Управление конкурентными преимуществами предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конкурентный прибыль управление

В данной курсовой работе рассматривается актуальная на сегодняшний день тема формирования конкурентных преимуществ организации.

В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности фирмы. Конкуренция - одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг. [1].

С момента создания и в процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения конкурентоспособности.

К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления организацией, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других предприятии.

Цель курсовой работы - определение сущность конкурентных преимуществ организации, провести SWOT-анализ для ОАО «Светлогорский агросервис» для формирования конкурентных преимуществ и разработать проект совершенствования формирования конкурентных преимуществ в ОАО «Светлогорский агросервис».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть значение конкурентных преимуществ;

2) определить роль SWOT-анализа в формировании конкурентных преимуществ организации;

3) провести SWOT-анализ конкурентных преимуществ организации;

4) разработать план мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ.

Предмет исследования - конкурентные преимущества организации, их исследование при помощи SWOT-анализа и пути их совершенствования.

Объектом исследования является ОАО «Светлогорский агросервис»



1. Экономическая сущность конкуренции

1.1 Сущность конкурентного преимущества организации

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. [2]

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении КП важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих белорусских предприятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… [3] В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

1) монополия (на белорусском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

2) патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

3) доступ к источникам сырья или коммуникациям (Калийная отрасль) и т.д.

Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.

Потенциал предприятия складывается из следующих элементов:

- доли, занимаемой фирмой на рынке;

- производственных и торгово-сбытовых мощностей;

- товарных ресурсов товаров определенного качества;

- товарооборота и его ассортимента за определенный период;

- прибыли и рентабельности за определенный период;

- инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;

- научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;

- финансово-кредитных ресурсов;

- трудового потенциала и его эффективности;

- средней длительности жизненного цикла товаров предприятия;

- уровня сервиса;

- наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго имени (репутации) предприятия.

1.2 Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. [4]

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М. Портером конкурентных сил:

1) от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

2) от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

3) от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

4) от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

5) от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М. Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

- данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;

- оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

- его проще завоевать, чем сохранить;

- при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т.е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

1.3 SWOT-анализ конкурентных преимуществ организации

Современная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования методов и способов управления конкурентоспособностью организации. Исследования показали, что на конкурентоспособность организаций значительное воздействие оказывает научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства и другие факторы макросреды, микросреды и внутренней среды субъекта [5].

Одним из основных методов оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. SWOT анализ может проводиться по организации в целом, по отдельным бизнес-направлениям, по отдельным рынкам, на которых организация функционирует, а также по отдельным товарно-рыночным комбинациям.

Аббревиатура SWOT в традиционном толковании означает: Strengths - сильные стороны; Weakness - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы [3, с. 9]. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Качественный анализ перспектив организации проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость организации должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

В процессе SWOT-анализа руководству организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1) Каковы сильные и слабые стороны организации (текущие и прогнозируемые)?

2) Каково влияние на организацию внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3) В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4) В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют осуществить?

5) Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям организации (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6) Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT анализ помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует организация. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации. Данный анализ помогает определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами. [7]

SWOT-анализ позволяет организации изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы (таблица 1), в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для дальнейшего развития организации, а также какие проблемы необходимо срочно решить. На каждом из полей рассматриваются все парные комбинации и выделяют те, которые должны учитываться при разработке стратегии организации.

Таблица 1. Развернутая форма SWOT-анализа

	О Возможности	Т Угрозы
S Сильные стороны	1… 2… Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для реализации возможностей	1… 2… Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз
W Слабые стороны	1… 2… Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности	1… 2… Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз



2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика деятельности организации

Разработка проекта совершенствования формирования конкурентных преимуществ организации с использованием SWOT-анализа будет осуществляться на примере ОАО «Светлогорский агросервис».

Целью деятельности ОАО «Светлогорский агросервис» является получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами.

Открытое акционерное общество «Светлогорский агросервис» образовано 19 января 2004 года на базе ОАО «Светлогорский райагроснаб» путем присоединения ОАО «Агропромтехника». (Решение облисполкома №21 от 19.01.04 г.). Общество находится в г. Светлогорске, по адресу ул. Заводская, 14.

Открытое акционерное общество «Светлогорский агросервис» - многопрофильное предприятие системы Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь с численностью работающих порядка 220 человек и занимает площадь 17,5 га. На территории предприятия расположены: административный корпус, механические ремонтные мастерские, ПМК и СТООЖФ, швейный участок, складские помещения для хранения ТМЦ, технический центр, база химизации и доломитовой муки, нефтебаза, АЗС, магазин. Основное направление деятельности общества - оказание практической помощи сельскохозяйственным предприятиям района в поддержании технической готовности машинно-тракторного парка, животноводческого и другого оборудования, в обеспечении горюче-смазочными материалами, товарно-материальными ценностями, оказании услуг механизированным отрядом.

Основные виды деятельности нашего предприятия:

- производство раздатчиков грубых кормов КРБ - 4,7, КРБ - 2,0, раздатчиков сыпучих кормов РСК-2,8М;

- ремонт всех видов сельскохозяйственной техники, автомобилей, тракторов, электродвигателей, ДВС и ТНВД;

- ремонт и техническое обслуживание оборудования животноводческих ферм, зернотоков, кормоцехов;

- монтаж всех видов животноводческого оборудования, внутренней и наружной сантехники;

- оказание транспортных услуг;

- оптовая торговля товарно-материальными ценностями, горюче-смазочными материалами;

- обеспечение сельхозпредприятий минеральными удобрениями.

2.2 SWOT-анализ конкурентных преимуществ ОАО «Светлогорский агросервис»

SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Проведем SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон ОАО «Светлогорский агросервис», а также внешних возможностей и угроз.

Используя вышеописанную методику, представим данные об ОАО «Светлогорский агросервис» в виде матрицы SWOT - анализа (таблица 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа ООО «Пугачевский карьер»

	О 1) Выход на новые рынки или сегменты рынка; 2) Расширение производства; 3) Привлечение новых клиентов; 4) Возможность привлечения персонала с техническим и маркетинговым образованием.	T 1) Увеличение конкуренции; 2) Снижение реальных доходов населения; 3) Увеличение затрат на производство; 4) Увеличение налогов и других платежей.
S 1) Отсутствие аналогичной организации поблизости; 2) Наличие специалистов; 3) Удобное месторасположение; 4) Хорошая репутация у потребителей; 5) Большой ассортимент продаваемой и изготовляемой продукции 6) Большой спектр оказываемых услуг; 7) Наличие постоянных заказов от крупных покупателей; 8) Большой опыт работы на рынке. 9) Получение инвестиций 10) Наличие оборудования для сортировки отходов и производства цементобетонных изделий.	S2,4,8 O1 Наличие специалистов и репутация, а также большой опыт работы на данном рынке будут способствовать выходу на новые рынки. S2,5,10, 11 O2 Расширение производства за счет выпуска цементобетонных изделий может быть достигнуто за счет наличия специалистов и получения инвестиций. S4 O3 Новых клиентов можно приобрести за счет хорошей репутации у потребителей. S4,5,6 O4 Возможность привлечения персонала с техническим образованием удовлетворяется хорошей репутацией, большим ассортиментом продаваемой и изготавливаемой продукции и большим спектром оказываемых услуг.	S 1,3,5 T1 Удобное месторасположение и отсутствие поблизости аналогичной организации - преимущество ОАО «Светлогорский агросервис» перед конкурентами. S5T2 Снижения реальных доходов населения избежать нельзя, но за счет большого ассортимента продукции и продаж возможно сохранить уровень цен. S9,5 T3 Увеличение затрат на производство возможно посредством инвестирования в новое оборудование и большого ассортимента продаваемой и изготавливаемой продукции. О2T4 Уменьшения налогового бремени избежать полностью невозможно, но возможно
W 1) Недостатки в рекламной политике (в данный момент реклама не проводится); 2) Неполное использование имеющихся мощностей; 3) Несовременное и старое оборудование; 4) Недостаток кадров с техническим образованием.	W1O4 Отсутствие действенной рекламной политики требует более тщательного анализа и пересмотра, для чего необходим квалифицированный персонал в области маркетинга. W2O2 Неполное использование имеющихся мощностей преодолевается за счет расширения производства. W3O2 Преодоление третьей слабой стороны «несовременное и старое оборудование» возможно за счет расширения производства. W4О4 Недостаток кадров с техническим образованием преодолеть можно при помощи привлечения такого персонала.	T1 Пересмотр рекламной политики позволит снизить конкуренцию посредством привлечения новых клиентов и работников. Расширение производства и, соответственно, выход на новые сегменты рынка позволят полнее использовать имеющиеся мощности и достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка. T2 Снижения реальных доходов населения избежать нельзя, но за счет более полного использования производственных мощностей возможно сохранить уровень цен. T3 Снизить текущие затраты на производство возможно посредством замены старого оборудования за счет инвестиций. T4 Снижение налоговых и других выплат ОАО «Светлогорский агросервис» добиться не может, но расширение производства и привлечение новых клиентов поможет увеличить товарооборот и, тем самым сделает менее заметными налоговые и другие платежи.

Анализ данных табл. 2 позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, в ОАО «Светлогорский агросервис» слабые стороны выражены в недостатке рекламной политики, неполном использовании производственных мощностей, наличии старого и несовременного оборудования и отсутствии необходимого количества персонала с техническим образованием.

Во-вторых, у ОАО «Светлогорский агросервис» достаточно существенны сильные стороны. ОАО «Светлогорский агросервис» имеет хорошую репутацию у потребителей, что обеспечивает предприятию постоянные заказы и возможность получения инвестиций. Благодаря наличию специалистов, отсутствию аналогичного производства поблизости, ОАО «Светлогорский агросервис» имеет достаточно ассортимент продаваемой и изготовляемой продукции. За счет своих сильных сторон ОАО «Светлогорский агросервис» может реализовать такие возможности, как выход на новые рынки сбыта, расширение производства и, тем самым, привлечения новых клиентов за счет изготовления цементобетонных изделий и освещения своей деятельности в рекламе. Также ОАО «Светлогорский агросервис» планирует внедрение нового производственного оборудования с привлечением нового персонала.

Возможности и угрозы оценим с точки зрения важности влияния на ОАО «Светлогорский агросервис». Для такой оценки применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО «Светлогорский агросервис» представлена в таблице 3.

Таблица 3. Матрица возможностей для ОАО «Светлогорский агросервис»

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка. Привлечение новых клиентов.	Расширение производства.
Средняя вероятность	Возможность привлечения персонала с высшим техническим и экономическим (в области маркетинга) образованием.
Низкая вероятность

Исходя из данных таблицы 3 сделаем вывод, что наибольшее значение для ОАО «Светлогорский агросервис» имеют такие возможности как: выход на новые рынки или сегменты рынка, привлечение новых клиентов, расширение производства, привлечение персонала с техническим и маркетинговым образованием. Для достижения конкурентного преимущества данные возможности необходимо обязательно реализовать.

Также составим матрицу для оценки угроз. По горизонтали отложим возможные последствия для ОАО «Пугачевский карьер», к которым может привести реализация угрозы. По вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована (таблица 4).

Таблица 4. Матрица угроз для ОАО «Светлогорский агросервис»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность		Увеличение затрат на производство	Увеличение налогов и других платежей
Средняя вероятность		Увеличение конкуренции	Снижение реальных доходов населения
Низкая вероятность

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что самая опасная угроза - увеличение затрат на производство - должна быть минимизирована, т.к. полностью ликвидирована не может быть. Также угроза увеличения налогов и других платежей должна постоянно находиться в поле зрения руководства ОАО «Светлогорский агросервис». Данная угроза также не может быть ликвидирована полностью, но при расширении производства будет увеличен объем продаж и будет возможность добиться выравнивания цен за счет товарооборота. Угроза снижения реальных доходов населения также неустранима, но может быть смягчена за счет расширения производства и сохранения уровня цен. Существующая средняя вероятность увеличения конкуренции также актуальна, поэтому необходимо повышать конкурентоспособность ОАО «Светлогорский агросервис».



3. Пути совершенствования формирования конкурентных преимуществ

Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению конкурентных преимуществ на рынке ОАО «Светлогорский агросервис», необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция предприятия занимает устойчивое положение на рынке, знакома на прочих рынках, к ней сложилось у покупателей и партнеров устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом.

Для улучшения деятельности ОАО «Светлогорский агросервис» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с улучшением благоприятного отношения к самой организации и к ее продукции среди прочих организаций, как основных потребителей продукции предприятия. Предлагаемые мероприятия в этом направлении основываются на создании маркетинговой службы, отсутствующей в данный момент на предприятии.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ОАО «Светлогорский агросервис», необходимо создать отдел маркетинга, который бы осуществлял следующие функции:

ѕ разработка методов и средств изучения рынка;

ѕ сбор данных;

ѕ обработка данных, их классификация;

ѕ разработка ценовой политики предприятия;

ѕ проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей;

ѕ разработка рекламных кампаний и акций;

ѕ проведение рекламных кампаний и акций;

ѕ составление смет затрат на проведение рекламных кампаний и акций, прочих маркетинговых мероприятий;

ѕ организация маркетинговой деятельности;

ѕ контроль за осуществлением маркетинговой деятельности;

ѕ оценка эффективности маркетинговой деятельности.

Цель создания отдела маркетинга ОАО «Светлогорский агросервис», состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации. На сегодняшний день в ОАО «Светлогорский агросервис», хотя уже и много сделано для повышения эффективности маркетинговой деятельности, однако она организована недостаточно эффективно.

Для формирования своего благоприятного конкурентного имиджа предприятию необходимо представить на рынок товарный ассортимент не менее чем у конкурентов, а в идеале и значительно шире, чем у них, предоставление потребителям продукции, которой нет у конкурентов.

Торговый знак предприятия, рекламный бренд его продукции, позволяет сделать эту продукцию более узнаваемой на рынке, выделить ее из числа однотипных прочих продуктов. Создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия, позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.



Заключение

Подводя черту в первую очередь можно сказать о том, что анализ конкурентных преимуществ предприятия является трудоемким процессом, который имеет различные методы: SWOT-анализ, SNW-анализ, а также факторный анализ.

Формирование конкурентных преимуществ сильно зависит от специфики деятельности предприятия, специфики рынка, на котором он осуществляет свою деятельность, а также выбранной им бизнесс-стратегии.

В системе формирования конкурентоспособности организаций определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. Только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций. Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления или товарно-рыночной комбинации.

В работе проведено подробное исследование формирования конкурентных преимуществ на примере ОАО «Светлогорский агросервис».

Как показал проведенный SWOT - анализ конкурентных преимуществ ОАО «Светлогорский агросервис» необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия.

Проведенные расчеты наглядно показывают, что слабые стороны выражены в недостатке рекламной политики, неполном использовании производственных мощностей, наличии старого и несовременного оборудования и отсутствии необходимого количества персонала с техническим образованием.

В заключении можно отметить, что существующая средняя вероятность увеличения конкуренции также актуальна, поэтому необходимо повышать конкурентоспособность ОАО «Светлогорский агросервис».



Список использованных источников

1 Пониматко В.С., Получение конкурентного преимущества путем повышения отдачи от человеческого капитала.-Минск: БГЭУ, 2013.-с. 21-24.

2 Яцевич Н.В., Конкурентная стратегия предприятия: сущность и этапы формирования. - Минск: БГЭУ, 2008. - С. 17-19.

3 Баранова А.Ю., Управление конкурентоспособностью. - Минск: БГЭУ, 2010. - с. 15-21.

4 Бука, Л.Н., Совершенствование анализа финансовой устойчивости предприятия.-Минск: экономика, 2013. - с. 7-15.

5 Балан О.В. Swot-анализ факторов, влияющих на развитие инвестиционных фондов в Республике Беларусь. - Минск: БГЭУ, 2014. - с. 44-51.

6 Чуйкевич И.О., Оценка внешней и внутренней среды как основа разработки стратегии организации. - Минск: БГЭУ, 2012. - с. 158-160.

7 Зубченок Т.С., Ю.М. Оценка конкурентоспособности предприятия - Минск: БГЭУ, 2009. - с 61-68.

Размещено на Allbest.ru