Размещено на http://www.allbest.ru/

1

PR-служба в коммерческой фирме: структура, особенности функционирования, взаимодействие с профессиональными PR-агентствами

Фролова О.

Введение

Необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной для многих российских коммерческих фирм. В первую очередь это обусловлено пониманием того, что любая компания функционирует не в вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую могут быть включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, все общество и определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и общественные органы в масштабах конкретной местности, всей страны и даже мира. Кроме названных внешних субъектов, на деятельность организации большое влияние оказывают и внутренние - а именно, ее сотрудники. Таким образом, для того, чтобы извлекать пользу и минимизировать ущерб от всевозможных связей и зависимостей, в условиях которых существует и функционирует компания, необходимо эффективное управление ими. Поскольку управление представляет собой сложный комплекс мер, то им должна заниматься команда специалистов, будь то отдельное подразделение компании, внешнее агентство или комбинация этих вариантов. В данной работе будут рассмотрены различные аспекты такой команды: ее функции, положение в компании, структура, особенности работы, достоинства и недостатки разных вариантов организации как с теоретической точки зрения, так и на примере конкретной российской фирмы.

Как уже отмечалось ранее, PR-деятельность в компании может осуществляться самостоятельно, с участием внешнего агентства или полностью силами последнего. В данной работе будут рассмотрены только два первых варианта, поскольку очевидно, что работа профессионального PR-агентства представляет собой тему для отдельного исследования. Кроме того, мы исключим из рассмотрения такую ситуацию, когда PR-деятельность в компании осуществляется различными отделами при отсутствии специального подразделения. Неэффективность подобного подхода очевидна и обусловлена фрагментарностью, несогласованностью действий, отсутствием общей концепции и плана деятельности, рассредоточенностью ресурсов и невозможностью адекватно оценить результаты работы. Таким образом, в данной работе мы остановимся на изучении обособленного подразделения компании, ответственного за работу в сфере PR.

Сначала мы рассмотрим деятельность самостоятельного отдела компании, который выполняет всю работу по PR. Мне представляется наиболее логичным начать описание PR-службы с ее функций, то есть определить, зачем такое подразделение нужно компании и какие задачи оно призвано выполнять. Как мне кажется, именно в зависимости от выполняемых функций определяется положение отдела в компании, его структура и численность, а также особенности работы, поэтому материал будет излагаться именно в такой последовательности.

Затем хотелось бы проанализировать второй вариант осуществления PR-деятельности в компании, предполагающий привлечение к работе внешних агентств. Здесь существенными являются мотивы, побуждающие компанию к сотрудничеству с такими организациями, достоинства и недостатки данного решения, а также методика работы.

Организация внутрикорпоратиных мероприятий (праздников, собраний, семинаров и др.)

Организация обратной связи с сотрудниками

Консультирование и поддержка руководства компании (выступления, взаимодействие со СМИ, участие в мероприятиях и др.)

Антикризисный PR

Кроме вышеперечисленных функций нередко можно встретить упоминание о рекламной деятельности PR-службы. Я не включила ее в данный перечень, поскольку, на мой взгляд, реклама относится к компетенции отдела маркетинга. Проблема соотношения маркетинговой и PR-деятельности компании будет рассмотрена ниже, в рамках анализа положения PR-службы в организации. [2, 6]

При определении положения PR-отдела в структуре организации возникает и другая проблема - как разграничить маркетинговые и PR-функции компании, и, следовательно, деятельность соответствующих подразделений. Многие авторы, рассматривая деятельность PR-службы, допускают смешение этих понятий, приписывая функции одного отдела другому и наоборот. Эта проблема упирается в дискуссию о том, что первично - «курица или яйцо», маркетинг или PR. Цель маркетинга - завоевывать и удерживать потребителей компании с целью максимизации ее прибыли путем применения широко спектра средств. PR, несомненно, ориентирован на достижение этой же цели, но с использованием более ограниченного набора инструментов в основном косвенного характера. Здесь я хотела бы привести определение PR, предложенное успешным российским PR-менеджером А. Мамонтовым: «PR - это информировать, образовывать, вызывать доверие». [1, стр. 37] Таким образом, PR связан прежде всего с преимущественно бесплатной (в отличие от рекламы и «advetorial», являющихся инструментами маркетинга) подачей информации таким образом, чтобы целевые аудитории на ее основе самостоятельно сделали ожидаемые выводы. Базируясь на таких определениях, можно сделать вывод о том, что PR является неотъемлемой и важной, но все же частью маркетинга. Этого утверждения не может опровергнуть даже специфическая ситуация, сложившаяся на многих предприятиях России, которые, будучи монополистами и олигополистами (в основном на рынках сырья и энергоресурсов), не нуждаются в продвижении своей продукции (то есть в маркетинге), но широко используют PR в качестве средства лоббирования своих интересов в условиях нестабильной политической ситуации. [5]

Каким же образом можно применить вышесказанное к определению положения PR-службы по отношению к отделу маркетинга в компании? В первую очередь следует помнить об индивидуальных особенностях каждой организации и ее потребностях в каждом из этих тесно связанных между собой видов деятельности. Соответственно, способов решения данной проблемы может быть столько же, сколько компаний. Однако наиболее логичными и эффективными мне представляются следующие. Рассматривая PR-деятельность как часть реализации маркетинговой стратегии компании, видимо, следует создать PR-группу в рамках отдела маркетинга, руководить которого будет занимать пост вице-президента по маркетингу и PR, входя, таким образом, в состав высшего руководства компании. Также, на мой взгляд, в ситуации, когда специфика работы организации предполагает большую значимость и независимость PR, вполне правомерно существование двух отдельных, но очень тесно связанных между собой подразделений, начальники которых также будут занимать равноправные высшие должности при руководстве компании.

маркетинг расход сотрудничество

Мы переходим к рассмотрению второго варианта организации работы PR-подразделения компании - а именно, путем сочетания собственных усилий с привлечением профессиональных PR-агентств. В ряде случаев решение о подобном сотрудничестве может быть оправданно и полезно, даже при условии наличия собственной развитой PR-службы в компании.

Мотивы привлечения

Как правило, основной причиной принятия решения об использовании аутсорсера выступает недостаток компетенции и опыта у собственных PR-сотрудников, или других ресурсов компании - людских, технических, временных. Особенно часто такая ситуация возникает при появлении нестандартных проблемам: кризис, освоение нового типа деятельности и т.п. [1, стр. 100]

Плюсы и минусы работы с внешним агентством

Наиболее существенные достоинства и недостатки сотрудничества с профессиональными PR-агентствами таковы. [1, стр. 100; 4]

Методика сотрудничества

После принятия принципиального решения о привлечении аутсорсера на основе анализа мотивов (то есть потребности во внешнем агентстве), а также плюсов и минусов работы с ним, необходимо при дальнейших действиях руководствоваться определенной методикой, которая в общем виде выглядит следующим образом.

1. Выбор агентства. Существуют две основные альтернативы: «агентство полного цикла» и узко специализированные фирмы. В первом случае достоинствами являются комплексный подход и согласованность действий при осуществлении проекта, а недостатками - то, что агентства полного цикла часто нанимают субподрядчиков, что ведет к повышению стоимости их работы, а также возможность того, что часть предложенных ими услуг может оказаться излишней. К плюсам второго варианта можно отнести больший профессионализм за счет узкой специализации, а к минусам - дополнительные издержки по поиску и найму нескольких агентств для работы над одним проектом и осуществлению координации их действий. При выборе же конкретного контрагента одного из этих типов определяющими факторами должны быть рекомендации прошлых клиентов агентства, его репутация, места в разнообразных рейтингах, соответствие предлагаемых услуг потребностям компании в конкретной ситуации, а также результаты личных встреч с представителями аутсорсера, степень их заинтересованности в проекте и готовности брать на себя ответственность за его осуществление. [1, стр.101-103]

2. Регламентация отношений с агентством. Этот этап подразумевает выделение сотрудников PR-службы компании, ответственных за взаимодействие с агентством, проведение совместных консультаций (при необходимости, с участием руководства) с целью выработки плана действий, финансового плана кампании, а также определение схемы оплаты труда агентства и контроля его деятельности со стороны заказчика. При решении вопросов, касающихся оплаты, стоит помнить, что она будет складываться из накладных расходов и вознаграждения агентства, а последнее возможно в двух основных вариантах - абонентское обслуживание (применяется в основном для длительных и регулярных проектов) и расценки для разовых мероприятий, а также их сочетания. Кроме того, оплата нестандартных заданий часто осуществляется в соответствии с почасовой ставкой привлекаемых специалистов, оценка которых зависит от их квалификации (на сегодняшний день 20-250 долларов в час). [1, стр. 105-107]

3. Осуществление задания агентом и оценка результатов. На этой стадии желательно максимальное соблюдение правил, установленных в процессе регламентации отношений, хотя, разумеется, допускаются и изменения в соответствии с ситуацией.

В этой части работы я бы хотела описать PR-службу компании, в которой работаю уже около двух лет. Это достаточно крупный (около 1500 сотрудников) российский производитель программного обеспечения для телекоммуникационных компаний, являющийся лидером на соответствующем российском рынке и имеющий выход на рынки ближнего и дальнего зарубежья. По роду своей деятельности я достаточно часто контактирую с PR-отделом и имею возможность наблюдать за его работой, а мой особый интерес к нему вызван ожидаемым переходом в данное подразделение. К сожалению, в деятельности рассматриваемой PR-службы можно назвать больше недостатков, чем достоинств, но, учитывая, что моей целью будет проанализировать практическое воплощение тех принципов, которые были рассмотрены в теоретической части работы, возможно, это позволит наиболее ярко показать проблемы, с которыми на практике сталкиваются PR-службы компаний и попытаться предложить варианты их решения.

Функции PR-службы

В положении о PR-службе можно найти следующий список функций:

1. Взаимодействие со СМИ с целью распространения информации о предприятии, его продукции и услугах. Мониторинг СМИ и реактивные PR-шаги.

2. Проведение PR-мероприятий по продвижению на рынок продукции и услуг предприятия.

3. Поддержка в актуальном состоянии сайта компании, размещение на сайте не менее 10 новостей в месяц.

4.Проведение мероприятий, направленных на улучшение внутрифирменного климата.

5. Обеспечение сувенирной продукцией с символикой предприятия.

6. Организация выставочной деятельности компании.

7. Организация совместных PR-акций с клиентами и партнерами.

Как можно заметить, список функций невелик, и не содержит очень важной части, касающейся стратегического планирования. Это, безусловно, по определению уменьшает значимость PR-службы в компании.

Кроме того, за PR-отделом де-факто и де-юро закреплены некоторые несвойственные ему, с моей точки зрения функции, которые, следуя логике описанного выше разграничения сфер ответственности PR и маркетинга, можно было бы отнести к последней. К примеру, PR-служба на практике выполняет все функции, связанные с рекламной деятельностью: разработка макетов журнальной и наружной рекламы, аренда рекламных площадей, а, кроме того, занимается размещением платных публикаций в печатных СМИ и роликов на телевидении. Также к обязанностям PR-отдела относится организация выставочной деятельности компании в целом, а не только ее информационного обеспечения. Все это, на мой взгляд, является следствие неверного определения положения PR-службы в компании, в том числе по отношению к отделу маркетинга, о чем будет сказано ниже.

Положение PR-службы в компании

PR-отдел находится в подчинении Первого Вице-президента, который, в свою очередь, является вторым уровнем власти в компании после Президента. Таким образом, руководитель PR-службы не включен в «стратегический совет» при Президенте, и поэтому действия PR-подразделения поставлены в формальную зависимость от решений, принимаемых без его участия. Но более серьезной проблемой является установившаяся неформальная традиция, согласно которой на предприятии действует достаточно авторитарная власть, и как направление работы, так и конкретные действия PR-службы практически целиком определяются личным мнением руководства (в основном Президента). Это создает сразу несколько препятствий эффективному осуществлению PR-деятельности компании. Во-первых, Президент, будучи, безусловно, грамотным руководителем и профессионалом в сфере основной деятельности фирмы, не всегда может компетентно судить о результатах творческой, в том числе PR-активности. Это к закреплению определенной тенденции развития отдела, в соответствии с которой все дальнейшие мероприятия изначально планируются исходя не из профессиональных соображений, а, в первую очередь, с учетом вкусов руководства. Поскольку результатом такого подхода часто являются недостаточно эффективная работа, на предприятии (в том числе в среде руководства) растет недовольство отделом PR, и, как следствие, происходят частые и массовые увольнения, приводящие к периодической практически полной смене всего состава этого подразделения. Результатом становится нестабильность PR-службы, ее непривлекательность для серьезных профессионалов и резкое снижение творческой инициативы.

Еще одной проблемой, которая видится мне в способе организации PR-службы в рассматриваемой компании, является отсутствие ее координации с отделом маркетинга и непоследовательное распределение функций между ними. Служба маркетинга также подчинена не непосредственно руководству компании, а одному из вице-президентов, причем не тому, который курирует PR, при этом в ее обязанности входят традиционные функции отдела продаж (поиск потенциальных клиентов, заключение договоров) и часть маркетинговых (например, организация участия в части выставок, в основном, крупных зарубежных типа Cebit). Нетрудно понять, что при этом деятельность двух отделов практически не скоординирована между собой и не предполагает составления никаких совместных планов и бюджетов. Кроме этих двух подразделений, в последнее время наметилась тенденция, обусловлена уже упомянутым большим значением личного мнения и отношения руководства, к созданию мелких подразделений «под конкретных сотрудников», занимающихся сходной работой, но не соотносящих свои действия с отделами маркетинга и PR - «Группа внешней рекламы», «Сектор корпоративной эстетики».

Сложившаяся ситуация, на мой взгляд, является очень сложной и неблагоприятной для эффективного функционирования PR-подразделения на предприятии. Выход я вижу в слиянии всех отделов, так или иначе занимающихся маркетинговой и PR-деятельностью, в один (например, «Служба маркетинга и PR»), возглавляемый соответствующим вице-президентом, который находился бы на втором уровне властной иерархии после Президента компании и участвовал в принятии стратегических решений. Учитывая изначально не сложившееся разделение полномочий между отделами маркетинга и PR и необходимость тесной координации их действий, в том числе и для более эффективного продвижения своих решений на «президентском совете» я считаю нецелесообразным их разделение. Более трудно разрешимой проблемой я считаю предоставление большей автономности PR-службе, потому что для этого необходимо ограничение личного влияния руководства, которое стало уже традиционным.

Структура и численность PR-службы

Рассматривая этот вопрос в рамках теоретической части, мы пришли к выводу о том, что в PR-отделе должно существовать как минимум несколько ролей или должностей, то есть присутствовать внутреннее разделение обязанностей. В работе рассматриваемого подразделения этот принцип воплощается только частично. Формально распределение полномочий отсутствует (то есть всем сотрудникам присваивается должность «специалист», или, в процессе карьерного роста - «старший/ведущий специалист»), а на практике четко выделились только две роли - организатор выставок и дизайнер. Для остальных сотрудников отсутствие специализации имеет, на мой взгляд, как положительные, так и отрицательные последствия - хотя каждый из них становится в какой-то мере универсальным специалистом, способным при необходимости заменить другого, но, с другой стороны, узкая специализация обычно означает более высокий профессионализм, больший опыт, наработку персональных связей в определенной области, а, кроме того, происходит размывание ответственности, никто не чувствует данный участок работы полностью «своим».

Что касается численности, то вследствие названных выше факторов (нестабильность, частые увольнения и т.п.) постоянно присутствует недоукомплектация штата (в идеале он должен насчитывать около 20 человек), недостаток людей, что, конечно, не может положительно сказываться на работе.

Особенности функционирования PR-службы

Если говорить о составлении планов и бюджетов, то этот процесс носит несистематический и фрагментарный характер, долгосрочного планирования не осуществляется, происходит постоянная ориентация на ситуацию. Хотя последнее, безусловно, должно являться элементом работы PR-подразделения, отсутствие стратегического плана, общей концепции в основном приводит к тому, что сотрудники отдела PR постоянно действуют в условиях нехватки времени, делая все «в последний момент», что сказывается на результате работы и на отношении к ним других сотрудников, которые взаимодействуют с данным подразделением.

Бюджетирование происходит по принципу представления руководству счетов (как правило, пост-фактум) с объяснениями, что именно оплачивается, то есть предварительных смет, как правило, не составляется.

Что касается оценки эффективности, но целенаправленных действий в этом направлении не проводится, и она выражается только в высказывании мнения руководства.

По моему мнению, именно эти особенности функционирования PR-службы, связанные с практически полным отсутствием таким важнейших процессов, как бюджетирование, планирование и отчетность, наносят наибольший ущерб работе. Неорганизованность, неопределенность в финансовом плане, отсутствие ориентиров, целей, критериев оценки результатов вынуждают специалистов действовать хаотично и снижают их мотивацию. При этом возникает «замкнутый круг»: планирование действий и расходов, а также оценка эффективности работы не осуществляются из-за нехватки времени, большой загруженности, постоянного наличия текущих проблем и привычки действовать бессистемно, и в результате эти же условия возобновляются снова и снова.

К услугам профессиональных агентств сотрудники рассматриваемой службы не прибегают в основном по причине ограниченности финансовых средств, которые, очевидно, не будут выделены руководством из-за уверенности в том, что при наличии достаточно большого собственного PR-отдела нецелесообразно прибегать к услугам аутсорсеров. Конечно, в таком подходе присутствует логика, и, думается, при более эффективной организации работы своих ресурсов он был бы оправдан. Однако на практике штатные специалисты компании несколько раз оказывались в ситуации, когда при выполнении какого-либо нового, нестандартного задания их компетенции оказывалось недостаточно (например, при подготовке дизайнером, который до этого работал только с рекламными изображениями журнального формата, макета рекламы для размещения на билборде). Таким образом, наверное, привлечение к работе внешних профессионалов для отдельных проектов было бы полезным, однако при общем неудовлетворительном состоянии отдела, явно нуждающегося в реформировании, я не рассматриваю это в качестве некой панацеи. Скорее следовало бы задуматься об обращении в какое-либо консалтинговое агентство, которое бы помогло «поставить» работу PR-службы компании.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные характеристики, варианты и принципы организации работы PR-службы в коммерческой фирмы, рекомендуемые на сегодняшний день в литературе. Как известно, реальность обычно бывает довольно далека от теории, и в практической части работы я попыталась показать некоторые проблемы, с которыми могут столкнуться российские компании при организации PR-служб. В качестве основной из них я бы назвала отсутствие полного понимания сущности такого направления деятельности, как PR, и осознания его роли и места в функционировании компании как со стороны руководства и сотрудников других отделов, так со стороны многих PR-специалистов, причем последнее, на мой взгляд, является наибольшей трудностью. Из этой основной проблемы, соответственно, вытекают следующие: неумение PR-службы позиционировать себя в структуре компании, размытость функций, неорганизованность работы, отсутствие общей концепции (в том числе как части общей стратегии развития фирмы), целей и критериев оценки результатов. Очевидно, причиной этих сложностей является сравнительная новизна профессии PR-менеджера в России, недостаточное развитие образовательных программ и рынка PR-услуг. Если это так, то все перечисленные проблемы, несомненно, будут решены со временем. Уже сейчас в России есть определенное количество настоящих профессионалов в сфере PR, причем нужно отметить, что в основном они работают в PR-агентствах.

Поэтому, видимо, достаточно распространена точка зрения о том, что практика приобретения знаний и опыта в специализированном агентстве с последующим переходом на работу в корпоративную PR-службу является очень полезной как для самих специалистов, так и для компанией, приобретающих таким образом профессионалов, способных наладить эффективную работу. На мой взгляд, это является одним из способов формирования достойных и действенных PR-подразделений в российских компаниях.

Список источников

Горкина М.Б., Мамонтов А.А., Манн И.Б. PR на 100%. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. - СПб.: Издательский дом «Питер», 2003. (электронная версия)

Гудим Ф., Карих Е., Питиримова О. Связующее звено//Карьера, 2002, № 12, с. 38-43.

www.4p.ru (25.12.03): Серов А. Нам сверху видно все. Плюсы и минусы внешнего PR-консультирования.

www.prsg.ru (28.12.03): Мамонтов А.А. Сексуальная мини-энциклопедия PR (шпаргалки для PR-практика и его руководителя).

www.prlink.ru (26.12.03)

www.re-light.ru (25.12.03)

8. www.pr-news.ru (27.12.03)

Размещено на Allbest.ru