Разработка предложений по совершенствованию сервисного обслуживания клиентов промышленного предприятия (на примере МЗХ ЗАО "Атлант")

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры управления ОС

Примечание. Источник: Бизнес-план МЗХ ЗАО «Атлант» на 2014 год

В своей деятельности отдел сервиса руководствуется: законодательством РБ, локальными нормативными правовыми актами: приказами, решениями, распоряжениями, стандартами, настоящим Положением, должностными инструкциями работников ОС, коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР) и другими руководящими документами завода и ЗАО "АТЛАНТ", касающимися деятельности ОС; требованиями национальных стандартов серии СТБ ИСО 9000,СТБ ИСО 14000, документами системы менеджмента качества (СМК), системы управления окружающей средой (СУОС), техническими нормативными правовыми актами, Правилами технической эксплуатации и правилами техники безопасности (ПТЭ и ПТБ).

Что касается послепродажного обслуживания, то МЗХ ЗАО «Атлант» имеет развитую систему сервисного обслуживания. Сервисные центры расположены в Беларуси, России, Украине, Молдове, в странах средней Азии и Закавказья. С каждым из них МЗХ ЗАО «Атлант» заключил договор, провел обучение и обеспечил всеми необходимыми инструкциями и руководствами.

Таким образом, Минский завод холодильников ЗАО «Атлант» - динамично развивающее предприятие с богатой историей и традициями.

Основной продукцией, выпускаемой МЗХ ЗАО «Атлант», являются холодильники и морозильники. Ежегодно на протяжении пяти лет с конвейера МЗХ ЗАО «Атлант» сходит более одного миллиона холодильников и морозильников.

В своей деятельности предприятие уделяет большое внимание предпродажному и послепродажному сервису. МЗХ ЗАО «Атлант имеет в своей структуре собственные отдел сервиса. Послепродажный сервис предприятия осуществляется развитой системой сервисного обслуживания в Беларуси, России, Украине, Молдове, в странах средней Азии и Закавказья.

С помощью проведенного анализа удалось выявить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития на территории Республики Беларусь и за ее рубежом. МЗХ ЗАО Атлант обладает многолетним опытом холодильников, а также наличием необходимых производственных мощностей.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ НА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»

3.1 Пути улучшения организации сервисного обслуживания на предприятии

В последнее время конкуренция на рынке производства холодильников все больше усиливается, и это заставляет руководство предприятия задумываться над тем, как развиваться дальше.

Основная цель предприятия на сегодняшний день - это сохранить и увеличить имеющуюся клиентскую базу и увеличить прибыль или сохранить ее на прежнем уровне. На взгляд автора, это возможно именно за счет предоставления высококачественного сервисного обслуживания.

Его основой является сочетание современных методов и средств организации, высокой квалификации, инициативы, мотивации труда и ответственности каждого работника предприятия за результаты своего труда.

На сегодняшний день МЗХ ЗАО «Атлант» имеет собственный отдел сервиса, однако не имеет четкой сервисной стратегии, а значит, и системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета. Пока а предприятии сервис рассматривается как набор отдельных задач (повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями и так далее) без их интеграции в рамках единой программы. Также размыта ответственность за обеспечение сервиса между разными функциональными службами предприятия. На предприятии есть сервисная служба, но у ее руководителя часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии предприятия. В итоге руководство предприятия получает неполную и несогласованную картину о состоянии сервиса и его соответствии ожиданиям покупателей.

Данные недостатки позволяют сформулировать основные задачи сервисной политики МЗХ ЗАО «Атлант»:

· руководство предприятия должно быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании;

· сервисный отдел требует стратегического внимания руководства и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей;

· необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты, в соответствии с которыми каждый клиент будет четко знать, какой специалист и когда должен его обслужить, иметь к нему прямой доступ, а также возможность высказать свое мнение относительно сервиса компании.

· концепция сервиса предприятия должна отражать главную идею сервисной политики и определять элементы, которые способствуют удовлетворению потребностей клиентов предприятия. Поддержка продукта сервиса должна включать все, что может помочь клиенту после покупки.

Концепция, которая может быть использована МЗХ ЗАО «Атлант» - сервис, предлагающий высокую надежность, гарантии и качество своим клиентам. Эта концепция предусматривает высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию товара, возможность несложного самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и тому подобное.

В современных условиях для МЗХ ЗАО «Атлант» наиболее оптимальным вариантом реализации сервисной политики будет являться сервис как часть системы (элемент комплексного решения). Он в этом случае выступает важной частью совокупного предложения предприятия. Клиент покупает весь пакет, включая товар, свое обучение, гарантийный и послегарантийный сервис.

Высокий уровень сервиса МЗХ ЗАО «Атлант» будет призван не только удержать клиентов и сохранить их лояльность выбранной марке, но еще и увеличить круг потенциальных клиентов. Высокий уровень сервиса может помочь фирме не только удержать старых клиентов, но и приобрести новых.

Для управления сервисной политикой предприятию необходимо внедрить единую систему управления сервисом, которая будет призвана улучшить его качество.

3.2 Внедрение единой системы управления сервисом в деятельность МЗХ ЗАО «Атлант»

В настоящее время клиент предъявляет продавцу обязательное требование: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы. Продавец со своей стороны способствует тому, чтобы ожидания покупателя оправдались, и поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной задачей МХЗ ЗАО «Атлант»

Организация сервиса на предприятии должна следовать основным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимо следующее:

· хорошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента рынка;

· умелое использование рекламы, доносящей до покупателя все преимущества сервиса и гарантирующей прочную связь клиента с покупателем;

· четкая система поставки запчастей;

· система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту;

· обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания.

Качество сервиса можно улучшить только в рамках использования единой системы управления сервисом компании. Чтобы улучшить качество обслуживания на МЗХ ЗАО «Атлант», необходимо создать центр ответственности системы управления сервисом, который будет координировать работу в рамках следующих компонентов:

· Стандартизация обслуживания.

· Программа контроля (Mystery Shopping).

· Обучение персонала.

· Система мотивации.

· Корпоративная культура и внутренний PR сервиса.

Для МЗХ ЗАО «Атлант» одними из наиболее важных критериев сервисного обслуживания являются качество, скорость и компетентность обслуживания. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Отношения с клиентами - одна из ведущих составляющих в системе внешних отношений организации, так как сегодня они во многом определяют ее конкурентоспособность.

Внедрение стандартов обслуживания позволит установить единые требования к получению клиентом качественной услуги, поспособствует приятному процессу покупки и получения услуги, повысит у клиента чувство собственной значимости, облегчит ему процесс выбора между компаниями-конкурентами.

Стандарты обслуживания клиентов ООО «Оренбург-СканСервис» могут быть следующими:

1. Начало контакта.

2. Менеджер встречает клиента сразу, как только клиент заходит в салон: встает со своего рабочего места, чтобы приветствовать клиента.

3. Приветствие. Менеджер приветствует клиента, представляется ему и предлагает клиенту свою консультацию следующим образом: «Добрый день, меня зовут (имя). Что вас интересует? Я с удовольствием отвечу на ваши вопросы!»

Мнение о фирме у клиента складывается в течение первых 5 - 15 секунд, за это время менеджеру необходимо произвести хорошее впечатление, чтобы дальнейшее общение было комфортно как для клиента, так и для него самого.

Общение с клиентом должно быть основано на следующих принципах:

· Позиция в общение с клиентом: уважительное равноправие.

· Важно уметь слушать клиента.

· Необходимо пояснять и уточнять потребностей клиента.

· Важно уметь предлагать работу и услугу на языке клиента.

· Необходимо уметь аргументировать преимущества услуг компании.

· Менеджер, принимающий звонок по телефону, прежде чем перенаправить запрос к соответствующему специалисту, должен выяснить характер запроса, проинформировать звонящего о том, куда звонок переводится, и сообщить ему имя и номер телефона сотрудника, к которому переводится звонок. То же самое касается и личного общения.

· Столкнувшись с возражениями, хороший менеджер продолжит линию позитивного подхода, корректно попросит покупателя разъяснить суть этих возражений и задаст вопросы таким образом, чтобы клиенту самому пришлось отвечать на свои возражения, либо постарается убедить клиента в необоснованности возражений и превратит их в дополнительный довод в свою пользу.

4. Завершение контакта.

Стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль должен быть системным и объективным. Для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» оптимальным инструментом контроля может быть программа Mystery Shopping.

Оценка сервиса выполняется с помощью подготовленных людей, посещающих салоны, в которых продаются холодильники МХЗ ЗАО «Атлант» в роли обычных клиентов. После посещения салона «Тайный Покупатель» заносит информацию о качестве обслуживания в структурированную форму (анкету), отмечая выполнение или невыполнение конкретных стандартов сервиса.

Собранная информация используется для измерения уровня выполнения стандартов обслуживания, выявления недостатков в обслуживании для последующего улучшения. Программа используется в мотивационных системах персонала, привязывая вознаграждение персонала к уровню выполнения стандартов сервиса, измеренных с ее помощью.

Причины использования программы Mystery Shopping предприятием могут быть следующие: возможность создать на основе данной программы систему мотивации, стимулирующую персонал обслуживать клиентов лучше (благодаря зависимости между качеством сервиса и вознаграждением сотрудников); оперативно выявлять недостатки в обслуживании - для их последующего устранения, например, через дополнительное обучение персонала.

Основные способы использования информации от «Тайных Покупателей»:

· Поощрение сотрудников предприятия: награждение в рамках различных корпоративных номинаций. Используются как материальные стимулы (премии), так и нематериальные (сертификат лучшего работника, дополнительные выходные дни).

· Использование результатов контроля в системе оплаты труда персонала.

· Диагностика недостатков в работе персонала.

Фундаментальное условие успешности программы Mystery Shopping - осознание руководством компании необходимости улучшать обслуживание и понимание, что улучшить сервис без контроля его качества невозможно.

5. Обучение персонала.

Система обучения персонала МЗХ ЗАО «Атлант» должна быть комплексной, то есть содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о товаре и услугах, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии..

Обучение персонала в ходе внедрения единой системы управления сервисом происходит в несколько шагов:

· единоразово для всех сотрудников на этапе внедрения;

· повторно для сотрудников в рамках повышения квалификации;

· в рамках программы адаптации для новых работников компании.

6. Система комплексной мотивации.

Значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока, особенно в таких непростых экономических условиях.

Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений.

Целесообразнее параллельно использовать материальную и нематериальную составляющие системы мотивации персонала предприятия.

Материальная часть системы мотивации в зависимости от достигнутых результатов по окончании месяца может составлять от 1 до 15% от среднего заработка на предприятии. Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе большая доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строиться на результатах контроля.

Нематериальное стимулирование персонала может быть представлено в виде создания доски почета с представлением лучших работников месяца. А по итогам года - лучших работников года.

На предприятии можно создать мотивационный фонд, в который ежемесячно будет выделяться по 10 000 000 рублей, с улучшением финансового положения предприятия можно будет рассмотреть вопрос об увеличение перечисляемой суммы.

7. Центр ответственности.

Центр ответственности за внедрение единой системы управления сервисом будет представлять один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы управления сервисом и отвечать за эффективность внедрения системы. Центр ответственности на МХЗ ЗАО «Атлант» может быть представлен руководителем отдела сервиса. Он должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями, возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.

Центр ответственности - главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.

Этап 1: Подготовка базиса для внедрения единой системы управления сервисом. На первом этапе необходимо сконцентрировать усилия на следующих задачах:

· определение центра ответственности за качество сервиса в компании;

· разработка единых стандартов обслуживания клиентов предприятия;

· разработка комплексной системы обучения персонала стандартам обслуживания, техническим знаниям, правилам работы на предприятии;

· подбор методов и разработка инструментов контроля качества сервиса, фактически - контроля выполнения стандартов обслуживания;

· создание системы материальной и нематериальной мотивации персонала, включающей стимулирование за качественное обслуживание клиентов.

Результатом выполнения каждой задачи должен стать соответствующий документ (приказ о создании центра ответственности, стандарты обслуживания клиентов в форме методического пособия или презентации для персонала, положение о системе мотивации на предприятии, положение о программе контроля выполнения стандартов обслуживания).

Этап 2: Презентация единой системы управления сервисом сотрудникам предприятия.

Цели проведения цикла презентаций для сотрудников:

объяснить цели улучшения качества обслуживания на предприятии;

донести до персонала план внедрения стандартов обслуживания клиентов;

сообщить методику контроля выполнения сотрудниками стандартов на рабочих местах, сообщить цель и необходимость проведения программы «Тайный Покупатель»;

детально разъяснить систему мотивации (существенное изменение подхода к выплатам разрушает ощущение безопасности, создает тревогу, страх нестабильности, поэтому детальная презентация с примерами может снизить эти явления).

Этап 3: Внедрение системы.

Хронологически описать действия компании на этом этапе можно следующим образом:

внедрение стандартов обслуживания клиентов;

обучение сотрудников техническим знаниям о товаре и предоставляемых услугах;

запуск программы контроля (крайне важно сообщать персоналу результаты контроля);

проведение тестирования системы мотивации. В нее входит начисление заработной платы по результатам первого итогового периода, вручение первых номинаций, а также внесение изменений и дополнений в существующую систему;

проведение первых PR мероприятий и мероприятий по формированию сервис ориентированной среды в компании.

Этап 4: Закрепление результатов.

Главная задача - сохранить достигнутый результат по обслуживанию и построить ориентированную на сервис среду в компании. Достичь этого возможно только при условии успешного прохождения всех предыдущих этапов, регулярном и четком выполнении всех процессов. Среди рисков этого этапа - неэффективная работа центра ответственности.

Этап 5: Систематический аудит и развитие.

Содержанием этого этапа является регулярный (например, 1 раз в полгода) аудит существующих стандартов, системы обучения и мотивации. В течение всего периода необходимо накапливать предложения по улучшению каждого компонента системы управления, чтобы в конце периода оценить необходимость изменений и улучшений системы, и внести необходимые изменения. Также важно на данном этапе не сбавлять темп улучшения (удержания) качества сервиса и не оставаться закрытым для изменений.

Затраты на внедрение развитие единой системы управления сервисом на МЗХ ЗАО «Атлант» представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Планируемые затраты на внедрение единой системы управления сервисом в деятельность МЗХ ЗАО «Атлант»

Наименование элемента системы	Затраты, р./год
1	2
Стандартизация обслуживания	10 000 000
Обучение персонала	25 000 000
Система мотивации персонала	100 000 000
Программа Mystery Shopping (контроль качества сервиса)	30 000 000
Итого	165 000 000

Примечание. Источник: собственная разработка.



Общие затраты на внедрения системы рассчитываются по формуле:

ОЗ = ЗС + ЗО + ЗМ + ЗП, (3.1)

где ОЗ - общие затраты;

ЗС - затраты на стандартизацию обслуживая;

ЗО - затраты на стандартизацию обслуживания;

ЗМ - затраты на систему мотивацию персонала;

ЗП - затраты на программу Mystery Shopping.

Таким образом, общие затраты составят:

ОЗ = 10 + 25 + 100 + 30 = 165 (млн. руб.)

В связи с разработкой сервисной политики и внедрением единой системы управления сервисом, и таким образом, повышением качества услуг, лояльность постоянных клиентов к предприятию и удовлетворенность обслуживанием повысится, поэтому помимо сохранения своих, возможен также рост количества новых клиентов. Также рост может быть обусловлен положительными отзывами постоянных клиентов о деятельности предприятия.

Подобные мероприятия по совершенствованию организации сервиса широко применяются в Российской Федерации и позволяют увеличить прибыль предприятий в среднем на 1%. Предположим, что результатом внедрения этой единой системы управления сервисом в деятельность МЗХ ЗАО «Атлант» станет увеличение прибыли предприятия на 1%. Так как общая прибыль предприятия в 2013 году составила 283 421,8 млн. рублей, то прибыль от предложенных мероприятий будет равна 88 830 000 рублей (283 421,8 Ч 1%).

Коэффициент эффективности проведения мероприятий составит:

Кэф = Ппм. / З_общ, (3.2)



где Кэф - коэффициент эффективности;

Ппм - прибыль после проведения данных мероприятий, руб.;

З_общ- общие затраты.

Кэф = 2 834,218 млн. руб./165 млн. руб. = 17,18

Таким образом, данные мероприятия целесообразно проводить, так как затраты в 17 раза меньше прибыли.

Эффект от проведения мероприятий по увеличению объема продаж продукции Барановичского хлебозавода филиала ОАО «Берестейский пекарь» в городе Минске оставит:

Э = Ппм - Зобщ., (3.6)

где, Э - экономический эффект от предложенных мероприятий.

Э = 2 834,218 млн. руб. - 165 млн. руб. = 2 669,218 млн. руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий положителен, значит мероприятия оказались эффективными и принесли МЗХ ЗАО «Атлант» прибыль.

Таким образом, для совершенствования организации сервисного обслуживания клиентов МЗХ необходимо внедрить единую систему управления сервисом.

Чтобы улучшить качество обслуживания на МЗХ ЗАО «Атлант», необходимо создать центр ответственности системы управления сервисом, который будет координировать работу в рамках следующих компонентов:

· Стандартизация обслуживания.

· Программа контроля (Mystery Shopping).

· Обучение персонала.

· Система мотивации.

· Корпоративная культура и внутренний PR сервиса.

Так, экономический эффект от внедрения единой системы управления сервисом составит 2 669,218 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный покупатель предъявляет производителю товара жесткое требование: сервис должен обеспечивать работоспособность купленного оборудования, машин и механизмов в течение всего срока службы. Заботящийся о себе и своей репутации продавец (производитель) стремится оправдать ожидания покупателя. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование - предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на внешнем и внутреннем рынках.

Сервисная деятельность - это активность людей, вступающих в специфические взаимодействия по реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг.

В первой главе были рассмотрены такие понятия как сервисное обслуживание, предпродажный и послепродажный сервис, рассмотрены особенности процесса организации сервисного обслуживания на предприятии и методика его организации.

Во второй главе были рассмотрены основные показатели работы МЗХ ЗАО «Атлант». Так, в 2013 г. балансовая прибыль ЗАО «Атлант» составила 295 217,2 млн. р., по отношению к 2012 г. она увеличилась на 50 918,6 млн. р. или 120,8 %. С каждым годом рентабельность предприятия увеличивается, а объемы производства - растут.

Также были рассмотрены особенности организации сервисного обслуживания клиентов на предприятии. Было выяснено, что МЗХ ЗАО «Атлант» имеет собственный отдел сервиса, а также развитую систему сервисного обслуживания. Сервисные центры расположены в Беларуси, России, Украине, Молдове, в странах средней Азии и Закавказья.

В третьей главе автором курсовой работы для управления сервисной политикой предприятия было предложено внедрить единую систему управления сервисом, которая будет призвана улучшить его качество.

Так, экономический эффект от внедрения этой системы составит 2 669,218 млн. руб.

На основе произведенных расчетов по показанию эффективности мероприятия можно сделать вывод, что внедрение единой системы управления сервисом рентабельно и целесообразно.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова, Г. П., Касаев, Б. С. Маркетинг : учебное пособие / Г.П. Абрамова, Б. С. Касаев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 456 с.

2. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент : учебное пособие / Г.А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 320с.

3. Акулич, И.Л. Маркетинг : Учебник / И.Л. Акулич. - Мн: Высшая школа, 2009. - 463 с.

4. Ассель, Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Г. Ассель. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 510 с.

5. Багиев, Г. Л. Маркетинг. Учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев. - 3-е издание. - СПб.: Питер, 2007. - 736 с.

6. Белоконь, А. Как построить систему эффективного маркетинга / Алексей Белоконь. // Маркетинг PRO. - 2010. - № 9. -с.18-21.

7. Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики. / В.И. Беляев. - М.: КНОРУС, 2005. - 669 с.

8. Грибов, В.Д. Экономика предприятия сервиса / В.Д. Грибов, А.Л. Леонов. - М.: КНОРУС, 2009. - 280 с.

9. Данько, Т.П. Управление маркетингом Т.П. Данько. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 334с.

10. Дурович, А. П. Основы маркетинга / А. П. Дурович. - М.: «Новое знание», 2009. - 512 с.

11. Зубояров, О. Управление сервисным обслуживанием на производственном предприятии и методика расчета его результативности / О. Зубояров // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2010. - № 2. - с. 325-326.

12. Карнаухова, В.К. Сервисная деятельность / В.К. Карнаухова, Т.А. Краковская. - М.: ИКЦ МарТ, 2009. - 256 с.

13. Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ / А. И. Ковалев. - М.: Финспресс, 2006. - 152 с.

14. Коробкова, С.Н. Сервисная деятельность / С.Н. Коробкова, В.И. Кравченко, / Под ред. В.К. Романович. - СПб.: Питер, 2012. -156с.

15. Кулибанова, В.В. Маркетинг: сервисная деятельность [Текст] / В.В. Кулибанова. - СПб.:Питер, 2011. - 405с.

16. Кулибанова, В.В. Маркетинг сервисных услуг / В.В. Кулибанова. - СПб.: Вектор, 2012. -196с.

17. Лойко, О.Т. Сервисная деятельность / О.Т. Лойко. - М.: Академия, 2008. - 304с.

18. Мурашкин, Н. В., Тюкина О. Н. Маркетинг. Учебное пособие для вузов / Н. В. Мурашкин, О. Н. Тюкина. -- Псков, 2010. -- 361 с.

19. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учебник / А. П. Панкрухин. - М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 2008. - 398 с.

20. Родин, В. Г. Основы маркетинга / В. Г. Родин. - М.: Финпресс, 2009. - 328 с.

21. Романович, Ж.А. Сервисная деятельность / Ж.А. Романович, С.Л. Калачев. Под общ. ред. Ж.А. Романовича. - М.: ИТК Дашков и Кє, 2011. - 268с.

22. Савинский, А.И. Маркетинг / А.И Савинский. - М.: Дашков и К, 2008. - 538 с.

23. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. Учебник для вузов / О.С. Сухарев. - М.: издательство «Экзамен», 2008. - 288 с.

24. Титова, Н. Е., Кожаев, Н. Е.Маркетинг. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Н. Е. Титова, Ю. П. Кожаев. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2008. - 352 с.

25. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий - М.: ИНФРА-М, 2006. - 282 с.

Размещено на Allbest.ru