Конкурентная стратегия бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени, соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.

Таким образом, не только прибыль фирмы может быть поставлена под сомнение неверным выбором конкурентной стратегии, но само ее существование, следовательно, тема курсовой работы является актуальной, особенно в условиях продолжающегося переходного периода к рыночной экономике.

1. Теоретическая часть

Конкуренция - это соперничество предприятия на рынке, направленная на овладение внимания потенциальных потребителей.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследует цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурента. [1, c.153]

Для правильного определения конкурентного положения предприятия на рынке, важно четко представить:

1. Уровни, на которых появляется конкуренция:

1. Нужды (информация, развлечение)

2. Рода или класса продукта (радио, ТВ, газета и др.)

3. Вида или разновидности продукта (плазменные, ЖК, и др.)

4. Товарной марки (САМСУНГ, СОНИ и пр.)

2. Конкурентные ситуации, определяемые типом рынка. Конкурентные ситуации, формируемые типом рынка, определяют рыночную силу компании. Рыночная сила - способность компании заставить рынок принять цену более высокую, чем у конкурентов.

Для достижения конкурентных преимуществ и управление конкурентным положением предприятия используются:

2. Общая конкурентная матрица

«ПРОДУКТОВОЕ ЛИДЕРСТВО» основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, приданию ему большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию. Повышение ценности для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которое несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации. [3, c.45] Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует рыночную силу товара. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности. Имеющиеся риски, связанные с дифференциацией:

1. Конкуренты могут существенно снизить издержки и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам.

2. Может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции.

3. Конкуренты начнут эмитировать продукт лидера.

«ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО» обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.д. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (изменение себестоимости от объема производства). [5, c.34]

Риски:

1. Появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии.

2. Неспособность уловить новые потребности, требующие улучшение ассортимента.

3. Инфляционные процессы, связанные с необходимостью роста цен.

2. Модель конкурентных сил

3. Матрица конкурентных преимуществ

4. Модель реакции конкурентов

«ЛИДЕРСТВО В НИШЕ» (область конкуренции узкая) - связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка (не охватывая весь рынок). Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать внимания более сильных конкурентов.

2) Модель конкурентных сил

Позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции

1. Направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке - необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (в области изменения цены, ассортимента, упаковки, рекламные компании). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанная с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов. Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от типа рынка. [6, c.109]

2. Стратегические действия по предотвращению новых конкурентов предполагает создание для них различного рода препятствий и барьеров: снижение издержек по мере роста объема производства, дифференциация производства, формирование приверженности к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов, ноу-хау и т.д.

3. Угрозе появлению новых товаров конкурентов, в том числе заменителей следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, использование НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы.

4. Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможностях влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их проведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос.

5. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых товаров. Нужно постоянно следить за действием поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые сырьевые и технологические возможности. [7, c.37]

3) Матрица конкурентных преимуществ

Матрица предполагает, что фирмы могут занимать:

1. Позиции лидера

2. Позиции преследователя (мечтает стать лидером)

3. Позиции предприятия, который избегает прямой конкуренции

1. Лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Как правило представляет собой точку отсчета для конкурентов, которые на него нападают, разоружают или избегают. Предприятие лидер располагает значительными стратегическими возможностями [2, c.87]

2. Преследователь лидера рынка. Предприятие, не занимающее в настоящее время лидирующего положения, но желающая атаковать лидера, бросив ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

3. Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидерами и согласны со своим положением на рынке.

Стратегии лидера:

1. Расширение первичного спроса - самой естественной стратегией, выявляющей лидера является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товаров, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления;

2. Оборонительная стратегия. Цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Оборонительные стратегии бывают:

- инновации и технологическое совершенствование (с целью усложнить задачи конкурентов);

- консолидация рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка. [1, c.99]

3. Наступательная стратегия. Цель: увеличить свою долю рынка, повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта (при увеличении объема производства в 2 раза, с/с снижается на 30-40%)

4. Стратегии демаркетинга (пассивные) - действия, направленные на снижение спроса. Сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Данная стратегия реализуется через повышения цены, сокращения предполагаемых услуг, сокращения рекламы, снижения стимулирования спроса.

2. Стратегии «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующего положения может либо предпочесть стратегию следования за лидером (действуя в соответствии с его решениями (копирование)), либо атаковать лидера (бросить ему вызов). [4, c.11]

Правильная оценка возможной реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Майкл Портер предполагает для этой оценки следующие критерии:

- уязвимость - в отношении каких стратегических маневров, каких действий Правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим.

- провокация - какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели.

- эффективность отпора - какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он попытается им противостоять или повторить их. [6, c.176]

3. Стратегии «мирного сосуществования» (сознательного раздела рынка). У фирмы небольшая доля рынка, она выбирает адаптивное поведение. подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока. Так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Стратегии:

1. Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфическую компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

2. Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными в области фундаментальных исследований. Однако они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сокращения издержек.

3. Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж и доли рынка. Они стремятся к специализации, а не дифференциации.

4. Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведении ее до сотрудников. Оно охватывает также управление текущей деятельности фирмы.

4) Модель реакции конкурентов

Основана на предвидении всех ответных стратегических решений, которые вытекаю из глубин движущих сил поведения конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения и иметь варианты упреждающих действий. [7, c.126]

Характер реакции во многом зависит от целей конкурента, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке и финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать на какие действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом занимаемой позиции на рынке.

Реакция конкурентов в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий. Значение также имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей (сильных и слабых сторон), от этого во многом зависит действенность ответных реакций конкурентов.

Заключение

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.

Конкурентная стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

конкурентный ценовой потребитель бизнес

Список использованной литературы

1. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - М.: Дашков и К, 2015.

2. Маркетинг: Учебник / Под ред. В.П. Третьяка. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2014.

3. Федько В.П., Чикатуева Л.А., Третьякова Н.В. Маркетинг: Учебник / Под ред. проф. В.П. Федько. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012.

4. Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.

5. Маркетинговые коммуникации: Учебник / Под ред. И.Н. Красюк. - М.: ИНФРА-М, 2013.

6. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013.

7. Синяева И.М., Романенкова О. Н. Маркетинг: теория и практика: Учебник для бакалавро. - М.: Юрайт, 2014.

Размещено на Allbest.ru