- Мотивированные и подготовленные кадры.

- Вовлеченность персонала.

*Составлено по: авторская разработка.

Таким образом, можно провести сравнительную характеристику всех вышеупомянутых методов оценки эффективности бизнес-процессов, которые могут быть применены для определения эффективности каналов сбыта, с указанием их преимуществ и недостатков, что и представляет собой содержимое таблицы 4.

Таблица 4 - Методы оценки эффективности каналов сбыта

Метод	Сильные стороны	Слабые стороны
Ориентированный на финансовую производительность	Дополнительно предоставляет инструкцию по развертыванию усилий продаж на нескольких каналах сбыта с целью максимизации производительности/прибыли.	Необходимо учитывать также нефинансовые критерии оценивания эффективности каналов сбыта.
Метод анализа иерархий (МАИ)	Возможность получить хорошую картину производительности каналов сбыта с помощью иерархии критериев.	Не учитывает риски и неопределенность в отношении производительности поставщиков в цепочке сбыта.
Метод сравнивания бизнес-процесса с идеальным вариантом (TOPSIS)	- Включает множество возможных факторы оценки каналов сбыта; - проще и быстрее, чем МАИ.	Необходимо учитывать взаимозависимость среди критериев оценки эффективности.
Система сбалансированных показателей (Balance scorecard)	Наиболее полная картина эффективности каналов сбыта; анализ достижения поставленных задач в связке со стратегией.	Сбалансированная система показателей эффективности может быть субъективной; все показатели должны быть измеримы.

*Составлено по: авторская разработка.

После изучения ряда литературных источников по теме нашего исследования, можно определить его проблематику - сложность в выборе показателей, критериев для анализа эффективности каналов сбыта и разработки сбалансированной модели ее оценивания, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании.

И, действительно, на вопрос: «Какой же метод является универсальным и лучшим для оценки эффективности каналов сбыта?» нельзя дать однозначного и правильного ответа в силу того, что такого метода просто не существует. Дело в том, что идеальный метод оценки эффективности каналов для одной компании может оказаться недейственным для другой, потому что критерии и показатели и, собственно говоря, то, на что будут смотреть менеджеры при анализе эффективности всегда различается в разных компаниях из-за различных стратегических приоритетов и так далее.

Поэтому каждый отельный метод может быть изменен и подстроен под нужды определенной компании, где большое внимание менеджерами должно уделяется выбору наиболее подходящего метода и его адаптации для своей компании с акцентом на грамотном и сбалансированном выборе показателей, по которым эффективность каналов сбыта или система распределения товаров будет оцениваться.

В общем, можно отметить довольно высокую степень проработанности данного вопроса зарубежном, где этому посвящаются многие научные работы и семинары, и, что более важно, как в зарубежной практике, так и в российской, данными методами уже на протяжении довольно длительного времени успешно пользуются менеджеры компаний, что помогает им эффективно осуществлять деятельность по сбыту продукции, и, следовательно, повышать эффективность и прибыльность деятельности фирм.

Глава 2. Анализ каналов сбыта предприятия

2.1 Краткая характеристика ООО «Ригли»

Хотелось бы начать характеристику объекта исследования с краткого описания истории появления компании в России. Долгое время жевательная резинка Ригли служила для советских людей символом американского образа жизни, подобно Coca-Cola и джинсам Levi's. Выйти на тогда еще советский рынок компания Wm. Wrigley Jr. Company стремилась давно, однако лишь только в 1992 году в Москву прибыла первая большая делегация менеджеров из Европейского центра в Мюнхене.

К весне 1993 года компания уже активно действовала в Волгограде, Новгороде, Петрозаводске и Санкт-Петербурге. Так к классическим сортам Wrigley's Spearmint, Juicy Fruit и Doublemint добавилась марка Orbit, которой было суждено стать самой популярной жевательной резинкой в России.

Выход на российский рынок марки Orbit предваряли маркетинговые исследования, проведенные в Санкт-Петербурге. Их результаты оказались ошеломляющими: объемы продаж новой жевательной резинки превосходили самые оптимистические прогнозы.

С тех пор в России Orbit стал брендом номер один, охватывая почти половину российского рынка жевательной резинки. А в 1996 году в нашей стране состоялась «мировая премьера» Wrigley's Spearmint, Juicy Fruit и Double Mint без сахара.

В том же 1996 году было создано ООО «Ригли», российская компания со 100% иностранным капиталом, ставшая частью международной корпорации Wm. Wrigley Jr. Переход к новой форме собственности был обусловлен прежде всего экономическими соображениями. Дело в том, что прежде работа велась исключительно на основе прямого импорта крупными дистрибьюторами. А поскольку бизнес импортеров строился на краткосрочной финансовой выгоде и сильно зависел от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, он не мог представлять собой надежную опору для развития фирмы.

В настоящий момент компания «Ригли» создала эффективную дистрибьюторскую сеть по всей стране. Сегодня компания Ригли представлена во всех российских городах с населением более 100 тысяч, а найти ее продукцию можно в каждом магазине. Компания имеет филиалы расположенные в городах:

- Санкт-Петербурге (фабрика);

- Московской области;

- Екатеринбурге;

- Новосибирске;

- Самаре;

- Нижнем Новгороде;

- Краснодаре;

- Иркутске;

- Уфе.

В 2008 году компания объявила о слиянии с ведущим мировым производителем шоколада Mars Inc. Сумма сделки составила $23 млрд, а объединенная компания усилила свои позиции в многочисленных сегментах пищевой индустрии - Mars владеет также такими известными марками, как Snickers, Twix, Bounty, Uncle Ben's Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat, Skittles. Таким образом, компания Wrigley сегодня - это один из пяти сегментов всемирно известной корпорации Mars.

Решение о строительстве завода в России в Санкт-Петербурге было принято в октябре 1994 года. Производство жевательной резинки на фабрике началось в декабре 1998 года, когда были произведены первые испытательные запуски всего оборудования. В апреле 1999 года началось массовое производство.

С тех пор коллектив фабрики и объем производимой продукции выросли в несколько раз, и общее число сотрудников на сегодня составляет более 660 сотрудников. На фабрике были установлены новые производственные линии, расширился ассортимент выпускаемой продукции.

Сегодня фабрикой выпускается более 50 сортов и видов жевательной резинки, включая два бренда стоимостью свыше миллиарда долларов: EXTRA® и ORBIT®. Среди других ведущих брендов можно выделить: 5®, DOUBLEMINT®, JUICY FRUIT®, SKITTLES®, WRIGLEY'S SPEARMINT® и STARBURST®. В год производится более 45 000 тонн продукции, которая поставляется не только во все регионы России, но и во многие страны СНГ, а также в ОАЭ и страны Латинской Америки.

Далее будут рассмотрены основные показатели хозяйственно-экономической деятельности компании. К примеру на рисунке 5, показывающей динамику роста доли компании на рынке в категории «GUM» («жевательная резинка»), можно увидеть увеличение категории в доле рынка на незначительные 0,3% по сравнению с предыдущими периодами. Рисунок 6 отражает динамику роста доли компании на рынке в категории «Кондитерские изделия», где она также возросла на 11% по сравнению с февралем прошлого года.

Рисунок 5 - Рост Категории «Жевательная Резинка», в %

Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли».



Рисунок 6 - Рост Категории «Кондитерские изделия», в %

Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли».

Рисунки 7 и 8 отражают основные финансовые показатели деятельности компании, наглядно показывая их динамику на средних скользящих денежного потока от операционной деятельности (см. рис. 7) и чистой выручки (см. рис. 8).

Рисунок 7 - Средняя скользящая денежного потока от операционной деятельности, в млн руб

Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли».

Так, если на рис. 8 отчетливо прослеживается тренд в направлении убывания значений показателя чистой выручки, то четкого тренда у показателя денежного потока от операционной деятельности мы не наблюдаем.

Рисунок 8 - Скользящая средняя чистой выручки, в млн руб

Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли».

В целом, снижение показателя денежного потока, датированное двенадцатым периодом 2014 года и продолжающееся по сегодняшний день, обуславливается напряженной ситуацией в политической сфере нашей страны, что несомненно, повлияло на бизнес компании, а снижение чистой выручки хоть и не является критичным в масштабах компании (1417 млн руб), но все же неблагоприятно.

Обеспечение высочайших стандартов качества выпускаемой продукции предопределяется строгим соблюдением всеми сотрудниками фабрики требовании? Системы Качества компании «Ригли». Все сотрудники фабрики, включая офисных работников, проходят периодически специальное обучение по Системе Качества компании «Ригли». Фабрикой полностью обеспечено соблюдение требовании? GMP (Good Manufacturing Practice) - стандарта США для производителей пищевой и косметической продукции, и внедрена система HACCAP - система анализа и контроля за критическими точками процесса.

Самые современные системы управления производством, включая Lean Manufacturing и TPM позволяют повышать эффективность производства, поддерживать качество продукции и снижать потери. И по большинству показателей эффективности производства и качества выпускаемой продукции фабрика в Санкт-Петербурге занимает лидирующие позиции среди остальных фабрик компании «Ригли». Ниже на рисунке 9 представлена организационная структура фабрики «Ригли» в Санкт-Петербурге.

Рисунок 9 - Организационная структура фабрики «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»]

ООО «Ригли» имеет правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат Пять принципов компании Mars: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. Они определяют подход к работе сотрудников Ригли, и каждый день сотрудниками компании прикладывается максимум усилий, чтобы воплотить эти принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнес-партнерами, сообществами, а также при общении между друг с другом.

2.2 Система сбыта в ООО «Ригли»

Управляет каналами дистрибуции в компании отдел продаж, а также некоторые специалисты отдела логистики, так как эффективное осуществление деятельности по сбыту может быть достигнуто только при координации этих двух производственных отделов. Поэтому в рамках своей деятельности отдел логистики и его сотрудники осуществляют несколькие стратегии, актуальные на данный момент времени.

1. Управление материальными запасами:

- снижение запасов сырья и упаковочных материалов и экспортной готовой продукции;

- создание и внедрение системы контроля уровня запасов с разбивкой по зоне ответственности каждого из специалистов;

- обеcпечение 100% наличия материалов для производства (ингредиенты, упаковка, MRP);

- создание и внедрение системы контроля исполнения обязательств поставщиками материалов;

- создание и внедрение системы контроля по отсутствию материалов.

2. Обслуживание клиентов:

- обеспечение выполнения производственного задания на уровне не ниже 91% на уровне SKU.

3. Снижение логистических затрат:

- улучшение утилизации внутреннего и внешнего складов;

- снижение потерь от повреждения и неиспользования материалов.

Отдел логистики отвечает за эффективное управление цепочкой поставок готовой продукции, обеспечивая взаимодействие торговой организации с производственным подразделением «Ригли», координирует операции, связанные с транспортировкой и хранением готовой продукции.

В общем, логистика на фабрике отвечает за осуществление непрерывной и качественной End to End Logistics, охватывающей процессы закупки ингредиентов и упаковочных материалов до уже распределения готовой продукции со складов по всей территории России. E2E - сквозной бизнес-процесс: закупка - планирование производства - распределение по складам - сервис - отгрузка - доставка - сервис. Отдел логистики отвечает за то, чтобы продукт был представлен там и тому, кому это нужно, по максимально оптимальной цене.

Стратегическая же цель отдела продаж - укрепление лидерских позиции? на рынке жевательной резинки и обеспечение устойчивого роста в категории кондитерских изделии? посредством развития дистрибуции, что соответствует видению отдела в компании, по которому предполагается, что бренды Ригли должны быть расположены на расстоянии вытянутой руки от потребителя в каждом расчетном узле (кассы и прикассовые зоны). На основании этого можно сделать вывод о том, что компания придерживается интенсивной политики распределения товаров.

Стратегия распределения компании:

- рост дистрибуции путем расширения географического покрытия и развития на свободных, экономически выгодных региональных рынках;

- рост ассортимента в торговой точке с одновременным увеличением доли на полке;

- осуществление высококачественной поддержки новой продукции путем достижения 70% дистрибуции нового сорта в крупных городах в течение 4 недель с момента запуска;

- инициативное внедрение и сотрудничество с ключевыми розничными сетями, используя комбинацию высококачественного оборудования, промо-акции? и качественного мерчендайзинга;

- построение стабильного бизнеса на российском рынке кондитерских изделии?, основываясь на системе дистрибуции жевательной резинки и достигнутом преимуществе расположения в расчетных узлах;

- планомерное освоение полочного пространства одновременно с вводом новых кондитерских категорий.

Можно выделить следующие основные задачи отдела продаж:

- достижение максимально необходимого уровня дистрибуции продукции «Ригли» на территории России;

- быстрый и эффективный запуск новых продуктов;

- установка нового и модернизация существующего торгового оборудования в рознице, в том числе для новых видов продуктов.

- завоевание лидерства в прикассовои? зоне и поддержание идеального мерчендаи?зинга.

Так выглядит структура отдела продаж компании (см. рис. 10):

Рисунок 10 - Организационно-функциональная структура отдела продаж в компании «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»]

Необходимо отметить, что структура отдела является очень разветвленной и довольно сложной. В подчинении у директора по продажам находятся четыре менеджера четырех подразделений, одному из которых (RSM) подчиняются менеджеры регионов и полевые менеджеры. Каждые из них являются ответственными за определенный регион, либо территорию внутри региона. Всего таких региона четыре, и они делятся согласно территориальной расположенности внутри страны :

- Северо-Западный (Санкт-Петербург, Москва и их области);

- Юг;

- Центр;

- Восток.

Более того, каждый регион делится еще на три части, следовательно, компания располагает четырьмя RS менеджерами и двенадцатью AS менеджерами, у которых в подчинении находятся FF менеджеры, SA и SR, количество которых варьируется в зависимости от региона. Супервайзеры (SVD) и мерчендайзинговое агентство, в свою очередь, не являются частью ООО «Ригли», но включены в структуру отдела, так как управление ими происходит на аутсорсинговой основе.

Теперь перейдем непосредственно к каналам сбыта продукции, которые в компании делятся на 3 вида (см. рис. 11).

1. Modern Trade (современная торговля) - составляет около 60 % всего сбыта компании, делится на direct поставки «в розницу» (поставки напрямую) и indirect - через дистрибьютора. Сюда входят все торговые сети России любого размера, например, такие как «Auchan», «METRO Cash&Carry», «X5 Retail Group», «Дикси» и так далее.

2. Traditional Trade (традиционная торговля) - уходит 35 % объема сбыта через дистрибуторов с их складов, таких дистрибьюторов компания насчитывает около 111 на данный момент (киоски, торговые лавки, ларьки, павильоны, мелкие магазины).

3. Non-traditional Store (нетрадиционная торговля) - их доля составляет оставшиеся 5 % , и сюда входят магазины нетрадиционного формата для продажи продукции, такие как магазины парфюмерии («Улыбка Радуги», «Спектр»), строительные магазины («Домовой») и сети кафе («Horosho»).

Таким образом, все каналы сбыта в компании относятся к косвенному (непрямому) типу, при котором продукт доходит до конечного потребителя через различных посредников, будь то супермаркет или киоск. Более того, MT канал является одноуровневым (с участием одного посредника) - розничных сетей, канал ТТ - двухуровневым , где в распределении продукции участвуют два посредника (через оптовые компании, которые распределяют товар по мелким розничным точкам в своих регионах).

Рисунок 11 - Доля каналов в общем объеме сбыта, в %

Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли».

Если же рассматривать каналы сбыта компании с точки зрения их организации, то отличительной их чертой является взаимосвязь независимых компаний в цепочке поставок, которая обуславливается договорными отношениями. Поэтому межфункциональная деятельность независимых компаний, услугами которых пользуется ООО «Ригли» принадлежит к типу договорных ВМС.

Переговоры по развитию каналов и осуществлению поставок ведутся через KAM (менеджеры по ключевым клиентам) - для каналов MT и через RAM (менеджеры по региональным ключевым клиентам) - для каналов TT и NTS.

С точки зрения организации поставок товара, в канале MT доставка осуществляется самой «Ригли» для каналов сбыта, где выкладка и заполнение оборудования товаром осуществляется мерчендайзинговым агентством LeaderTeam. Для непрямых каналов в MT доставка осуществляется уже дистрибьюторами, и сотрудники дистрибьютора занимаются выкладкой продукции, а также размещают заказы на продукцию.

Система доставки товара для каналов TT и NTS является идентичной, где доставка осуществляется дистрибьюторами, но для NTS - со собственных распределительных складов. В рамках этих каналов также ведется продажа «c борта».

Управление отдельными торговыми точками для разных каналов сбыта ведется экспертами по современной торговле (MTE) - для каналов MT, в функции которых входит соблюдение договоренностей согласно контракту, личное присутствие на торговой точке, ведение отчетности, осуществление оперативного контроля за мерчендайзерами и так далее, и торговыми представителями SR - для каналов TT, которые, в свою очередь, обязаны соблюдать стандарты мерчендайзинга, размещать рекламный материал, вести переговоры по установке оборудования и осуществлять управление торговыми агентами.

Особое внимание здесь также хочется уделить отделу по работе с национальными ключевыми клиентами NKA, управлением которого в компании занимается Modern Trade Account Manager. Цель этого отдела - достижение лидерства в дистрибуции, размещении на дисплее и про- движении продукции Ригли в быстроразвивающихся крупных розничных сетях современных форматов торговли - супермаркеты, гипермаркеты, дискаунты, «сash&carry» (таких как «Метро», «Лента», «Магнит», «Пяте?рочка», «Седьмои? Континент», «Ашан» и другие), ведь их сбыт в компании составляет больше половины - 60 %.

На российском рынке КА являются торговым каналом с наибольшим потенциалом для роста компании: в странах с развитыми рынками доля КА в общих розничных продажах составляет от 50 до 90% (во Франции, Германии и Англии только 3 крупнейшие КА дают более 40% от всех розничных продаж в стране, в странах Северной Европы и Швейцарии аналогичная цифра превышает 80%).

В то же время КА являются наиболее независимыми и сложными в управлении клиентами так как :

- доля «Ригли» в бизнесе КА составляет не более 0,5%;

- применяемые международными сетями технологии навязывания своих условии? поставщикам разрабатывались и оттачивались в течение десятилетии?;

- в отличие от дистрибутора один КА не может быть заменен другим без потери клиентов (покупателей);

- по сравнению с другими торговыми каналами в КА самая высокая конкуренция между поставщиками за места на полках.

В целом, можно отметить нацеленность бизнеса в плане продаж на развитие MT и увеличение ее доли в объеме общих продаж, а также плавный переход ко двум основным каналам дистрибуции со включением канала NTC в TT.

Далее будут рассмотрены основные показатели эффективности каналов сбыта компании, на основании которых они будут проанализированы в третьей подглаве данного раздела бакалаврской работы.

2.3 Анализ каналов сбыта ООО «Ригли»

Так как в компании огромное внимание уделяется оценке эффективности любой деятельности, измерители эффективности работы отдела продаж включают в себя довольно внушительный список KPI. Показатели делятся на основные и вспомогательные. В число главных показателей, по которым оценивается эффективность отдельного канала сбыта, включены:

1. объем продаж;

2. процент заполненности оборудования;

3. количество обслуженных точек (активных клиентских точек);

4. дистрибуция новых сортов;

5. выполнение маршрута на день.

Второстепенные показатели KPI:

1. дистрибуция блокбастеров;

2. фокусные задачи на период;

3. соблюдение маркетингового бюджета;

4. соблюдение условий договора.

Каждый показатель оценивает канал с определенной частотой, но, как правило, отчеты по деятельности каналов сбыта составляются каждый период. Более того, все показатели оценивают эффективность канала сбыта по категориям («GUM» и «Сandy») и по территориям, регионам и так далее. Данные по сбыту поступают в систему SAP ежедневно, таким образом, ведется постоянный мониторинг деятельности по продажам и оценивается развитие отдельных торговых точек в регионах в течении определенного промежутка времени.

Для проведения анализа в рамках задач, поставленных нами в бакалаврской работе были собраны эмпирические данные по продажам по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2013 и 2014 годы в категории «жевательная резинка» (GUM). Ниже представлены основные данные по анализу каналов сбыта компании ООО «Ригли» (см. таблица 5, таблица 6 и таблица 7) .

Таблица 5 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»*

Каналы	Объем продаж SSU 2013	Объем продаж SSU 2014	Кол-во торговых точек 2013	Кол-во торговых точек 2014	Дистрибуция оборудования GUM 2013	Дистрибуция оборудования GUM 2014
MT	2964	3034	253	285	77,9%	83,0%
TT	1132	947	614	680	94,0%	95,3%
NTC	403	439	154	169	56,1%	60,3%
Всего	4499	4420	1021	1134	82,1%	84,7%

Таблица 6 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»*

Каналы	Доля канала в общем объеме 2013	Доля канала в общем объеме 2014	Заполненность слотов 2013	Заполненность слотов 2014
MT	65,9%	67,4%	95,5%	98,3%
TT	25,2%	22,3%	91,4%	96,0%
NTC	9,0%	10,3%	89,0%	95,3%
Всего	100,0%	100,0%	93,4%	97,2%

Таблица 7 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Каналы	Кол-во касс 2013	Кол-во касс 2014	Среднее кол-во касс на 1 точку 2013	Среднее кол-во касс на 1 точку 2014	Среднее кол-во слотов на кассе 2013	Среднее кол-во слотов на кассе 2014
MT	958	1066	3,8	3,7	18,6	17,5
TT	690	649	1,1	1,1	24,4	23,8
NTC	163	179	1,1	1,1	7,7	7,2
Всего	1811	1894	1,8	1,8	19,8	18,7

Составлены по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли».

Составленные таблицы отражают динамику основных показателей KPI, оценивающих каждый из каналов. По данным этих таблиц можно сделать следующие выводы:

- хотя увеличение общего количество касс и среднего количества слотов на кассах в 2014 году соответствует стратегии сбыта компании, что говорит об эффективном управлении каналами сбыта, такой показать как среднее число касс на торговую точку остался неизменным;

- не смотря на общее снижение объема продаж в SSU по сравнению с 2013 годом и снижения объемов по каналу TT, доля объема продаж увеличилась для MT, что соответствует стратегии сбыта компании, и делает этот канал еще более эффективным для бизнеса;

- количество торговых точек увеличилось для каждого канала, и это, безусловно, влияет положительно на эффективность отдельных каналов;

- увеличение таких показателей как дистрибуция оборудования и заполненность слотов говорит о положительной динамике развития каждого из каналов в компании, и особенно большие изменения коснулись канала MT c приростом на 5,1% по сравнению с прошлым годом по показателю дистрибуции оборудования и канала NTC ростом 6,3% по показателю заполненности слотов;

- доля канала NTC в общем объеме на 2014 год составила 10,3%, что на 1,3% больше по сравнению с предыдущим годом, что говорит о неэффективности управления данным каналом, так как сбытовая стратегия компании нацелена на медленное, но равномерное снижение доли этого канала в общем объеме и его последующее включение в канал TT;

- доля канала MT увеличилась на 1,5% по сравнению с 2013 годом, что является отличным результатом в рамках сбытовой стратегии компании.

Можно также сделать вывод о том, что для компании «Ригли» выполнение менеджерами такой задачи, как оценка эффективности каналов сбыта, является не самой простой. И, как было замечено ранее, проблема выбора метода и критериев, которые будут использованы в нем, является актуальной, особенно для такой большой компании со сложной организационной структурой каналов сыта, как «Ригли».

Далее, мы видим необходимым перейти, непосредственно, к самому исследованию, которому и будет посвящена следующая глава данной бакалаврской работы.

канал сбыт дистрибуция сбалансированный

Глава 3. Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» на основании адаптированного для компании метода системы сбалансированных показателей

3.1 Разработка методики с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта

В данной главе бакалаврской работы будет разработан и внедрен проект по оценке эффективности каналов сбыта исследуемой компании. Таким образом, можно выделить несколько этапов проекта:

- разработка проекта, что включает исследование на базе компании «Ригли» с целью определения критериев оценки, которые будут включены в методику и ее адаптация для «Ригли»;

- внедрение проекта - вычисление эффективности каналов сбыта на основе разработанной методики;

Так как первый подпункт третей главы данной работы посвящен разработке проекта, необходимо еще раз определить следующее:

- объектом исследования выступает ООО «Ригли», а предметом - каналы сбыта компании;

- цель исследования - определение самых значимых показателей деятельности, которые будут использованы для оценивания эффективности каналов сбыта;

- в качестве одного из ограничений (недостатков) данного исследования выступает фактор субъективности, что касается как составления перечня первоначальных показателей эффективности для опроса, так и проведение самого опроса среди экспертов исследуемой компании;

- в ходе разработки проекта были использованы как первичные (данные проведенного исследования экспертной группы «Ригли»), так и вторичные источники информации (внутренние документы и отчетность компании «Ригли», зарубежные и отечественные научные статьи) ;

- первичная информация была собрана с помощью исследования, проведенного в форме опроса членов исследуемого объекта, а интерпретирована - при помощи факторного анализа в SPSS.

Прежде всего, для разработки собственной методики оценивания эффективности того или иного процесса в компании (в нашем случае, системы сбыта) следует определить, какой научно-одобренный метод будет использоваться в качестве базы. Поэтому, взвесив все «за и против» каждого из четырех методов, описанных в первой главе, мы пришли к выводу о целесообразности использования системы сбалансированных показателей так как:

- с его помощью можно наиболее полно оценить эффективность каналов сбыта с учетом не только финансовых показателей, но и многих других факторов;

- по результатам оценки эффективности системы сбыта посредством данного метода, предоставляется возможность анализа достижения поставленных задач в связке со стратегией компании сбыта, на основании чего представляется возможным разработка рекомендаций по дальнейшему усовершенствованию системы сбыта исследуемой компании.

Таким образом, метод системы сбалансированных показателей будет использован для оценки производительности каналов сбыта, что является решением только части проблемы, так как после этого необходимо грамотно выбрать критерии и составить такую их комбинацию, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании. И поэтому, в данном подпункте проектной части работы будут представлены результаты проведенного нами исследования с целью определения важности критериев (показателей) в системе сбалансированных показателей.

После изучения ряда литературных источников, посвященных данной проблеме, а также изучения особенностей функционирования системы сбыта в компании, мы предполагаем, что комбинация таких показателей, как объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность покупателей будут составлять основу и являться самыми важными (последовательность важности показателей является последовательностью их перечисления) в системе оценивания каналов сбыта, то есть гипотеза исследования звучит следующим образом: объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность - самые важные критерии оценивания эффективности каналов сбыта для компании «Ригли».

Таким образом, посредством результатов исследования, выдвинутая гипотеза будет либо подтверждена, либо опровергнута (в случае если число критериев для оценки эффективности каналов сбыта будет отличаться от трех, а также при ином распределении важности среди трех критериев).

Исследование было проведено при помощи анкетированного опроса экспертной группы в компании «Ригли». Так, каждому из 8 экспертов предлагалось заполнить анкету, содержащую перечень основных показателей, которые могут быть использованы в качестве критериев оценки эффективности системы сбыта компании (Приложение 1).

Так, каждый член комиссии в анкете определял по пятибалльной шкале Лайкерта, насколько отдельный показатель важен и следует ли его учитывать при оценке эффективности каналов сбыта компании, предполагая возможность присвоения самой большой приоритетности нескольким факторам одновременно, и шкала использовала пять следующих градаций:

- 1 балл - «не следует учитывать показатель»;

- 2 балла -«показатель не важен»;

- 3 балла - «затрудняюсь ответить»;

- 4 балла - «показатель важен»;

- 5 баллов - «самый важный показатель».

Так как ранее было принято решение об использовании метода сбалансированных показателей для оценки эффективности каналов дистрибуции компании, где предполагается разбиение всех показателей на четыре основные группы (Финансы - F, клиенты - C, внутренние бизнес-процессы - I, обучение и развитие - G), были выбраны следующие показатели эффективности каналов сбыта, которые могут быть логически отнесены к одной из четырех групп и выбор которых обусловлен включением их в аналогичные списки в научной литературе по данной теме:

1. денежный поток (F);

2. уровень сервиса (I);

3. уровень клиентской лояльности (C);

4. общее количество сбытовых агентов (G);

5. чистая прибыль (F);

6. дистрибуция новых сортов (I).

7. уровень вовлеченности сотрудников (G);

8. уровень удовлетворенности потребителей (C);

9. издержки по сбыту в канале (F);

10. уровень доверия членов канала (G);

11. доля рынка по категориям (С);

12. процент идеальных заказов (I);

13. объем продаж (F);

14. процент заполненности оборудования (I);

15. уровень запасов ГП (I).

Так как целью данного исследования является определение самых значимых показателей, в анкете они были распределены таким образом, чтобы эксперт не смог заметить их принадлежность к определенной группе и в анкету были включены сразу несколько показателей из каждой группы для того, чтобы их выбор не являлся очевидным.

Таким образом, мы надеемся выявить 3 группы показателей:

- самые значимые;

- важные;

- неважные (в эту группу также войдут те показатели, которые, по мнению эксперта, не следует включать в методику оценивания).

Сбор данных по составленной анкете (см. Приложение 1) проходил на базе ООО «Ригли» среди членов экспертной комиссии компании, состоящей из восьми специалистов, и продолжался во время провождения производственной практики, 9 апреля 2015 года. Все анкеты были оформлены респондентами и заполнены в соответствии с необходимыми требованиями, поэтому все восемь анкет можно считать валидными.

Так как в ходе сбора первичной информации для исследования был использован метод коллективного экспертного оценивания, прежде всего, необходимо провести оценку согласованности мнений экспертов для возможности их дальнейшего применения и анализа в SPSS. Для этого проведем расчет коэффициента конкордации Кендалла (формула 1), или по-другому коэффициента множественной ранговой корреляции.

, (1)

где m -число экспертов в группе;

n - число факторов;

S - сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего).

В нашем случае, число факторов n = 15, а число экспертов m = 8. Так выглядит первоначальная матрица результатов анкетного опроса (см. таблицу 8).

Таблица 8 - Матрица результатов анкетного опроса*

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Денежный поток	5	4	5	4	4	4	4	4
2. Уровень сервиса	5	4	5	5	5	5	5	5
3. Уровень клиентской лояльности	4	4	5	4	5	4	4	4
4. Общее количество сбытовых агентов	4	4	4	4	4	5	4	4
5. Чистая прибыль	5	4	4	4	4	3	4	4
6. Дистрибуция новых сортов	4	5	4	4	4	5	4	4
7. Уровень вовлеченности сотрудников	5	5	4	5	5	4	5	5
8. Уровень удовлетворенности потребителей	5	5	5	4	5	5	5	5
9. Издержки по сбыту в канале	4	4	4	4	4	5	4	4
10. Уровень доверия членов канала	2	3	1	2	2	2	1	2
11. Доля рынка по категориям	4	3	3	4	2	3	4	4
12. Процент идеальных заказов	4	3	3	4	4	3	4	4
13. Объем продаж	5	5	5	5	4	5	5	5
14. Процент заполненности оборудования	4	4	5	4	3	4	4	4
15. Уровень запасов ГП	2	2	3	1	2	2	2	2

*Составлено по: Результаты анкетного опроса экспертной группы.

Из-за наличия в матрице связанных рангов в оценках всех экспертов, произведем их переформирование и, далее, на основании переформирования рангов (см. таблицу 9), составим таблицу сводной матрицы рангов (факторы с наивысшей оценкой получают ранг 1, и одинаковый ранговый номер присваивается нескольким факторам, если эксперт признает их равнозначными):

Таблица 9 - Матрица рангов*

Показатели / Эксперты	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма рангов	d	d2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
x1	12,5	8	12,5	7,5	8	7,5	7	7	70	6	36
x2	12,5	8	12,5	14	13,5	12,5	13,5	13,5	100	36	1296
x3	6	8	12,5	7,5	13,5	7,5	7	7	69	5	25
x4	6	8	7	7,5	8	12,5	7	7	63	-1	1
x5	12,5	8	7	7,5	8	4	7	7	61	-3	9
x6	6	13,5	7	7,5	8	12,5	7	7	68,5	4,5	20,25
x7	12,5	13,5	7	14	13,5	7,5	13,5	13,5	95	31	961
x8	12,5	13,5	12,5	7,5	13,5	12,5	13,5	13,5	99	35	1225
x9	6	8	7	7,5	8	12,5	7	7	63	-1	1
x10	1.5	3	1	2	2	1.5	1	1.5	13,5	-50,5	2550,25
x11	6	3	3	7,5	2	4	7	7	39,5	-24,5	600,25
x12	6	3	3	7,5	8	4	7	7	45,5	-18,5	342,25
x13	12,5	13,5	12,5	14	8	12,5	13,5	13,5	100	36	1296
x14	6	8	12,5	7,5	4	7,5	7	7	59,5	-4,5	20,25
x15	1,5	1	3	1	2	1,5	2	1,5	13,5	-50,5	2550,25
?	120	120	120	120	120	120	120	120	960		10933,5

где

Проверим правильность составления матрицы на основе исчисления контрольной суммы.

Сумма по столбцам матрицы равна между собой и контрольной суммой, значит, матрица составлена правильно.

Далее, проведем, непосредственно, оценку согласованности экспертного мнения, и для этого воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (2).

, (2)

где S = 10933,5;

n = 15;

m = 8.

, (3)

где L_i - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках i-го эксперта;

t_l - количество элементов в l-й связке для i-го эксперта (количество повторяющихся элементов).

Проведем советующие расчеты:

T₁ = [(6³-6) + (7³-7) + (2³-2)]/12 = 46

T₂ = [(7³-7) + (4³-4) + (3³-3)]/12 = 35

T₃ = [(6³-6) + (5³-5) + (3³-3)]/12 = 29.5

T₄ = [(10³-10) + (3³-3)]/12 = 84.5

T₅ = [(7³-7) + (4³-4) + (3³-3)]/12 = 35

T₆ = [(4³-4) + (6³-6) + (3³-3) + (2³-2)]/12 = 25

T₇ = [(9³-9) + (4³-4)]/12 = 65

T₈ = [(9³-9) + (4³-4) + (2³-2)]/12 = 65.5

?T_i = 46 + 35 + 29.5 + 84.5 + 35 + 25 + 65 + 65.5 = 385.5

W = 0.74 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов.

И, наконец, оценим значимость коэффициента конкордации Кендалла при помощи критерия согласования Пирсона (4).

, (4)

Вычисленный ч² сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 15-1 = 14 и при заданном уровне значимости б = 0.05. Так как ч² расчетный 82,54> табличного (23,68479), то W = 0.74 - величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

В итоге, нами была произведена оценка экспертного мнения, которая показала высокую степень согласованности между экспертами и доказала возможность применения данных анкетного опроса в дальнейших исследованиях.

Так, следующий этап разработки метода оценивания эффективности каналов сбыта для компании «Ригли» - анализ данных анкетного опроса экспертной группы посредством применения факторного анализа в SPSS, где был использован метод главных компонент для выделения основных факторов.

Результаты проверки целесообразности выполнения факторного анализа для выборки представлены в таблице 12. В нашем случае выборка прошла проверку посредством исчисления критерия сферичности Бартлетта и критерия адекватности выборки Каи?зера-Меи?ера-Олкина.

Так, нулевая гипотеза о том, что корреляционная матрица (см. Приложение 2) является единичной, отклоняется в соответствии с критерием сферичности Бартлетта. Приближенное значение статистики - 67,695 с 71 степенью свободы, и она является значимой на уровне 0,05. Значение статистики КМО (0,568) большое (>0,5), следовательно, можно сделать вывод о том, что факторный анализ является приемлемым методом для анализа корреляционной матрицы (см. рис. 12).

Рисунок 12 - Результаты проверки целесообразности выполнения факторного анализа Выдержка из SPSS-отчета

Следующая таблица (см. рис. 13) показывает, какую часть дисперсии каждой из включенных в анализ переменных объясняет предлагаемая факторная модель. Например, переменная «лояльность_п» (уровень клиентской лояльности) на 89% объясняется предложенной моделью.



Рисунок 13 - Матрица нагрузок Выдержка из SPSS-отчета

Общая дисперсия, объясненная моделью, представлена на рисунке 14. Как можно увидеть, факторный анализ выделил всего 3 основных фактора, значение которых превышает единицу, на которые могут разбиты 15 переменных, и это объясняет 97,5% общей дисперсии, что является отличным результатом.

Рисунок 14 - Объясненная совокупная дисперсия Выдержка из SPSS-отчета

Обоснование выбора именно трех главных факторов в выборке можно увидеть на графике «каменистой осыпи» (см. рис. 15), который отображает собственные значения, связанные с компонентом или фактором в убывающем порядке по отношению к количеству компонентов или факторов. Так, большую часть изменчивости данных объясняется первыми тремя факторами, поскольку линия начинает выпрямляться после фактора 4. Остальные факторы объясняют очень малую долю изменчивости.

Рисунок 15 - График «каменистой осыпи» Выдержка из SPSS-отчета

В итоге, проанализировав данные объясненной совокупной дисперсии, график «каменистой осыпи», а также повернутой матрицы компонентов (см. рис. 16), можно представить финальную группировку показателей.

1. Самые важные - Компонент 2:

- уровень сервиса (I);

- уровень вовлеченности сотрудников (G);

- уровень удовлетворенности потребителей (C);

- объем продаж (F).

2. Важные - Компонент 1:

- денежный поток (F);

- уровень клиентской лояльности (C);

- общее количество сбытовых агентов (G);

- чистая прибыль (F);

- дистрибуция новых сортов (I);

- издержки по сбыту в канале (F);

- процент заполненности оборудования (I).

3. Неважные - Компонент 3:

- уровень доверия (G);

- доля рынка по категориям (C);

- процент идеальных заказов (I);

- уровень запасов ГП (I).

Рисунок 16 - Повернутая матрица компонентов Выдержка из SPSS-отчета

Далее, без вычисления весовых коэффициентов каждого из показателей, нас интересует группа самых важных показателей, куда вошли по одному из каждого блока (Финансы, Клиенты, Внутренние Процессы и Рост и Развитие), можно опровергнуть гипотезу выдвинутую ранее, так как в ней были учтены только три (объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность покупателей) из четырех самых важных показателей, которые мы получили посредством факторного анализа в SPSS.

После того, как были выбраны четыре показателя, которые будут использоваться при оценке эффективности каналов сбыта компании «Ригли», необходимо вычислить удельный вес каждого из показателей в системе сбалансированных показателей. Для этого обратимся к матрице коэффициентов значений компонентов ( см. рис.17).

Рисунок 17 - Матрица коэффициентов значений компонентов Выдержка из SPSS-отчета

Сперва необходимо вычислить долю каждого из 3 компонентов:

(0,1 * Компонент 1) + (0,5 * Компонент 2) + (0,4 * Компонент 3) = 1. Примем за 100% - совокупное значение четырех показателей в интересующей нас группе (Компонент 2), тогда процентное отношение каждого из показателей и его удельный вес в новой системе сбалансированных показателей будет выглядеть следующим образом (см. таблицу 10).

Таблица 10 - Вычисление удельного веса показателей*

Показатель	Доля показателя	Процент, %	Удельный вес
Уровень сервиса	0,432	28,68525896 ~ 29	0,286852590 ~ 0,29
Уровень вовлеченности сотрудников	0,303	20,11952191 ~ 20	0,201195219 ~ 0,20
Уровень удовлетворенности потребителей	0,365	24,16998672 ~ 24	0,241699867 ~ 0,24
Объем продаж	0,407	27,0252324 ~ 27	0,270252324 ~ 0,27
Итого:	1,506	100	1

*Составлено по: Авторская разработка.

По результатам SPSS-анализа все пятнадцать показателей были распределены на три основные группы по своей значимости, что сделало для нас возможным выделить четыре самых важных показателя, а также определить удельный вес каждого из них в системе сбалансированных показателей.

Таким образом, можно сказать, что данные четыре показателя (уровень сервиса, уровень вовлеченности сотрудников, уровень удовлетворенности потребителей и объем продаж) представляют собой набор поддающихся количественной оценке показателей предприятия для измерить или сравнить производительности того или иного процесса с точки зрения удовлетворения его стратегических и оперативных целей.

То есть данные показатели являются ключевыми для оценки эффективности системы сбыта в компании и составляют основу метода сбалансированных показателей, адаптированного под ООО «Ригли» (см. таблицу 11), который и будет использоваться нами при оценке эффективности каналов сбыта в следующем подпункте данной главы.

Таблица 11 - Система сбалансированных показателей для оценки каналов сбыта в компании «Ригли» *

Финансы	Клиенты
Объем продаж =0,27	Уровень удовлетворенности потребителей =0,24
Внутренние бизнес-процессы	Обучение и Развитие
Уровень сервиса =0,29	Уровень вовлеченности сотрудников=0,20

*Составлено по: Авторская разработка.

3.2 Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»

Для оценки каждого из трех основных каналов сбыта компании в рамках адаптированного метода системы сбалансированных показателей, были использованы материалы из SAP, внутренние документы и отчеты, а также некоторые статистические данные исследуемой фирмы. И, в целях конфиденциальности, все вышеперечисленные внутренние документы ООО «Ригли» раскрытию подлежать не могут. Но в Приложении 3 представлены типовые выдержки (данные изменены) из отчетов по показателям KPI из системы SAP, по которым проводился анализ показателей по каждому из каналов (см. Приложение 3).

Необходимо уточнить, что для проведения анализа в рамках адаптированного метода оценивания эффективности каналов сбыта, были использованы данные по продажам и значения показателя уровня обслуживания по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2014 год в категории «жевательная резинка (GUM)» по 13 периодам.

А для таких показателей, как уровень удовлетворенности потребителей и уровень вовлеченности сотрудников, результаты ежегодных исследований на данные темы («Employee engagement survey 2014» и «Consumers satisfaction and loyalty GUM Segment 2014» по отдельным каналам за 2014 год) были предоставлены во время прохождения производственной практики уполномоченными лицами на предприятии.

Таким образом, был произведен расчет только двух показателей из четырех, что показано в таблицах 12 и 13.

Таблица 12 - Оценка показателя «Уровень обслуживания, %»

Канал	2014 год	итого
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7	P8	P9	P10	P11	P12	P13
MT	93,4	90,9	87,4	86,8	90,3	89,9	88,7	87,2	90,4	89,7	87,8	90,3	82,7	88,9
TT	93,1	93,3	95,6	96,8	97,4	92,5	89,2	87,7	94,1	89,9	91,6	94,2	92,9	92,9
NTC	97	97	98,6	96,9	97,2	97,9	96,5	98,7	94,9	95,2	95,1	94,3	90,2	96,1

* Составлено по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли».

Таблица 13 - Оценка показателя «Объем продаж, млн. руб»

Канал	2014 год	итого
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7	P8	P9	P10	P11	P12	P13
MT	7,04	6,18	8,24	7,05	8,20	8,23	8,54	9,01	8,49	8,47	7,98	5,86	5,10	98,39
TT	2,96	3,14	3,98	3,64	3,34	2,91	2,78	3,09	3,15	3,49	3,77	2,59	2,06	40,9
NTC	0,48	0,54	0,47	0,55	0,49	0,49	0,55	0,57	0,54	0,57	0,44	0,39	0,37	6,45

* Составлено по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли».

Динамика данных двух показателей по трем каналам сбыта представлена на рисунках 18 и 19.

После вычисления итоговых показателей эффективности для каждого из каналов, составим таблицу (см. таблицу 14) со всеми имеющимися данными. Далее, выставляется рейтинг и баллы по каждому показателю для трех каналов сбыта по следующей схеме:

- канал, занявший 1 место в рейтинге из 3 - получает 3 балла;

- 2 место - 2 балла;

- 3 место - 1 балл.



Рисунок 18 - Динамика показателя «Уровень сервиса»

Составлено по: Внутренняя отчетность OOO «Ригли».

Рисунок 19 - Динамика показателя «Объем продаж»

Составлено по: Внутренняя отчетность OOO «Ригли».

Таблица 14 - Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»*

Канал	SL, %	Sales, млн руб	Customer Satisfaction, %	Staff Engagement, %
MT	88,9	98,39	83	86
TT	92,9	40,9	90	72
NTC	96,1	6,45	80	76
Итого по всем каналам (среднее значение)	92,63	145,74	84,33	78

*Составлено по: Авторская разработка.

После того как баллы четырем показателям выставлены, их необходимо умножить на соответствующие удельные веса, чтобы получить итоговые оценки по каждому их трех каналов сбыта. Данные расчетов представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»*

Канал	Баллы пропорционально рангу	Итоговая оценка
	SL, %	Sales, млн. руб.	Customer Satisfaction, %	Staff Engagement, %
MT	1	3	2	3	2,18
TT	2	2	3	1	2,04
NTC	3	1	1	2	1,78
Вес показателя	0,29	0,27	0,24	0,2

*Составлено по: Авторская разработка.

Таким образом, несколько выводов может быть сделано, исходя из данных итоговой таблицы для оценки эффективности каналов сбыта по методу системы сбалансированных показателей:

- канал Современнной Торговли (MT) является самым эффективным в компании «Ригли»;

- канал Традиционной Торговли (ТТ) совсем ненамного уступает лидеру (0,14) MT, при условии что он почти в два раза меньше MT (его доля в общем объеме сбыта составляет 35% против 60% у MT);

- канал Нетрадиционной Торговли (NTC) оказался на последнем месте по совокупной оценке, но тем не менее его показатель «Уровеня сервиса», который, более того, имеет самый большой весовой коэффициент оказался самым высоким;

- анализ каналов сбыту по методу системы сбалансированных показателей выявил несколько проблемных зон, присущих тому или иному каналу (у MT - уровень сервиса и удовлетворенность потребителей , у TT - уровень сервиса и уровень вовлеченности сотрудников, у NTC - удовлетворенность потребителей и уровень вовлеченности сотрудников).

Чтобы идти в ногу со временем, «Ригли» должна двигаться ко все более тесной информационной интеграции маркетинговых, сбытовых и сервисных функций в компании. Специалисты должны также искать возможности расширения уже существующих способов, а также принципиально новых, с помощью которых клиенты смогут взаимодействовать с их организацией.

На основе проведенного анализа сбытовой системы компании, оценки эффективности отдельных ее каналов, а также после изучения тематической литературы по данной теме, можно сделать вывод о том, что компания находится на пути становления гибкого подхода к продажам, в котором задействованы все активы компании и каналы дистрибуции для клиента и который должен включать в себя следующие черты:

1. учет мнений клиентов посредством маркетинговых исследований для определения наиболее выигрышной стратегии дифференциации;

2. одинаковый уровень обслуживания клиентов по всем каналам;

3. использование социальных, мобильных и аналитических возможностей для сокращения времени выхода на рынок новинок и возможности удовлетворения потребностей и желаний клиентов где это им нужно и удобно.

Для поддержания своей конкурентной позиции на рынке компания и ее специалисты должны продолжать обеспечивать тесную интеграцию маркетинга, продаж и сервиса, улучшать клиентский опыт в каждой точке приобретения товара (обеспечение информационной координации и согласованности всех точек, принимающих участие в физическом распределении товара конечным клиентам, мониторинг показателей уровня сервиса на каждой торговой точке с целью выявлений несоответствий и их дальнейшее устранение), а также уделять большое внимание поиску талантливых сотрудников и их развитию в компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для получения прибыли от сбытовой деятельности ООО «Ригли», компании необходимо не только улучшение ее эффективности путем расширения масштабов своей деятельности на экономически выгодных региональных рынках, но и соблюдение стратегии «ориентации на клиента», то есть своевременное понимание и реакция на потребности внутренних и внешних заказчиков и демонстрация заинтересованности в удовлетворении их потребностей.

Заключение

В заключение, можно сказать, что оценка эффективности каналов сбыта является важной и трудной задачей для менеджеров, так же, как и управление ими особенно в многоканальных средах. И хотя в последние двадцать лет были предприняты определенные усилия для выявления ключевых конструкций, все еще ни одна модель комплексной оценки эффективности различных каналов сбыта, которая бы являлась универсальной для всех компаний, так и не была разработана.

В условиях многоканальной среды распределения товаров, руководители часто стремятся выявить наиболее перспективный канал сбыта. В отечественной практике, такая управленческая проблема, традиционно, решается путем анализа финансовых показателей канала. В данной бакалаврской работе предложен адаптированный метод оценки эффективности каналов сбыта, составленный на основе мнения экспертов и включающий в себя систему сбалансированных показателей с определенным весом каждого из ключевых критериев.