Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Общая характеристика объекта исследования
• 2. Анализ внешней и внутренней среды
• 3. SWOT-анализ
• Заключение
• Библиография


Введение

В последние годы в связи с развитием в нашей стране рыночных отношений, значительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управления. После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять предприятием на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений. Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно - сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы.

Любая компания действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно производить и предлагать нечто имеющее ценную значимость для той или иной группы потребителей.

Компания должна быть уверена, что ее цели и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Маркетинг - это не просто реклама и деятельность штата продавцов. Это скорее всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных из открывающихся рыночных возможностей.

Маркетинговая среда организации -- это совокупность активных субъектов и сил, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами.

Изучение и анализ внешней маркетинговой среды предприятия проводится с тем, чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию на предприятии. В процессе анализа внешней среды исследуется деятельность конкурентов, анализируется целевая аудитория предприятия, проводится сегментирование рынка, анализируются поставщики и потребители. Все это позволяет выявить недостатки в деятельности и разработать стратегические мероприятия по развитию деятельности предприятия.

Нефтяная отрасль является одной из самых прибыльных как в России, так и в мире.

В настоящее время нефтяные компании обозначают сдвиг в своих приоритетах от продажи сырой нефти к розничным продажам готовых нефтепродуктов высокой степени переработки (высокооктановое очищенное топливо, автомасла и смазки). Усиливается конкурентная борьба за региональные рынки розничного сбыта нефтепродуктов. Практически все нефтяные компании заявляют о масштабных планах строительства (приобретения) сетей АЗС.

Так, в планах ОАО «ЛУКОЙЛ» увеличение числа АЗС на 500 единиц, включая приобретение 160 АЗС в Московском регионе. Рядом компаний, таких как ТНК, «Славнефть», «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть» широко используется практика франчайзинга как способа быстрого увеличения своей доли на региональных рынках сбыта.

Процесс интенсивного использования маркетинга - это прямое следствие борьбы за конечного потребителя нефтепродуктов.

Маркетинг нефтепродуктов - это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» - нефтепродуктов, эффективное продвижение которых способно обеспечить достижение целей и задач компании.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга нефтепродуктов и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Полный и точный учет всех факторов маркетинговой среды определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области нефтепродуктов в конкретной нефтяной компании.

Цель данной работы - анализ маркетинговой среды ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» - одна из ведущих дочерних структур нефтяной компании ОАО «ЛУКОЙЛ».

ОАО «ЛУКОЙЛ» -- российская нефтяная компания. Официальное название -- ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова «ойл» (от англ. oil -- нефть).

Основные виды деятельности компании -- операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.



1. Общая характеристика объекта исследования

Филиал ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» в г. Туле и Тульской области Общества с ограниченной ответственностью "Лукойл-Центрнефтепродукт" создан на основании Решения общего собрания участников Общества, протокол № 8 от 05 июня 2003 года и действует в соответствии с Законодательством РФ, Уставом Общества и Положением о филиале.

Полное наименование филиала: «Филиал Общества с ограниченной ответственностью «Лукойл-Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области».

Сокращенное наименование Филиала: «Филиал ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области».

Филиал осуществляет свою деятельность на территории Тульской области, а также в других регионах, установленных Обществом.

Место нахождения Филиала: 310059, Российская Федерация, г. Тула, ул. Новомосковское шоссе, строение 14 «Г».

Филиал осуществляет свою деятельность от имени и в интересах Общества в соответствии с настоящим Положением с целью получения прибыли.

Основными видами деятельности Филиала являются:

приобретение, хранение, оптовая и розничная реализация продуктов переработки нефти, товаров автохимии и автокосметики, запчастей к транспортным средствам, прочих товарно-материальных ценностей потребителям, находящимся на территории деятельности Филиала, через нефтебазы, автозаправочные станции, специализированные магазины, пункты технического обслуживания и т.д. за наличный и безналичный расчет;

поставка нефтепродуктов и прочих товаров для государственных и муниципальных нужд, участие в реализации государственных и муниципальных целевых программ;

оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств;

содержание и эксплуатация нефтебаз, оказание услуг по перевалке и хранению нефтепродуктов;

содержание и эксплуатация автозаправочных станций, в т.ч. передвижных, а также прочих имущественных объектов;

организация и осуществление перевозок водным, железнодорожным и автомобильным транспортом тяжеловесных и малогабаритных грузов, опасных грузов, а также пассажирских перевозок;

организация и проведение погрузо-разгрузочных работ на всех видах транспорта;

прием от потребителей отработанных нефтепродуктов на нефтебазах и автозаправочных станциях;

предоставление прочих услуг, в том числе услуг общественного питания.

Филиал является обособленным подразделением общества с ограниченной ответственностью «Лукойл-Центрнефтепродужт», расположенным вне места нахождения общества.

Филиал не является юридическим лицом и действует на основании Положения, утвержденного Приказом Общества. Общество наделяет Филиал основными и оборотными средствами и другим имуществом для осуществления хозяйственной, коммерческой и иных видов деятельности.

Филиал осуществляет деятельность от имени Общества. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Филиалом в пределах его компетенции, несет Общество.

Для осуществления хозяйственной деятельности Филиалу открываются текущие и расчетные счета Общества.

Общее руководство деятельностью Филиала осуществляет Общество. Указания Общества имеют обязательный характер для Филиала.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 6.

Рис. 1. Организационная структура Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области

Общество осуществляет следующие функции по управлению Филиалом:

определяет правовой статус и структуру Филиала, принимает решение о прекращении деятельности Филиала;

утверждает настоящее Положение и другие документы, регламентирующие деятельность Филиала;

в рамках стратегии деятельности Общества определяет основные направления деятельности Филиала, утверждает бюджеты, планы, программы и отчеты об их исполнении;

устанавливает размеры, формы и порядок наделения Филиала имуществом, денежными и иными средствами;

обеспечивает деятельность Филиала необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, в том числе своевременно осуществляет завоз нефтепродуктов в соответствии с утвержденными планами и графиками;

определяет систему ценообразования Филиала в рамках ценовой политики Общества;

определяет формы и стандарты документооборота, методологию сбора, обработки и анализа информации, предоставляет рекомендации по различным аспектам деятельности Филиала; дает указания, обязательные для исполнения Филиалом и т.д.

Непосредственное руководство деятельностью Филиала осуществляет Директор, назначаемый Генеральным директором Общества. Директор Филиала подчиняется непосредственно генеральному директору Общества и действует на основании доверенности, сдаваемой Генеральным директором Общества.

Директор Филиала:

по доверенности действует от имени Общества в пределах полномочий, определяемых настоящим Положением и выданной ему доверенностью;

представляет интересы Общества в лице Филиала в отношениях с другими предприятиями, организациями, учреждениями в порядке и пределах, установленных настоящим Положением и доверенностью;

осуществляет оперативное руководство деятельностью Филиала в соответствии с утвержденными Обществом планами;

в пределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Филиала;

определяет структуру, штат и функции аппарата управления с последующим утверждением Генеральным директором Общества;

принимает и увольняет с работы работников Филиала, кроме работников, должности которых являются номенклатурой Общества, в соответствии со штатным расписанием Филиала, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством Российской Федерации; вносит на рассмотрение Общества вопросы, связанные с работой Филиала;

совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Филиала.

Директор Филиала на время своего отсутствия по согласованию с Генеральным Директором Общества вправе назначить из числа должностных лиц Филиала лицо, выполняющее его обязанности.

Директор Филиала и его заместители выполняют организационно- распорядительные и административно-хозяйственные функции по управлению Филиалом и за исполнение или ненадлежащее исполнение ими своих должностных обязанностей несут персональную ответственность в установленном Законом порядке.

Директор Филиала несет ответственность за организацию бухгалтерского учета в Филиале и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций.

Филиал исполняет обязанности по уплате налогов и сборов от имени Общества в соответствии с законодательством РФ, законодательством местных органов и учетной политики Общества.

Состав и структура имущества предприятия представлены в таблице 1.

В соответствии с предоставленными данными о составе и структуре имущества предприятия можно сделать вывод о преобладании в структуре имущества внеоборотных активов, которые составили в 2012г. 67% от общей величины активов, в 2016 г. их величина увеличивается до 68%, а в 2014г. до 69%.

Величина оборотных активов анализируемого предприятия за анализируемый период также претерпевает снижение с 148830 тыс. руб. в 2012г. до 137905 тыс. руб. в 2016 г., а удельный вес в структуре активов составил соответственно 33% и 32%.

В 2014 г. сумма оборотных активов увеличилась на 12752 тыс. руб. и составила 150657 тыс. руб. и их удельный вес в общей структуре активов составил 31%.



Таблица 1 Состав и структура имущества Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области за 2012-2014гг. тыс. руб.

Показатели	Годы	Удельный вес в общей величине активов (%)
	2012	2016	2014	2012	2016	2014
Внеоборотные активы, в том числе основные средства	307560	299758	342309	67,4	68,5	69,4
Оборотные активы, в том числе запасы	148830	137905	150657	32,6	31,5	30,6
Итого активов	456390	437663	492966	100,0	100,0	100,0

Горизонтальный анализ активов предприятия показывает, что абсолютная их сумма снизилась в 2016г. на 4%, а в 2014г. увеличилась на 113%.

Это свидетельствует об увеличении в 2014г. экономического потенциала предприятия.

В 2016г. темп роста активов составил 96%, объема продаж - 149%, прибыли - 155%, что позволяет сделать вывод о подъеме деловой активности в 2004г. (выполнено неравенство 100% <Т_акт<Т_VРП<Т_п).

В 2014г. темп роста активов составил 105% объема продаж - 110%, прибыли - 143%, что, несмотря на снижении темпов роста данных показателей позволяет сделать вывод об увеличении деловой активности предприятия.

Вертикальный анализ активов баланса, позволяет определить значимость изменений по каждому виду активов. Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что в 2014г. на 1% снизилась доля оборотных активов в общей структуре активов, а внеоборотных соответственно увеличилась. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: в 2016г. отношение оборотного капитала к основному составляет 0,46, а в 2014г. - 0,44, что способствует ускорению оборачиваемости и увеличению доходности предприятия.



Таблица 2 Динамика имущества Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области за 2012-2014гг. тыс. руб.

Показатели	Годы	Изменения (+,-)
		2016 от 2012	2014 к 2012
	2012	2016	2014	В абс. вел.	В удельн. весах	В абс. вел.	В удельн. весах
Внеоборотные активы, в том числе основные средства	307560	299758	342309	-7802	97,5	42551,0	114,2
Оборотные активы, в том числе запасы	148830	137905	150657	-10925	92,7	12752,0	109,2
Итого активов	456390	437663	492966	-18727	95,9	55303,0	112,6

Состав и структура источников формирования имущества Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области за 2012-2014гг. представлены в таблице 3.

Из таблицы 3 видно, что основным источником формирования капитала Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области за анализируемый период является заемный капитал.

Таблица 3 Состав, структура источников формирования капитала Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области за 2012-2014гг. тыс. руб.

Показатели	Годы	Удельный вес в общей величине активов (%)
	2012	2016	2014	2012	2016	2014
Собственный капитал	0	0	0	0	0	0
Заемный капитал, в том числе долгосрочный и краткосрочный	453690	433755	490088	100	100	100
Итого источников средств	453690	433755	490088	100	100	100

В целом на основании анализа финансовых показателей Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области деятельность предприятия можно оценить положительно с тенденцией экономического роста. Анализ основных показателей позволил выявить тенденции положительного роста в деятельности Филиала ООО «Лукойл- Центрнефтепродукт» в г. Туле Тульской области.

2. Анализ внешней и внутренней среды

В таблице 4 рассмотрен анализ микро- маркетинговой среды ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

Таблица 4 - Анализ микро- маркетинговой среды ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

Составляющая	Характеристика	Выводы
	общая	специфика
1	2	3	4
1 ФИРМА:
1.1. Организационно-правовая форма	Обществ с ограниченной ответственностью	Весной 2000 года ЗАО «ЛУКОЙЛ-Москва» преобразовано в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт». А осенью того же года - в общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Свидетельство о государственной регистрации № 123251).	Целью общества является извлечение прибыли
1.2. Собственник	ОАО «ЛУКОЙЛ»	ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» - одна из ведущих дочерних структур нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» - ведет родословную от ЗАО «ЛУКОЙЛ-Москва», которое зарегистрировано 30 марта 1993 года.	ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» - дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ», занимающаяся сбытом нефтепродуктов
1.3. Высшее руководство	Генеральный директор Хитров Максим Юрьевич ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт»	Председатель Совета директоров Валерий Грайфер ОАО «ЛУКОЙЛ»	Корпоративное управление осуществляет совет директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»
1.4. Персонал: количество образование опыт работы	2197 человек (центральный офис) среднее 60%, высшее 37% 5-10 лет	80% рабочие	Компания полностью обеспечена кадрами, текучесть в 2011 г. 7,6%
1.5. Организационная структура компании	Дивизиональная	Дивизиональная по обслуживаемым территориям - региональная специализация	ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» является частью дивизиональной структуры ОАО «ЛУКОЙЛ»
1.6. Репутация компании	Безупречная В 2011 году на рынке розничной продажи топлива в регионах ответственности предприятия доля компании «ЛУКОЙЛ» в среднем составила 22 %.	Продукция компании считается самой качественной и экологически чистой на российском рынке нефтепродуктов.	Каждый пятый автомобилист России заправляется топливом ЛУКОЙЛ.
2 ПОСТАВЩИКИ
2.1.Нефтепродукты	ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»; ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез»; ООО «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтепереработка»; ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»	ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» является одним из крупнейших поставщиков нефтепродуктов в ЦФО.	Производителями и основными поставщиками нефтепродуктов, реализуемых ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт», являются российские нефтеперерабатывающие заводы компании «ЛУКОЙЛ»
3 КОНТАКТНЫЕ АУДИТОРИТ
3.1. Средства массовой информации	ТВ, печатные СМИ, радио, Интернет	Корпоративная газета «Лукойл»	Активное взаимодействие со СМИ
3.2. Органы государственной власти	Управление по взаимодействию с органами государственной власти формирует стратегию этого взаимодействия, управляет рисками и представляет интересы компании в госструктурах.	Работа управления строится по четырем направлениям: взаимодействие с федеральными органами государственной власти, организация законотворческой деятельности, поддержка проектов развития и международного сотрудничества, а также работа с региональными органами власти.	Необходимо продолжать сотрудничать с органами государственной власти, и продолжать вести активную социальную политику.
3.3. Общественные организации и ассоциации	Взаимодействия с общественными организациями автомобилистов и экологическим обществами	Международное объединение профсоюзных организаций ОАО «ЛУКОЙЛ», корпоративное волонтерство и т.д.	Компания ведет социально ответственный бизнес
4 ПОСРЕДНИКИ
4.1. Дистрибьюторы	ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт»	ОАО «ЛУКОЙЛ» организует свою деятельность по принципу: от скважины до бензоколонки.	ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» осуществляет сбыт нефтепродуктов ОАО «ЛУКОЙЛ» в центре России.
5 КЛИЕНТЫ
5.1. Корпоративные клиенты	Государственные заказчики, крупнейшие отечественные и зарубежные корпорации, коммерческие и некоммерческие организации	Для корпоративных клиентов предусмотрены топливные карты	Основные категории клиентов отличаются объемами потребления топлива.
5.2. Частные клиенты	Автомобилисты	Для клиентов АЗС «ЛУКОЙЛ» создана специальная программа привилегий.
6 КОНКУРЕНТЫ
6.1. Российские конкуренты	ОАО «НК «Роснефть»; ОАО «ТНК-ВР Холдинг»; ОАО «Сургутнефтегаз»; ОАО «Газпром нефть»; ОАО «Татнефть»; ОАО «НГК «Славнефть»»; ОАО «АНК «Башнефть»» и др.	В 2011 году на рынке розничной продажи топлива в регионах ответственности предприятия доля компании «ЛУКОЙЛ» в среднем составила 22 %.	У компании множество конкурентов. По производственным показателям компаний, добывающих и перерабатывающих нефть в России, «Лукойл» находится на 2 месте (после «Роснефть»).
6.2. Зарубежные конкуренты	«Saudi Aramco» (Саудовская Аравия); «Petrуleos de Venezuela, S.A.» (Венесуэла); «Exxon Mobil Corporation» (США); и др.	Доля компании «ЛУКОЙЛ» составляет 2,2% общемировой добычи нефти.	Множество конкурентов за рубежом

Проведем анализ конкурентов ОАО «ЛУКОЙЛ» (являющейся материнской компанией ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт») по наиболее значимым, с точки зрения потенциальных клиентов, факторам, используя оценочный метод. Очередность выбранных факторов зависит от их значимости для потенциальных клиентов компании. Расставим баллы от 1 до 5, исходя из того, что наивысший балл получает компания с лучшим показателем. Данные анализа сведены в таблицу 5.

целевой аудитория поставщик угроза

Таблица 5 - Сравнительный и оценочный анализ конкурентов ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» ОАО «ЛУКОЙЛ».

Критерий	ОАО «ЛУКОЙЛ»	ОАО «НК «Роснефть»	ОАО «ТНК-ВР Холдинг»
	Описание	Балл	Описание	Балл	Описание	Балл
1 Известность компании	ОАО «ЛУКОЙЛ» -- одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти.	5	«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира.	5	ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти.	5
2 Ассортимент	ДТ, А-76, Аи-92, Аи-95, Аи-98, масла	5	ДТ, А-76, Аи-92, Аи-95, Аи-98, масла	5	ДТ, А-76, Аи-92, Аи-95, Аи-98, масла	5
3 Уровень обслуживания	Высокий уровень сервисного обслуживания	5	Высокий уровень сервисного обслуживания	5	Высокий уровень сервисного обслуживания	5
4 Цена	высокие	2	высокие	2	высокие	2
5 Наличие скидок	Предоставляются различные скидки в рамках продвижения продукции компании	5	Предоставляются различные скидки в рамках продвижения продукции компании	5	Предоставляются различные скидки в рамках продвижения продукции компании	5
6 Объем производства	45,2 млн т нефти в год (337,5 баррелей)	4	50,9 млн т нефти в год (375 баррелей)	5	24,0 млн т нефти в год (180 баррелей)	3
7 Месторасположение	Удобное для клиентов и поставщиков	5	Удобное для клиентов и поставщиков	5	Удобное для клиентов и поставщиков	5
8 Качество	высокое	5	высокое	5	высокое	5
9 Опыт работы	С 1991 года	5	С 1993 года	4	С 2003 года	3
10Дополнительный сервис	На АЗС: магазин сопутствующих товаров, кафе, автомойка.	4	На АЗС: магазин сопутствующих товаров, кафе, автомойка. Круглосуточная горячая линия для клиентов. Станции мелкого ремонта и технического обслуживания автомобилей.	5	На АЗС: магазин сопутствующих товаров, кафе, автомойка.	4
11 Рекламная деятельность	Использует различные способы продвижения продукции, стимулирования сбыта, в том числе различного рода рекламу	5	Использует различные способы продвижения продукции, стимулирования сбыта, в том числе различного рода рекламу	5	Использует различные способы продвижения продукции, стимулирования сбыта, в том числе различного рода рекламу	5
12 Информационная обеспеченность клиентов	Компания предоставляет достаточно информации о своей деятельности в СМИ, в частности на официальном сайте в Интернете: www.lukoil.ru	5	Компания предоставляет достаточно информации о своей деятельности в СМИ, в частности на официальном сайте в Интернете: www.rosneft.ru	5	Компания предоставляет достаточно информации о своей деятельности в СМИ, в частности на официальном сайте в Интернете: www.tnk-bp.ru	5
Средний балл		4		5		4

Проведя сравнительные анализ конкурентов ОАО «ЛУКОЙЛ», мы видим, что средний балл у исследуемой нами компании нише, чем у ОАО «НК «Роснефть». Это говорит о том, что по ряду значимых показателей ОАО «ЛУКОЙЛ» уступает своему главному конкуренту - ОАО «НК «Роснефть». По отношению к ОАО «ТНК-ВР Холдинг» «ЛУКОЙЛ» находится на равных позициях.

ЛУКОЙЛ стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости. Для того, чтобы оставаться в тройке лидеров по производственным показателям компаний, добывающих и перерабатывающих нефть в России, ОАО «ЛУКОЙЛ» следует сосредоточить усилия на следующих ключевых направлениях:

Разведка и добыча. Для обеспечения прироста объемов производства, каждый год до 80% от общей суммы инвестиций компании направляется в сектор разведки и добычи. ЛУКОЙЛ планирует каждый год замещать не менее 100% годовой добычи новыми запасами. Для этого при поиске новых запасов используются передовые промысловые технологии и современные методы компьютерного моделирования. Действующие месторождения ЛУКОЙЛ в Западной Сибири и Волго-Уральском регионе все еще обладают значительным потенциалом и компания продолжит там геологоразведочные работы.

ЛУКОЙЛ, как и раньше, будет вкладывать дополнительные средства в крупные новые проекты в Западной и Восточной Сибири, которые обеспечат стабильность добычи на годы вперед. Будут продолжены геологоразведочные работы в России (в Тимано-Печоре и в Астраханской области) и Венесуэле (по договору с PDVSA -- государственной нефтяной компанией Венесуэлы). ЛУКОЙЛ отличает опыт успешного освоения зрелых и трудноизвлекаемых запасов и высокая эффективность работы. Переработка и торговля ЛУКОЙЛ осуществляет целевые капиталовложения в сегменты транспортировки, переработки и торговли с целью расширения максимально эффективного присутствия на розничных рынках России и Украины. Компания стремится предложить клиентам продукты высшего качества через АЗС, работающие под брендом ЛУКОЙЛ, а также через продажи корпоративным клиентам (B2B). ЛУКОЙЛ продолжит реализацию инвестиционных проектов на НПЗ для выпуска новой, более качественной продукции и увеличения объемов производства светлых нефтепродуктов, соответствующих постоянно повышающимся требованиям международных стандартов.

В настоящее время ЛУКОЙЛ ведет работу по монетизации крупных ресурсов свободного и попутного газа. Цель -- достичь 95-процентного уровня утилизации попутного нефтяного газа в 2012 году, увеличив объемы утилизации газа путем строительства электростанций в сотрудничестве с энергетическими компаниями. Для эксплуатации имеющихся и строительства новых электрогенерирующих мощностей в Нижневартовске (Западная Сибирь) ЛУКОЙЛ и генерирующая компания ОГК-1 создали совместное предприятие. Кроме того, ЛУКОЙЛ намерена построить электростанции на крупных нефтепромыслах (Каменное месторождение и Уватский проект в Западной Сибири, Верхнечонское нефтяное месторождение в Восточной Сибири) для того, чтобы перерабатывать попутный нефтяной газ и вырабатывать электроэнергию для собственных нужд.

Таким образом, ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий. Макро-маркетинговая среда фирмы представлена факторами широкого плана и включает в себя основные силы, приходящие в столкновение с интересами фирмы: политические, экономические, социально-культурные, природные, демографические и научно-технические. Эти силы могут открыть компании новые возможности, либо грозить новыми опасностями. Они не поддаются контролю, однако компания должна внимательно следить за такими факторами, приспосабливаться к происходящим изменениям, защищаться от возможных угроз.

Проводя исследования факторов макросреды, очень важно иметь в виду два принципиальных момента.

Во-первых, все факторы макро-маркетинговой среды взаимосвязаны между собой и активно влияют друг на друга. Поэтому их анализ необходимо вести не по отдельности, а системно, в комплексе.

Во-вторых, степень воздействия факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориального расположения, особенностей деятельности. [8]

Характеристика составляющих макросреды компании ОАО «ЛУКОЙЛ» включает:

- описание политико-правовых факторов;

- описание экономических факторов;

- описание социально-культурных факторов;

- описание природных факторов;

- описание научно-технических факторов;

- описание демографических факторов.

Подробная информация о макросреде компании представлена в таблице 6.



Таблица 6 - Анализ факторов косвенного воздействия ОАО «ЛУКОЙЛ»

Факторы	Характеристика	Выводы и примечания
	Общая	Специфика
1	2	3	4
1. Политико-правовой
1.1 Состояние законодательства регулирующего деятельность	Деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» на территории РФ регулируется следующими нормативно-правовыми актами: -Федеральный закон «Об открытых акционерных обществах»; - Закон РФ «О защите прав потребителей». ОАО «ЛУКОЙЛ» действует на основании лицензии.	На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде.	Деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» полностью соответствует всем действующим законам РФ.
2. Экономический
2.1 Уровень инфляции	Уровень инфляции напрямую влияет на покупательскую способность граждан, а также на стоимость комплектующих.	Уровень инфляции в стране приводит к постоянному повышению расходов ОАО «ЛУКОЙЛ», что отражается на себестоимости нефтепродуктов.	ОАО «ЛУКОЙЛ» следует увеличить поставки нефтепродуктов за рубеж.
2.2 Цены на энергоносители	Нестабильность мировых цен на энергоносители сказывается на уровне цен на российском рынке.	Повышение тарифов на энергоносители сказывается на себестоимости продукции.	ОАО «ЛУКОЙЛ» следует использовать более энергосберегающие технологии.
3. Социально-культурный
3.1 Общий уровень культурного развития	Отношение общественности к деятельности нефтедобывающих копаний неоднозначное.	С одной стороны, без топлива невозможно представить себе жизнь современного человека. С другой - деятельность по добыче и переработке и использовании нефтепродуктов наносят вред окружающей среде.	ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо продолжать деятельность по разработке новых технологий добычи, переработки нефти, не наносящих вред окружающей среде. А также продолжать работать над экологическим топливом (ЭКТО).
4. Природный
4.1 Перспективы использования природных ресурсов	В области защиты окружающей среды «ЛУКОЙЛ» руководствуется требованиями законодательства РФ и нормами международного права.	«ЛУКОЙЛ» реализует Целевую экологическую программу на 2009-2014 г.г., направленную на модернизацию природоохранных сооружений и оборудования.	Одним из приоритетных направлений работы Компании является сокращение выбросов вредных веществ в атмосферу. Особое внимание уделяется мерам предупреждающего характера, направленным на минимизацию негативного воздействия на окружающую среду.
5. Научно-технический
5.1 Уровень научно-технического развития	Анализ научно-технического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники, что может стать значительным конкурентным преимуществом.	Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ». Специалисты Компании занимаются разработкой новейших и модернизацией существующих технологий.	ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо продолжать следить за НТП, чтобы составить серьезную конкуренцию на мировом рынке.
6. Демографический
6.1. Численность населения	Рост численности населения благоприятно сказывается на объемах потребления (спрос повышается), что приносит прибыль компании.	В среднем каждый пятый автомобилист России заправляется топливом ЛУКОЙЛ.	«ЛУКОЙЛ» следует продолжать ориентироваться на потребителей со среднем уровнем дохода, так как данный сегмент обладает большой емкостью, и является перспективным для компании.

Деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» полностью соответствует всем действующим законам РФ. Компании следует увеличить поставки автомобилей за рубеж. ОАО «АВТОВАЗ» следует «ЛУКОЙЛ» следует продолжать ориентироваться на потребителей со среднем уровнем дохода, так как данный сегмент обладает большой емкостью, и является перспективным для компании. Одним из приоритетных направлений работы Компании является сокращение выбросов вредных веществ в атмосферу.

Маркетинговая макросреда представляет собой основные внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в целом. Эти факторы могут, как предоставлять возможности, так и создавать угрозы.

3. SWOT-анализ

Метод SWOT является методом стратегического развития компании в целом. Основными задачами проведения анализа в курсовой работе являются:

1. Определение слабых, но важных сторон компании.

2. Определение сильных сторон, которыми можно укрепить слабые. Сильные и слабые стороны - это те, которые поддаются изменению.

3. Разработка проекта мероприятий, позволяющих укрепить слабые стороны и защитить их от угроз при помощи привлечения возможностей. [1]

Общая характеристика сильных и слабых сторон, угроз и возможностей компании приведена в таблице 7.



Таблица 7 - Сильные и слабые стороны ОАО «ЛУКОЙЛ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкая известность компании Индивидуальный подход к потребителю Активная реклама Высокое качество продукции Программа стимулирования Высокая прибыльность Финансовая устойчивость Удобные для потребителей условия покупки Простота финансового учёта Наличие собственных денежных средств Высокая рентабельность продаж Просвещенное руководство Уровень квалификации персонала Опыт работы Распределение обязанностей Связи с посредниками Высокая квалификация рабочих Использование современных технологий Новое оборудование Разработка новых направлений Широкий ассортимент	Неясные перспективы зарубежных проектов Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Ухудшающаяся конкурентная позиция. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив). Непостоянство денежного потока. Высокие издержки производства. Громоздкость организационной функциональной структуры.
Угрозы	Возможности
Снижение экспортных поставок; Рост ставок акцизов на нефть; Транспортно-энергетические тарифы. Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка. Выход на новые рынки или сегменты рынка.	Рост эффективности операций; Улучшение качества производимой продукции; Улучшение качества представляемых услуг; Применение новых прогрессивных технологий.

После представления общей характеристики необходимо проанализировать полученные данные и оценить сильные и слабые стороны, учитывая их важность, как для компании, так и для потенциальных потребителей. Оценка важности представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Матрица SWOT ОАО «ЛУКОЙЛ»

Сильные стороны	Оценка	Важность
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
для сводной матрицы	5	4	3	2	1	1	2	3
1.МАРКЕТИНГ
1.1 Широкая известность компании	1.1					1.1
1.2. Неясные перспективы зарубежных проектов				1.2		1.2
1.3.Наличие базы поставщиков			1.3					1.3
1.4. Активная реклама		1.4				1.4
1.5 Высокое качество продукции		1.5				1.5
1.6 Программа стимулирования потребителей			1.6			1.6
1.7. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению				1.7		1.7
2. ФИНАНСЫ
2.1. Высокая прибыльность		2.1					2.1
2.2. Финансовая устойчивость	2.2					2.2
2.3. Удобные для потребителей условия покупки			2.3					2.3
2.4. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив)				2.4		2.4
2.5. Непостоянство денежного потока				2.5		2.5
2.6. Высокие издержки производства.				2.6		2.6
2.7. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели		2.7				2.7
3. ОРГАНИЗАЦИЯ
3.1. Просвещенное руководство	3.1					3.1
3.2. Уровень квалификации персонала		3.2				3.2
3.3. Опыт работы				3.3				3.3
3.4. Распределение обязанностей					3.4			3.4
3.5. Связи с посредниками			3.5				3.5
3.6. Громоздкость организационной функциональной структуры				3.6		3.6
3.7. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса		3.7				3.7
4. ПРОИЗВОДСТВО/РЕАЛИЗАЦИЯ
4.1. Высокая квалификация рабочих			4.1					4.1
4.2 Использование современных технологий					4.2		4.2
4.3. Новое оборудование			4.3			4.3
4.4. Разработка новых направлений		4.4				4.4
4.5. Широкий ассортимент			4.5				4.5
4.6. Степень выработанности месторождений		4.6				4.6
4.7.Освоение новых месторождений		4.7				4.7

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?», с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям.

Далее сведем полученные результаты в сводную матрицу (таблица 9), которая четко покажет разделение сильных и слабых сторон по их важности для потребителей и для ОАО «ЛУКОЙЛ». Данная матрица будет использована для определения мероприятий по укреплению слабых сторон за счет имеющихся сильных.

Таблица 9 - Сводная матрица

	Оценка
	Очень слабая	Слабая	Нейтральная	Сильная	Очень сильная
Важность	Высокая		1.2 1.7 2.4 2.5 2.6 3.6 3.7	1.4 1.6 4.3	1.5 3.2 2.6 2.7 4.4 4.6 4.7	1.1 2.2 3.1
	Средняя	4.2		3.5 4.5	2.1
	Низкая	3.4	2.3 3.3	1.3 2.3 4.1

Проанализировав данные сводной матрицы, можно сделать вывод, что компания ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет достаточно сильные позиции по финансовому положению, по использованию современных технологий, а также по качеству продукции.

Данные показатели представляют высокую важность для ОАО «ЛУКОЙЛ».

Относительно маркетинговой деятельности можно отметить наличие как сильных, так и слабых сторон. Слабыми, однако, достаточно важными сторонами являются: неясные перспективы зарубежных проектов; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; ухудшающаяся конкурентная позиция. К сильным сторонам можно отнести, например, известность компании, её положительную репутацию.

Дополнительный анализ сводной матрицы показывает, что необходимо укреплять свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости. Исходя из полученных данных, можно спланировать мероприятия по укреплению слабых позиций компании за счет имеющихся у неё сильных сторон. Возможные варианты представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ сильных и слабых сторон компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятие по укреплению слабых сторон
Маркетинг	1.1 Широкая известность компании. Высокая репутация компании	1.2 Неясные перспективы зарубежных проектов.	Осуществлять целевые капиталовложения в сегменты транспортировки, переработки и торговли с целью расширения максимально эффективного присутствия на зарубежных рынках.
	1.4. Активная реклама	1.7 Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; ухудшающаяся конкурентная позиция	Каждый год замещать не менее 100% годовой добычи новыми запасами, используя передовые промысловые технологии и современные методы компьютерного моделирования. Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС. Развитие новых видов бизнеса - бункеровка и авиазаправочный бизнес.
	1.5 Высокое качество продукции
Финансы	2.3. Удобные для потребителей условия покупки	2.4. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив)	Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке
		2.5. Непостоянство денежного потока	Сокращение периода оборота дебиторской задолженности
		2.6. Высокие издержки производства.	Механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования.
Организация	3.2. Уровень квалификации персонала	3.6. Громоздкость организационной функциональной структуры	Оптимизация организационной функциональной структуры, формализация процессов управления
Производство	4.4. Разработка новых направлений 4.6. Степень выработанности месторождений 4.7.Освоение новых месторождений

Приведенные данные свидетельствуют о том, что компания имеет достаточно ресурсов и возможностей для укрепления своих слабых позиций. Осуществление предложенных мероприятий будет способствовать укреплению положения компании на рынке, позволит привлечь потенциальных клиентов, увеличить объемы продаж, а также расширить и усилить свои позиции на международном рынке.

Далее необходимо провести анализ угроз и возможностей компании. Такой анализ необходим для выявления мер избежания угроз, разработки мероприятий, позволяющих защитить слабые стороны компании при помощи привлечения возможностей. [6]

Таблица 11 - Анализ угроз и возможностей

Угрозы	Меры избежания угроз	Возможности	Меры привлечения возможностей
1. Снижение экспортных поставок 2. Рост ставок акцизов на нефть 3. Транспортно-энергетические тарифы 4.Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка 5. Выход на новые рынки или сегменты рынка.	Активное наблюдение за деятельностью конкурентов, тщательное изучение рынка, повышение качества своей деятельности Поддержание высокого качества обслуживания, удовлетворения потребностей клиентов Отслеживание рыночной ситуации, разработка мер, предотвращающих негативное влияние внешних факторов Тщательный анализ, изучение потребностей, запросов потенциальных клиентов; отслеживание появления новых направлений	1. Сокращение затрат 2. Рост эффективности операций 3. Улучшение качества производимой продукции 4. Улучшение качества представляемых услуг 5. Применение новых прогрессивных технологий	Тщательное изучение потребностей и спроса на конкретные виды товаров/ услуг. Постоянное совершенствование корпоративной системы инновационного развития Непрерывная разработка и внедрение новых технологий Мониторинг и адаптация передового мирового опыта Технологическое обучение специалистов



Результатом проведенного анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей компании является составление маркетинговой программы на текущий год (таблица 12).

Таблица 12 - Мероприятия

Мероприятия	Ресурсы	Затраты, млн.руб.
1. Привлечение специалистов в области маркетинга для проведения исследования рынка	Кадровые ресурсы, информационные источники, финансовые ресурсы	5000
2. Повышение квалификации персонала. Технологическое обучение специалистов.	Финансовые ресурсы, специальное оборудование (материальные ресурсы), профессиональные кадры	15000
3. Развитие новых видов бизнеса - бункеровка и авиазаправочный бизнес.	Финансовые ресурсы, специальное оборудование (материальные ресурсы), профессиональные кадры, информационные источники	250000
4. Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС.	Финансовые ресурсы, специальное оборудование (материальные ресурсы), профессиональные кадры	70000
5. Каждый год замещать не менее 100% годовой добычи новыми запасами, используя передовые промысловые технологии и современные методы компьютерного моделирования. Непрерывная разработка и внедрение новых технологий	Финансовые ресурсы, специальное оборудование (материальные ресурсы), профессиональные кадры	60000

Предлагаемые мероприятия, а также эффект от их реализации представлены в маркетинг-программе на 2016 год в таблице 13.

Таблица 13 - Маркетинг-программа на 2016 год

Мероприятия	Сроки	Исполнитель	Затраты, млн.руб.	Эффект
1. Привлечение специалистов в области маркетинга для проведения исследования рынка	в течение года	Старший вице-президент по международным проектам и развитию бизнеса.	5000	Выявление особенностей конъюнктуры рынка, предпочтений и потребностей потенциальных потребителей, потенциала компании и конкурентов.
2. Повышение квалификации персонала. Технологическое обучение специалистов.	в течение года	Старший вице-президент по производству и технологиям.	15000	Соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ее ассортимента.
3. Развитие новых видов бизнеса - бункеровка и авиазаправочный бизнес.	в течение года	Старший вице-президент по международным проектам и развитию бизнеса.	250000	Максимизация эффекта вертикальной интеграции. Устойчивый рост бизнеса.
4. Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС.	в течение года	Старший вице-президент по международным проектам и развитию бизнеса.	70000	Максимизация эффекта вертикальной интеграции. Устойчивый рост бизнеса.
5. Каждый год замещать не менее 100% годовой добычи новыми запасами, используя передовые промысловые технологии и современные методы компьютерного моделирования. Непрерывная разработка и внедрение новых технологий.	в течение года	Первый заместитель Исполнительного вице-президента по разведке и добыче.	60000	Обеспечения прироста объемов производства. Полное и эффективное использование углеводородного сырья, рост добавленной стоимости производимых нефтепродуктов, соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ее ассортимента.
Общая сумма затрат			400000

Оценить эффект от проведения предложенных мероприятий можно исходя из соотнесения суммарных затрат на их осуществление и средних цен на продукцию компании. Суммарные затраты на мероприятия составят 295000 рублей. Если учесть, что чистая прибыль ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2011 год составила $9,1 млрд, а выручка составила $107,7 млрд, то экономический эффект очевиден.

Таблица 14. Форма EFAS

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Снижение ставки банковских кредитов	0,1	4	0,4
Рост благосостояния населения	0,15	5	0,75
Благоприятная демографическая ситуация	0,1	3	0,3
Возможность расширения ассортимента услуг	0,12	5	0,6
Развитие маркетинговых компаний	0,15	4	0,6
Угрозы
Усиление конкуренции между существующими компаниями	0,17	4	0,68
Появление новых игроков на рынке	0,15	3	0,45
Повышение цен на энергоресурсы	0,05	3	0,15
Ухудшение налогового климата	0,12	3	0,36
Повышение уровня инфляции, неблагоприятное изменение курсов валют и политики правительства в области торговли	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,00		4,44

Таким образом, компания обладает необходимой суммой денежных средств для реализации мероприятий, нет необходимости сокращать размер затрат.

Результатом проведенного анализа является определение угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон компании ОАО «ЛУКОЙЛ». Полученные в ходе исследования данные свидетельствуют о том, что положение компании может быть улучшено после проведения мероприятий, представленных в таблице 15. Следовательно, улучшится положение дочерней компании ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».



Заключение

В данной работе нами был проведен анализ маркетинговой среды ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт», что позволило сделать ряд выводов.

Сегодня сложно представить современную компанию, которая не имеет штатный отдел маркетинга и рекламы. Даже на не больших предприятиях, которые не имеют возможности содержать полноценный департамент маркетинга и рекламы в штате есть человек, который занимается этими вопросами. Часто этим человеком является сам директор предприятия.

Без рекламы не возможно не чего продать. Даже если компания предлагает лучший товар по самым выгодным ценам, без какой либо рекламной активности про эту компанию не смогут узнать потенциальные покупатели.

Маркетинг на предприятии важен не меньше, чем рекламная деятельность. Компания, которая не следит за действиями своих конкурентов, не когда не сможет претендовать на место лидера рынка, так как она будет совершать те же неизбежные ошибки, что и её конкуренты. Так же очень важно отслеживать новые продукты и рекламные активности, которые предлагают конкуренты для того, чтобы успешно продвигать свой продукт или свои услугу на рынке.

Многие крупные компании, имеющие свой укомплектованный штатный отдел маркетинга и рекламы, всё равно обращаются в маркетинговые агентства для того, чтобы заказать проведение маркетинговых исследований у профессионалов. Маркетинговые исследования помогают грамотно продвинуть свой продукт и вывести свою компанию на новый уровень.

Также перед началом запуска нового продукта или услуги важно тщательно исследовать рынок конкурентов для того, чтобы не действовать в слепую и не допустить неудачи. Мониторинг конкурентов так же важен для успешной деятельности компании, как и такие не маловажные вещи как цена на предлагаемый продукт или ассортимент. Также перед запуском любого проекта очень важен грамотный и продуманный бизнес план и точно рассчитанный бюджет. Также очень важна и сама концепция предлагаемого продукта. И условия продажи. К таким условиям можно отнести цену, качество продукта и услуги и многие другие факторы.

Так же не стоит забывать о том, что маркетинг и реклама это только инструмент, который помогает Вам предлагать продукт или услуги. От правильного позиционирования товара зависит и то, кто и сколько будет покупать и по какой цене.

ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» - головная центре России дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ».

Основная задача ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» - реализация через розничную и мелкооптовую сеть различных видов топлив и масел производства заводов компании «ЛУКОЙЛ».

Направления деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт»:

· розничная продажа нефтепродуктов через сеть собственных АЗС;

· оптовая реализация нефтепродуктов;

· строительство и эксплуатация собственных АЗС, нефтебаз, торговых центров;

· транзитные поставки нефтепродуктов.



Библиография

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. - 296с.

2. Володин В.Н., Гончаров Н.В. Обзор проблематики и предложения по созданию эффективной институциональной основы для совершенствования учета и оплаты ресурсов в сфере коммунального хозяйства // Сертификация и лицензирование товаров и услуг. - 2012. - №4. - С.2-31.

3. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2011. - 464с.

5. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. - 244с.

6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236с. - (Высшее образование).

7. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

8. Малинин С. «Мы вступаем в полосу высокой инфляции» // Эксперт. - 2008. - №4. - С.12.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. - 288с.

10. Маркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. - 2012. - №5. -С.17-19.

11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: «Питер», 2011. - 336с.

12. Мительман С. Логика диверсификации бизнеса // Журнал "Управление компанией" - 2014. - №8. - С.42-46.

Размещено на Allbest.ru