Оценка уровня конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МЕР ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

§ 1.1 Понятие, сущность и составляющие конкурентоспособности предприятия

§ 1.2 Система по обеспечению конкурентоспособности предприятия

§ 1.3 Факторы конкурентных преимуществ и конкурентные стратегии предприятия

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL

§ 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

§ 2.2 Оценка конкурентоспособности «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL на рынке металлопластиковых конструкций

§ 2.3 Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

В настоящее время в любой стране мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами - главная задача любой фирмы в любой стране. И каждая фирма стремится сделать все, чтобы ее продукция была конкурентоспособной. Повышение уровня конкурентоспособности предприятий любой формы собственности, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде - фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводственных процессов, доходность предприятий, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост. конкурентоспособность стратегия металлопластиковый

Изучение конкурентоспособности предприятия представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качеств.

В условиях рыночной экономики увеличивается значение конкуренции как основного механизма регулирования хозяйственного процесса.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - производство и административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск показателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции у производителей практически не вставала. С развитием рыночного механизма у всех субъектов рынка появилась необходимость в активном поиске путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации.

Сложность и многоаспектность, а так же разрозненность качественных характеристик конкурентоспособности в существующих определениях требуют уточнения понятия конкурентоспособности.

Процесс обеспечения конкурентоспособности предприятия это прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы он предпочел его товару конкурента; искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе.

Цель данной работы - оценить уровень конкурентоспособности предприятия на примере «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL и предложить пути ее повышения.

Исходя из целей дипломной работы требуется решить следующие задачи:

- определить понятие конкурентоспособности и факторы, влияющие на её состояние;

- провести анализ факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности;

- рассмотреть основные конкурентные стратегии;

- провести анализ финансового состояния «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL;

- проанализировать результаты деятельности, в частности прибыль и рентабельность;

- вывести и экономически обосновать рекомендации по повышению конкурентоспособности «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL .

Объектом исследования является «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL . Предметом исследования является процесс разработки мероприятий по обеспечению конкурентоспособности «CHIFF DЙCOR GRUP»



Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МЕР ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

§1.1 понятие, сущность и составляющие конкурентоспособности предприятия

Понятие конкурентоспособности является одним из центральных в оценке хозяйственных позиций предприятия. В условиях жесткой конкуренции предприятиям необходимо осваивать методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать показателем экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для существования и развития предприятий.

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы многих авторов: Е.П. Голубкова, А.Н. Печенкина, А. Глухова, П.С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т.А. Блашенковой, М.О, Ермоловой, А.П. Градова, В.С, Ефремова, Т.М, Каретниковой, М.В. Каретникова, И. Максимовой, Н.И, Шайдуровой, Н.С, Яшина, А.Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С.К. Пралада, Р.Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д.

Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность», что приводит к большому количеству вариантов определений, относительности, а также различию подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях. В основе всех уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой. Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований.

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов» [11; с. 65].

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

1) Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

2) Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

3) Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» [23; с. 79].

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей : финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды» [16; с. 98].

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

- Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

- Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

- Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, можно сделать выводы, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов: технико-экономические; коммерческие; нормативно-правовые.

Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате - изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы воздействуют как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее уменьшения.

В экономической литературе встречаются различные варианты классификации факторов. Рассмотрим некоторые из них.

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р.А. Фатхутдинов приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность) [23; с. 164].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

- разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

- в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

- конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

- другим подходом является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя;

- итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

На основании данных мнений можно сделать следующие выводы:

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

1) качество продукции и услуг;

2) наличие эффективной стратегии маркетинга;

3) уровень менеджмента и квалификации персонала;

4) технологический уровень производства;

5) налоговая среда, в которой действует предприятие;

6) доступность источников финансирования.

7) финансовое состояние предприятия.

Поскольку классификация факторов конкурентоспособности предприятия довольно обширна, мы рассмотрим наиболее важную их классификацию. Деятельность любого предприятия находится под воздействием как факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении той же задачи. Поэтому всю совокупность факторов конкурентоспособности возможно подразделить на внешние и внутренние.

Внутренние факторы - это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам можно отнести: потенциал маркетинговых служб; научно-технический потенциал; производственно-технологический потенциал; финансово-экономический потенциал; кадровый потенциал (структура, профессионально-квалифицированный состав); эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта; уровень материально-технического обеспечения; условия хранения, транспортировки, упаковки продукции; уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями; подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства; эффективность производственного контроля, испытаний, обследований; уровень технического обслуживания; уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. Под внешними факторами понимаются:

-меры государственного воздействия экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда) и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);

- основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

-деятельность общественных и негосударственных институтов;

-деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Факторы можно разделить на три вида: технико-экономические, коммерческие и нормативно - правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

-конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

-предоставляемый сервис (наличие станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

-имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

§1.2 Система обеспечения конкурентоспособности

Система обеспечения конкурентоспособности (СОК) - это совокупность систем управления организаций, направленных на создание потребительских предпочтений.

Данный термин предложен Фахрутдиновым Р.А. .По его мнению, данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей.

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относят такие компоненты как: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Т.е. все, что требуется для производства товаров. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, микросреда и инфраструктура, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется следующими факторами : международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими и культурными. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей:

рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство.

Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы относятся следующие факторы:

-непосредственные конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам;

-все конкурентов поставщиков ("входа");

-маркетинговых посредников фирмы по "входу" и "выходу" системы;

-контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

Все подсистемы взаимосвязаны, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

Целью создания СОК является повышение конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизмов комплексной оценки и обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Система обеспечения конкурентоспособности предприятия охватывает три уровня: оперативный, тактический и стратегический. На оперативном уровне решаются задачи повышения конкурентоспособности продукции. На тактическом уровне - общее состояние предприятия. На стратегическом уровне - инвестиционная привлекательность предприятия. Внедрение СОК позволяет: определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;

системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;

эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы; обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:

1)Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.

2)Формирование и анализ системы факторов, влияющих на конкурентоспособность и стоимость предприятия.

3)Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.

4)Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.

5)Формирование состава задач системы.

6)Разработка функциональной структуры системы.

7)Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.

8)Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.

§1.3 Факторы конкурентных преимуществ и конкурентные стратегии предприятия

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Багиев Г.Л считает: «Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек»

Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

Разработку стратегии предприятия целесообразно начинать на основании выявленных конкурентных преимуществ предприятия. Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, т.е. с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами -- потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы. Модель пяти сил (направлений) конкуренции -- это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями: уровень конкурентоспособности страны, региона, отрасли; государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах; правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов; открытость общества и рынков; научный уровень управления экономикой страны и другими системами; национальная система стандартизации и сертификации. А также качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии; уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества; налоговые и процентные ставки в стране и регионах; наличие доступных и дешевых природных ресурсов; система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране; климатические условия и географическое положение страны или региона.

Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих:

1. Структурные: производственная структура организации; миссия организации; организационная структура организации; специализация и концентрация производства; уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства; учет и регулирование производственных процессов; персонал; информационная и нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на входе и выходе системы.

2. Ресурсные: поставщики; доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам; учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические: патентованный товар; патентованная технология; оборудование; качество изготовления товаров;

4. Управленческие: менеджеры; анализ выполнения законов организации; организация поставки сырья, материалов и комплектующих по принципы «точно в срок»; формирование системы менеджмента; функционирование системы управления качеством в организации; проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; доступ к рынку новых технологий; значительная доля рынка; эксклюзивность товара организации; эксклюзивность каналов распределения; эксклюзивность рекламы товаров организации; эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания; прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации: показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж); интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала); финансовая устойчивость функционирования организации.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера

1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции.

Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа: лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам); претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера); последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов); обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»: фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения); фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы); окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям); обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий); партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»: подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам); копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия); имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.); приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»: Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности и полный её анализ.



Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL

§2.1 Краткая технико-экономическая характеристика

Предприятие «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчётный или иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и нормативными актами Республики Молдова, Уставом предприятия. Предприятие действует на основании хозяйственного расчёта и самофинансирования и несёт ответственность, установленную законодательством Республики Молдова за результаты своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами. Отношения Предприятия с другими предприятиями, организациями, органами муниципального управления и гражданами регламентируется законодательством Республики Молдова, взаимовыгодными договорами и Уставом предприятия. Целями создания предприятия являются производство изделий из металлопласта, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Деятельность «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL строится на принципах экономической самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие устанавливает цены на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию в соответствии с действующим законодательством Республики Молдова. Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, полученной прибылью, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты обязательных платежей и налогов. Предприятие изготавливает металлопластиковые конструкции любой степени сложности: окна, двери, витражи и т.д. Данный вид деятельности является достаточно специфичным. Конструкции из металлопласта изготавливаются по заказу необходимых размеров и различных по дизайну. По этой причине производственные связи имеют отличную от стандарта форму. А именно: и производством и сбытом продукции занимается непосредственно само предприятие. «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL обладает мощной производственной базой, оснащенной новейшей автоматизированной линией. Это позволят предоставить потребителям заводское качество сборки конструкций и гарантийный талон на изделия на период 15 лет. Как было сказано выше, сбытом продукции занимается само предприятие. Для этой цели сформирована сеть салонов, в которых можно получить подробную консультацию о пвх конструкциях, о материалах, ознакомится с образцами на выставочных стендах, определится с дизайном изделия и цветовой палитрой и на этой основе произвести предварительную калькуляцию стоимости изделия. Изготавливаются конструкции из материалов европейских фирм, частично импортируемых на основе долгосрочных контрактов (например пвх профиль фирмы Оtto Rihter), частично закупаемых на территории Молдовы. Стеклопакеты для конструкций заказываются на предприятии «CONSVITRALIUM» SRL. В планах предприятия рассматривается расширение сети сбыта и увеличение уровня производства. Структура управления «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL является линейно-функциональной. Это сочетание линейной и функциональной организационных структур, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена высшему и функциональной структуры, построенной на основе группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют. Руководство «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL большое внимание уделяет уровню квалификации персонала, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании.

§2.2 оценка конкурентоспособности «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL на рынке металлопластиковых конструкций

На данный момент на рынке Молдовы в сфере производства металло-пластиковых конструкций активирует большое число предприятий. Как следствие - разворачивается жесткая конкурентная борьба. В данных условиях очень важное значение для руководства «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL имеет проблема обеспечения конкурентоспособности предприятия. Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В экономической литературе отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. Различные авторы предлагают различные подходы к оценке, методы оценки конкурентоспособности предприятия, различный набор факторов, включающихся в формулы расчета. Все методы можно разделить на следующие группы: матричные методы; методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы. Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятия позволяет отметить следующие общие недостатки представленных методов:

-Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на создании их исчерпывающего перечня. Однако система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы - нечетким. Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной;

-Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются приблизительные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью;

- Ряд методик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее.

Большинство методик предполагает сопоставление практически идентичных предприятий. Сложность проведения такого анализа заключается в том, что производить расчеты необходимо на основании той информации, которая считается конфиденциальной на любом предприятии. В условиях строгой конфиденциальности, когда доступ к информации ограничен и нет возможности проведения анализа на основании данных бухгалтерского баланса фирм конкурентов, представляется целесообразным проводить анализ на основании занимаемой доли рынка и изменением доли рынка предприятия. Динамику развития рынка металлопластиковых конструкций можно наблюдать из статистических данных, обнародованных Национальным Бюро Статистики (НБС) Молдовы.



Таблица Расчет доли рынка продукции «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL

	Период (годы)	Изменение доли рынка по отношению к предыдущему периоду
	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Объем рынка пвх конструкций Молдовы, тыс.м2	255,3	289,1	191,3	0	33,8	-97,8
Объем произведенной продукции «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL,м2	77	88,3	99,7	0	11,3	11,4
Доля продукции «CHIFF DЙCOR GRUP» SRL в общем объеме рынка Молдовы, %	30	30,5	52	0	0,5	21,5

Доля рынка предприятия может быть определена в виде отношения объема продукции предприятия к общему объему рынка. Огромное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывают факторы макросреды. Для предприятий, активирующих на рынке Молдовы в одинаковой сфере деятельности, влияние этих факторов будет равносильным. Поэтому критерии оценки конкурентоспособности можно свести к следующим:

-Эффективность производственной деятельности предприятия

-Финансовое состояние предприятия

-Эффективность организации сбыта и продвижения товаров.

Для оценки конкурентоспособности мы будем использовать методику Белоусова. В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта.

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Применив принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы. С учетом выше изложенного предлагается следующая система показателей.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

· доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;

· объем отгруженной продукции;

· объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);

· расходы службы маркетинга;

· коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.