активный процесс планирования поставок потенциальных контрагентов по условиям получения заявок на поставки, выбора поставщиков и контрагентов, завершения контрактов. Учитывая теорию и практику в системе проектного менеджмента, стоит отметить, что управление поставками основывается на международных и корпоративных стандартах в этой сфере.

Учитывая все вышесказанное, современные подходы к проектному менеджменту в управленческой деятельности предприятия не противоречат друг другу. Более адаптированным к требованиям рыночной экономики является системный подход, который не только дополняет и расширяет теоретический и методологический инструментарий проектного менеджмента, но и позволяет построить эффективную систему на предприятии. Для построения системы проектного менеджмента в антикризисной политике предприятия необходимо определить целенаправленные и взаимосвязанные процессы управления проектами в соответствии с условиями рынка. Процессы позволяют управлять изменениями в экономике, предусматривают бюджеты предприятия с различными технологическими укладами и видами деятельности.

В проектном менеджменте можно часто столкнуться с определением проектного треугольника, иной формулировкой которого является тройное ограничение. Данный термин включает в себя следующие взаимосвязанные ограничения:

- сущность проекта, которая носит вид перечня выполняемых функций, направленных во имя достижения поставленных целей и достижения итоговых ориентиров. Данная группа документов оговорена в виде миссии проекта, технико - экономического обоснования проекта, при этом чем подробнее прописана инновация, тем точнее можно спланировать финансовые потоки, результат, сформировать бюджет;

- продолжительность осуществления проекта - лимиты по временным пределам реализации, при этом к четко сформулированным датам выполняется привязка запланированных результатов;

- бюджет, выполняется лимитирование по формированию цены проекта;

- критерий качества - предел, показывающий соответствие ожидаемым требованиям фактических промежуточных итогов реализации, в качестве примера можно привести ситуацию, когда клиент разработчика принимает условия выполнения на всем протяжении реализации проекта только первостепенных задач.

Рисунок 2. - Схематическое изображение проектного треугольника [14]

проектный управление рекламный

Наибольшую трудность имеет именно критерий лимитирования по уровню качества.

Относительно модели проекта можно отдельно анализировать как качество проекта, так и его промежуточные итоги, при этом понятие качества может трактоваться в таком виде: уровень качества - уровень идентичности фактических, полученных итогов утвержденным, плановым.

Итак, уровень качества итогов находится в прямой зависимости от состава проекта с четким определением требований.

Объяснение понимания механизма разработки лимитов по проекту формируется таким способом:

- необходимо детально рассмотреть сущность проекта с четким обозначением его целевых установок. Воспринимая дерево целевых заданий проекта, разрабатываются плановые итоги, формируется комплекс требований;

- осознавая критерии качества к итогам, составляется перечень проектных работ;

- осознавая перечень проектных работ, необходимо спланировать временные рамки и их бюджет;

- закрепить прогнозные результаты, в которых указаны сущность, сроки, затраты, а также уровень качества проектных работ.

Поскольку проект связан с высокой степенью изменчивости внешней среды, то определимые и сформулированные ранее показатели могут быть недостаточно устойчивы. В случае, если не определен хотя бы один важный показатель, сторона «Сущность проекта» увеличится, так как в нее будут внесены дополнительные работы. Уравновесить данную ошибку можно, изменив в большую сторону величину бюджета либо продлив продолжительность или же поменяв эти два критерия.

Итак, поменяв один критерий треугольника, необходимо директору проекта уравновешивать остальные.

Осознавая механизм реализации треугольника, исполнитель проекта и клиент проекта вступают в договорные отношения, обговаривая приоритетность критериев, то есть на что в первую очередь необходимо обращать внимание - время, сущность проекта, сумма затрат либо уровень качества.



Рисунок 3. - Параметры качества проектного треугольника [14]

В случае, когда инициатор проекта утверждает о полном соответствии и выполнении исключительно всех целевых установок и всех критериев, целесообразно все желаемые параметры обговорить заранее, это является обоснованием потребности в предварительном формировании бюджета и календарного графика. В то же время инициатор проекта должен понимать, что в случае изменения любых данных проект может изменяться и это приведет к дополнительному утверждению ключевых параметров.

В том случае, если инициатор проекта на начальной стадии реализации проекта желает утвердить основные критерии, то он делегирует администратору проекта все существующие риски, последующие за возможными изменениями.

В практике можно также принимать сведению факт того что к рассмотренным выше лимитам часто присовокупляют пределы ресурсов и уровня рисков, что приводит к другой схеме (рисунок 4).

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет. В связи с этим, можно выявить следующие основные шаги по подготовке проекта к старту:

1. Согласовать цели проекта с заказчиком,

2. Сформулировать результаты проекта,

3. Согласовать требования с результатами проекта,

4. Определить допущения проекта,

5. Определить ограничения проекта и критерии его успешности.

Рисунок 4. - Схема многогранника проектных ограничений [1.14]

После выполнения этих шагов, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иначе Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ становится гарантом для руководителя проекта и заказчика, что они одинаково понимают важные аспекты проекта. Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях, но важность этого документа для старта проекта нельзя недооценивать.

1.3 Современная практика применения методов проектного управления при создании рекламных кампаний

Разработка проекта рекламной кампании требует последовательного решения задач по созданию рекламного сообщения и последующего размещения его в СМИ. Планирование рекламной кампании, по мнению большинства авторов, можно условно разделить на этапы (рис. 5).

Рисунок 5 - Этапы проекта рекламной кампании[23]

На первом этапе проекта рекламной деятельности происходит разработка общей концепции рекламной кампании, а именно: определение целей рекламной кампании, конкретизация целевой аудитории, уточнение бюджета рекламной кампании. На этом этапе на основе предварительно проведенных маркетинговых исследований также происходит построение рекламной стратегии, а именно: исследование мотивации потребителей, выбор целевой аудитории, определение концепции продукта. Под исследованиями мотивации потребителей подразумевается выявление мотива покупки и препятствий для ее осуществления, определения типа рекламы, будет применяться, основных тенденций поведения целевых рынков, установления типа потребителя. Для выбора целевого рынка необходимо определить сегменты на основе факторов, которые актуальны для рекламодателя, а также выделить соотношение «целевого рынка» до «целевой рекламной аудитории», выполнить анализ моделей поведения потребителей.

Важное значение в процессе разработки проекта рекламной кампании имеют также и психографические характеристики целевой аудитории. Все эти исследования проводят в период разработки рекламных планов, определения целей. Необходимо заметить, что формулирование целей рекламы должно быть конкретным с точки зрения ожидаемого коммуникационного эффекта [14].

Важной составляющей проекта рекламной кампании является принятие решения о бюджете рекламы.

Определяя рекламный бюджет, в соответствии с задачами рекламы следует также учитывать следующие факторы: степень известности марки, размер выбранного сегмента, этап жизненного цикла товара, финансовые возможности рекламодателя по реализации концепции рекламного сообщения и тому подобное. Существуют различные маркетинговые подходы к определению рекламного бюджета, которые предусматривают использование различных методов [7].

Разработка концепции рекламного сообщения - это второй этап проекта рекламной стратегии. Большинство специалистов по рекламе считают, что рекламное сообщение является центральным элементом рекламной коммуникации.

Разработка концепции рекламного сообщения состоит из разработки промежуточных рекламных материалов и производства конечных рекламных продуктов. Важнейшей характеристикой процесса создания рекламного продукта является его творческий характер [3].

Согласно модели коммуникационного процесса, вероятность влияния маркетинговых коммуникаций на потребителей часто зависит от препятствий [8]. Во-первых, возникновение препятствий может быть вызвано неправильным кодированием сообщения, которое должно соответствовать позиционированию марки при создании и демонстрации рекламного продукта, во-вторых, при размещении его в СМИ, в-третьих - во время декодирования сообщения потребителем рекламы. Логично, что препятствия, которые возникают в процессе разработки рекламного сообщения обусловливают проблематику всей рекламной кампании. В привлечении внимания потребителей главную роль играет использование в рекламе творческих подходов, удачное построение текста, выбор цвета и расположение визуальных элементов, повышающих интерес как к новой марки, так и имеющейся. Это способствует также созданию определенного уровня осведомленности и запоминания рекламы. На формирование положительного отношения потребителей к марке влияет выбор правильной аргументации в рекламном сообщении, которая подтверждает ее конкурентные преимущества. Поведенческий эффект в определенной степени зависит от точного определения и демонстрации в рекламном сообщении целевой рекламной аудитории.

Итак, концепция рекламного сообщения - это четко сформулированный план представления рекламного объекта, основанный на выбранной стратегии позиционирования и определяющей конструктивные принципы построения рекламного сообщения как конечного продукта, предназначенного для потребителей.

Следующим этапом проекта рекламной кампании является разработка медиа-стратегии. Медиа-планирование является ключевым элементом современной рекламной деятельности, поскольку стоимость пространства и времени - важнейшая часть бюджета рекламодателя.

Медиа-стратегию разрабатывают на основании данных о целевой аудитории и основы для позиционирования в рекламном сообщении. Знание аудитории помогает медиа-планеру определить, какие медиа-носители эта аудитория потребляет, и составить грамотный медиа-микс, определить период и продолжительность рекламного воздействия и рассчитать общий бюджет медиа-продвижения. Далее медиа-планер переходит к тактическому медиа-планированию.

Разрабатывая рекламную стратегию, определяется подход к размещению в пределах каждого конкретного медиа канала, определяется эффективный медиа-вес каждого из них. На этом этапе происходит разработка медиа-планов и графиков рекламной кампании, оптимизация и оформление сделок, при этом учитывают и исследования медиа активности конкурентов [11].

На четвертом этапе проекта рекламной кампании определяют эффективность проведенной кампании. Конечно, рекламодателя интересуют такие переменные в поведении потребителя, которые приведут к совершению покупки, однако определение эффективности рекламной кампании состоит прежде всего в выявлении ее коммуникационного эффекта, который, в свою очередь, дает возможность достичь определенного экономического эффекта.

Как видно, проект рекламной кампании - достаточно сложный и многогранный процесс. И чтобы получить эффективную рекламу, определять ее эффективность только после проведения рекламной кампании недостаточно. Предлагаем учитывать, кроме конечных результатов, и промежуточные, то есть оценивать эффективность рекламы на каждом этапе проекта рекламной деятельности предприятия (рис. 5, табл. 1).

Исследования в рекламе - это систематизированный процесс сбора и анализа маркетинговой информации, предназначенной для разработки эффективной рекламной кампании. Виды контроля рекламной деятельности зависят от времени проведения исследования, характера целей, новизны товара / бренда и тому подобное. Все методы рекламных тестов делятся на количественные и качественные. Качественные методы предполагают сбор, анализ и интерпретацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и о чем говорят. Наблюдение и выводы имеют качественный характер и осуществляются в нестандартной форме. Количественными же исследованиями, как правило, дополняются качественные [12].

Таблица 1 - Поэтапный механизм оценки эффективности рекламного сообщения (авторская разработка)

Этапы тестирования	Срок проведения	Цели этапа	Методы тестирования коммуникационной эффективности
1.Разработка концепции рекламной стратегии	Период разработки рекламных планов	Выявить отношение потребителя к рекламной стратегии предприятия, определение мотивов, поведение целевой аудитории	Предыдущие количественные маркетинговые исследования
2.Разработка концепции рекламного сообщения	От определения задачи рекламному агентству, то есть до начала его работы и до выхода рекламного продукта в СМИ	Исправление коммуникационных недостатков рекламного сообщения и проверка правильности восприятия важных аудиовизуальных элементов целевой аудиторией	Концепт-тесты, свободные дискуссии, панели (дневник, эссе и т.д.), ZMET, фокус группы, peer-группы, углубленные интервью, индивидуальное и групповое обсуждение, опросы, анкетирование, изучение мотиваций, техника проектирования, психологические тесты, построение карт восприятия: карты восприятия атрибутов, карты восприятия сходства / различия брендов, методы многомерной шкалы
3.Апробация рекламного сообщения	К конечному изготовлению рекламного продукта	Проверка правильности восприятия макетов, эскизов, раскадровок, лиц актеров	Интервью после организованного показа: пробный выпуск журнала, проспектов; метод "рекламной привлекательности", шкалы для определения вызванных рекламой эмоций (оценочные шкалы), пилотные исследования
4.Проверка результатов рекламной кампании	После проведения рекламной кампании	Изучение отношения целевой аудитории к ТМ, уровня известности. Определение экономической эффективности рекламы	Посттестирование, метод Гэллапа, метод Старча, метод "тайников", контент анализ рекламы

Итак, можно утверждать, что для достижения эффективности рекламы очень важно проводить промежуточные оценки коммуникационной эффективности. И самым важным является этап разработки концепции рекламного сообщения. То есть можно утверждать, что тестирование практически готового рекламного сообщения на локальной выборке в реальных условиях (например, на каналах кабельного телевидения или радиостанциях) даст оценить эффективность рекламы до начала ее трансляции в более широких масштабах и оценить отношение целевой аудитории к ней. Пробное размещение рекламы в газете, на радио или телевидении может составить представление о том, насколько эффективной будет полномасштабная кампания, если такое исследование сопровождается измерением полного комплекса коммуникационных параметров по знанию, к тому, намерений купить.

Таким образом, любая компания получает ряд преимуществ при проведении не только посттестирования рекламной кампании, а и при учете промежуточного оценивания коммуникационной эффективности рекламы. Оценивание на этапе проекта рекламного сообщения является ключевым фактором успеха рекламной кампании, поскольку, во-первых, само рекламное сообщение информирует целевую аудиторию, передает позиционирования ТМ, объясняет ее особенности и выгоды. Во-вторых, большое влияние на потребителя имеет имидж марки, созданный также и средствами фирменной стилистики. И в-третьих, необходимо отметить целесообразность предварительного тестирование фирменной символики (слогана, цветовой гаммы), а особенно нейминга, поскольку без точного названия для новой ТМ рекламная кампания вообще не имеет смысла.

Необходимо также отметить, что маркетологи-аналитики обязательно должны координировать свои усилия с креативными группами, дизайнерами рекламы, чтобы лучше понимать цели рекламной кампании и правильно интерпретировать результаты рекламных тестов по оценке коммуникационной эффективности. Также аналитик имеет уметь выделять движущие силы рекламного сообщения, влияющие на целевую аудиторию.

Глава 2 Анализ деятельности компании ООО «Фацер»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Фацер»

Fazer Group - объединенная группа международных компаний, занимающихся производством кондитерских и хлебобулочных изделий, а так же предлагающих услуги в сфере ресторанного бизнеса и кафе.

Продукция представлена более чем в 40 странах мира, а производственные мощности расположены в нескольких странах: Финляндии, Швеции, России, Великобритании, а так же в странах Балтии.

Компания Fazer основана Карлом Фацером в Финляндии как семейный бизнес в 1891 году. Штаб-квартира расположена в городе Хельсинки.

Деятельность компании ООО «Фацер групп» включает в себя три направления:

1. Производство хлебобулочных и мучных изделий;

2. Производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий;

3. Деятельность сети кофеен и ресторанов.

Основная сфера деятельности компании - производство кондитерских и хлебобулочных изделий. Также компании принадлежит сеть кафе Fazer Cafй. Конфеты и сладости ООО «Фацер» известны и любимы во всем мире, хотя основное производство компании сосредоточено в Скандинавии, России и Великобритании.

Свое развитие компания начала с открытия первой кафе-кондитерской Fazer на ул. Клуувикату, дом 3 в центре Хельсинки. Идея промышленного производства шоколада и выпечки воплотилась несколько позже. Кафе Karl Fazer работает и по сей день, и остается популярным местом среди местных жителей и туристов.

В 1922 году компания Fazer выпустила молочный шоколад Karl Fazer, с тех пор рецептура этого шоколада не менялась ни разу, он все так же производится из какао-бобов, выращенных в Эквадоре. Как и 90 лет назад сорт Arriba придает этому шоколаду ореховые, цветочные и фруктовые ноты. Молоко для шоколада Karl Fazer используется только натуральное и проходит самый тщательный отбор. Для производства стандартной двухсотграммовой плитки шоколада используется три стакана молока. За девять десятков лет производства технологи Fazer ни разу не использовали заменители молочных продуктов.

Рис. 6. Первая упаковка шоколада Karl Fazer.

История компании ООО «Фацер» неразрывно связана с Россией. В Петербурге учился кондитерскому делу основатель компании - Карл Фацер. Впоследствии шоколадные мастера из России работали в кондитерских цехах компании. Шоколад Karl Fazer и Geisha были прекрасно известны в Ленинграде благодаря близости к Финляндии. Официальный импорт шоколада ООО «Фацер» в Россию начался в год проведения «Олимпиады - 80» в Москве.

За прошедшие пятнадцать лет компания ООО «Фацер» инвестировала в свой российский бизнес более 150 миллионов евро. Не так давно было анонсировано решение об объединении четырёх хлебозаводов под общим брендом «Хлебный дом», с целью объединения принципов работы и создание единого ассортимента продукции.

В России компании принадлежат Экспериментальный кондитерско-булочный комбинат «Звёздный» в Москве, а также «Хлебный дом», Муринский и Василеостровский хлебозаводы в Санкт-Петербурге.

Компания производит около 200 тысяч тонн хлебобулочной продукции в год и является безусловным лидером отрасли в России. Компания внесла много нового в российскую хлебопекарную отрасль: компания первая начала производить в России хлеб в нарезке, ввела новые виды хлеба, такие как знаменитые «Краюшки», «Бурже», доказала эффективность наличия собственного автотранспорта для доставки хлеба.

На данный период времени ООО «Фацер» является лидером среди крупнейших производителей хлебобулочных изделий в Санкт-Петербурге и Москве, производя более 200 тысяч тонн продукции в год. Компания постоянно стремится к совершенству, ежегодно модернизируя производство, запуская новые продукты и внедряя различного рода изменения в процессы управления, тем самым сохраняя лидерские позиции по двум столицам. ООО «Фацер» заботится о высоком качестве выпускаемой продукции и имеет сертификаты соответствия: FSSC 22000, ISO 14001, ISO 22000, ISO 9001, OHSAS 18001.

Главная цель компании ООО «Фацер» - прибыльный рост и ее успешное достижение зависит от квалифицированных, любящих свое дело сотрудников, которые внедряют культуру высокой результативности, что сказывается на производительности и эффективности деятельности компании

Миссия ОАО «Фацер» - создавать вкусовые сенсации!

Видение - превосходить ожидания клиента!

Ценности компании заключаются в учете потребностей клиента, высоком качестве продукции, командном духе и взаимоуважении.

Деятельность ООО «Фацер» построена на сильных и постоянно развивающихся брендах, для обеспечения будущего роста. Компания стремится создать бренд, знакомство с которым перерастает в привязанность к «Фацер» на всю жизнь, который вдохновляет и делится полезными знаниями со своими потребителями. Так же компания стремится:

· Быть лучшей компанией в России по качеству обслуживания и реализуемым продуктам;

· Осуществлять реализацию продуктов необходимого качества в нужное время по доступным ценам, сопровождая обслуживание полноценными консультациями;

· Предоставлять продукцию на рынок высшего качества, которую хотят приобрести потребители, и увеличивать общую потребность в выпускаемой продукции.

ООО «Фацер» внедряет обновленную стратегию бренда, значительным примером которой является создание нового центра для посетителей, открытие которого запланировано к 125-летнему юбилею ООО «Фацер».

Организационная структура управления ООО «Фацер» - линейно-функциональная, в ее основе лежит принцип департаментализации. В компании несколько функциональных отделов, соответствующих основным направлениям деятельности компании в целом - отдел снабжения, отдел маркетинга, отдел безопасности, оптимизации, бухгалтерия и т.д. Во главе каждого функционального подразделения стоит линейный руководитель, которому подчиняется весь персонал его подразделения.

Однако, организационная структура компании ООО «Фацер» часто изменяется и модернизируется, повышая эффективность работы компании. За последние годы произошло усовершенствование складской инфраструктуры, что позволило уменьшить операционные затраты; произведена оптимизация логистических процессов путем передачи транспортных функций доставки и перевозки сторонним компаниям; так же достигнут прогресс в сфере безопасности труда.

Поддержание корпоративной этики в компании одно из приоритетных направлений деятельности руководства. Совокупная численность работников компании более 3500 тысяч человек, среди которых регулярно проводятся мотивирующие программы, способствующие профессиональному развитию сотрудников и повышению уровня их работы, что в конечном итоге ведет к укреплению конкурентного положения компании на рынке.

Ключевые финансовые показатели компании ООО «Фацер» за последние годы представлены в таблице 2. В 2015 году операционная прибыль выросла, но выручка от реализации незначительно снизилась, что в целом является положительной тенденцией развития компании в своем сегменте.

Таб. 2 Ключевые финансовые показатели компании 2013-2015гг. [56]

Ключевые показатели	2015г	2014г	2013г
Выручка от реализации, млн. евро	1576,1	1647,7	1695,7
Операционная прибыль, млн. евро	44,9	43,3	49,0
? доля объема чистых продаж, %	2,9	2,6	2,9
Операционная прибыль за вычетом  амортизации гудвилл, млн. евро	80,0	79,6	83,3
? доля объема чистых продаж, %	5,1	4,8	4,9
Прибыль на собственный капитал, %	4,9	3,5	5,4
Отношение собственного капитала к общей сумме активов, %	56,4	62,5	58,0
Отношение задолженности к акционерному капиталу, %	отр.	отр.	6.0

В 2015 году на выручку от реализации ООО «Фацер» повлияло ослабление национальных валют на основных рынках стран сбыта продукции, однако финансовое положение компании оставалось сильным. Значительная часть инвестиций была направлена на покупку и модернизацию оборудования на производстве. ООО «Фацер» ориентировано на конкурентоспособность, планируется работа над созданием добавочной стоимости и повышением роста прибыли над ростом выручки от реализации.

2.2 Анализ рынка компании ООО «Фацер»

Сегодня ООО «Фацер» является одним из крупнейших производителей хлебобулочной и кондитерской продукции в Москве и Санкт-Петербурге, ежедневно поставляя 1,5 миллиона упаковок хлебобулочных изделий на прилавки магазинов всей России.

Чтобы оценить текущую и будущую конкурентоспособность компании на рынке, воспользуемся методом SWOT-анализа, с помощь которого выявим сильные и слабые стороны в деятельности ООО «Фацер», а так же возможности и угрозы факторов внутренней и внешней среды организации.

Сильные стороны (S):

· 125 лет опыта работы в кондитерской и хлебобулочной отраслях;

· Широкий ассортимент продукции и его увеличение;

· Соответствие продукции международным сертификатам качества;