В компании ОАО «Фацер» внедрена корпоративная информационная система SAP, которая включает в себя модуль управления поставками и запасами.

Бизнес-процесс управления поставками и запасами начинается с проекта заказа на поставку в системе SAP - сигнал о наличии потребности в материалах. Происходит это следующим образом.

Отдел сбыта компании получает данные о рыночной конкретной количественной потребности клиента. Прогнозирование сбыта происходит заранее на этапе составления производственной программы. Результатом этой процедуры являются потребности в готовых изделиях, которые для производства являются вторичными потребностями. Этот результат представляет собой исходные данные для планирования потребности в материалах. С целью удовлетворения этой потребности существует необходимость в вычислении объемов и даты заказа, планировании элементов заготовки для производства (заявок на изготовление, закупку или перемещение).

На данном этапе существует 2 возможных варианта получения необходимых ТМЦ: собственное производство и производство на стороне. Если существует потребность в ТМЦ, изготавливаемых на собственном производстве, ведется расчет вторичных потребностей и компонентов, которые необходимы для готового изделия [39, c.211]. В случае, когда изделия производятся на стороне, происходит инициация процесса закупки. Это влечет за собой выбор подходящего поставщика, тендер, заключение договоров и т.д.

После прохождения всех описанных этапов появляется четкая потребность в материалах от конкретного поставщика в виде заявки на закупку, которая отражается у менеджера по закупкам в системе SAP. Или же данная заявка создается вручную - сотрудник сам определяет какой вид продукции или сырья, в какому числу и в каком количестве необходимо поставить.

Далее в планово-экономической группе идет процесс подбора поставщика. Рассматриваются поставщики, с которыми существует или существовал контракт. Если же поставщика необходимого к закупке материала не существует в базе, или же предложенные условия не устраивают компанию, проводится тендер. Порядок и условия проведения тендера регламентируются в СТП К.50-2014 «Порядок проведения тендера» и состоит из следующих этапов:

- Подготовка технического задания;

- Анализ рынка потенциальных и существующих поставщиков;

- Подготовка и отправка запроса поставщикам;

- Получение предложений от поставщиков и их анализ;

- Проверка службой безопасности поставщиков, вышедших в финал тендера;

- Подготовка финальных предложений и результаты для подтверждения тендерной комиссией;

- Тендерная комиссия проводит оценку результатов и подтверждает/не подтверждает результаты;

- Информирование всех участников тендера о результатах;

- Подготовка специалистом отдела договора для заключения;

- Заключение договоров поставки или согласование с поставщиками изменения условий заключенных договоров.

Решение о закупке определенных ТМЦ без проведения тендера так же не исключается. Оно может быть принято в случае отсутствия альтернативных поставщиков; риска недовыпуска продукции из-за аварийности производства; высокой срочности в потребности материалов по указу генерального директора; на основании решения местной администрации о выборе поставщика.

Теперь, когда поставщик выбран или же был изначально известен, в Purchase Requisition (PR, или заявка на поставку) вносятся данные о поставщике и стоимости на необходимые товары. Для этого в поле команды необходимо ввести код транзакции ME51N и заполнить пустые ячейки. Если же необходимо создать подобную заявку но на другой период времени или с иным количеством, можно ее просто скопировать, изменив соответствующие данные [41, c.421].

Далее заполняются данные о номере завода (адреса поставки), количестве (если не указано автоматически) и дате поставки. Далее нажимается кнопка сохранения заказа и ему присваивается определенный номер, по которому можно отследить любую информацию о данной заявке. Далее у создателя заявки существует возможность изменить ее - транзакция ME52N, или же просмотреть - транзакция ME53N.

После этого создается Purchase Order (PO) - заказ на поставку, в котором дублируется PR и добавляется подробно прописанные условия поставки: условия платежа, инкотермс, валюта платежа, курс валюты (можно фиксировать). Это происходит при запуске транзакции ME59N. Далее все позиции PR подтягиваются в список PO и система просит ввести номер договора, по которому осуществляется поставка. После чего происходит автоматическая проверка заполненных полей на соответствие, и PO отправляется на согласование линейному руководителю отдела. Подтвержденный PO отправляется поставщику и ожидается ответ с подтверждением цены и датой поставки конкретного материала.

После чего в назначенный день производится поступление товара на склад, или сразу на производственную площадку. Выбор места отгрузки напрямую зависит от срока годности товара, динамики его потребления и группы товара. Происходит проверка заказа, данный модуль называется контроль счетов логистики. Когда происходит поступление счета-фактуры, все содержащиеся в нем данные вводятся в систему. Далее внесенные данные (количество, стоимость и т.д.) сравниваются с той информацией, которая предлагается автоматически системой из заказа на поставку. Если существует необходимость, то вносятся корректировки. В завершение производят расчет и последующую проверку налогов, осуществляя проводку счета -фактуры.

При небольших отклонениях в пределах предопределенных границах счет-фактура может быть проведен в системе. Отклонения могут быть абсолютными и относительными. Данные отклонения могут возникать в результате разных подходов к округлению у поставщика и в системе SAP.

Завершающим этапом поставки является оплата заказа. ОАО «Фацер» по большей части работает с отсрочкой платежа, именно поэтому оплата является последним этапом в процессе поставки компании.

Те объемы материалов, которые становятся доступными в процессе собственного производства или закупки, помещаются в запасы, и контроль переходит управлению запасами. В рамках выбранного предприятия управление запасами включает все действия, которые позволяют отслеживать остатки запасов на складах, доступность этих запасов, удовлетворяя запросы потребителей и потребности производства в короткие сроки. Любое поступление материала ссылается на номер заказа или заказа на поставку (PO). Это действие позволяет связывать саму операцию поступления ТМЦ с заявкой на поставку, контрактом и счетом-фактурой, отслеживать историю поступлений.

В случае производства ТМЦ на стороне, начальная загрузка от поставщика сразу же разделяется на три группы:

561 - В запасы (свободно используемый, на контроле качества, блокированный/оцененный запас)

563 - В расход (нескладируемые материалы, материалы на конкретный проект)

565 - С оговоркой или в блокируемый при поступлении запас [47].

В системе SAP существует транзакция ММВЕ, которая позволяет сделать «снимок» запасов на момент времени: какие материалы находятся в запасах, в каком месте и их статус.

Необходимо отметить, что в системе SAP предусматривается создание и хранение документов по каждому движению материала. На языке системы под движением материалов понимается любое движение или перемещение, которое может вызвать изменение остатка. Сюда включается поступления от поставщика, перемещения ТМЦ между внутренними складами, заводами, или отгрузка ГП покупателям.

По каждому движению материала существует два вида документов:

а) документы материала, которые записывают изменения запасов и последствия этого;

б) бухгалтерские документы, которые записывают финансовые последствия движения материала.

Подкрепляется документами любое складское перемещение запасов. Подразумевается как физическое перемещение, так и логическое - когда местоположение товара остается неизменным, однако в SAP меняется его расположение или статус товара (например, со свободно используемого до заблокированного [41, c.249]).

В блоке управления запасами ведется непрерывный контроль складского запаса, который является доступным при планировании потребности в материалах. Каждый отпуск со склада материала контролируется системой на предмет нижней границы точки заказа. В случае, когда это происходит, система создает запись для дальнейшего планирования потребности в материалах. То же действие происходит в случае возврата на склад материала. Отличие заключается в том, что в данном случае проверка подразумевает не контроль нижней границы точки заказа, а превышение верхней границы.

Сама по себе точка заказа служит для проверки покрытия средней потребности в материалах, которая ожидается в промежуток времени, служащий для восстановления запасов [40, c.1191]. Страховой запас же необходимо устанавливать на уровне, при котором перерасход материала во время восстановления запаса будет покрываться, а так же дополнительные потребности из-за задержки заказа будут удовлетворены. Получается, страховой запас необходимо включать в точку заказа.[41, с.189].

Необходимыми параметрами для определения точки заказа являются:

- страховой запас;

- среднее потребление за период;

- время восстановления запасов материала.

Необходимыми параметрами для определения страхового запаса будут:

- информация о расходах за прошлые периоды или будущие потребности;

- срок поставки или время для производства заготовки;

- достижение необходимого уровня сервиса;

- ошибка в прогнозе (любое отклонение от ожидаемых и запланированных потребностей).

Например, произошел возврат материалов на склад, и необходимость в запланированных поступлениях пропала. В такой ситуации система предложен отменить запланированное поступления, а плановику с отделом закупок и производством будет необходимо проверить, возможно ли осуществить отмену заказа на производство или поставку.

После этого системой вычисляется нетто потребность: происходит сравнение точки заказа (рис. 2.5) с суммой доступного заказа на складе (с учетом страхового запаса), запланированных поступлений и производства заготовок. В случае, когда сумма будет меньше точки заказа, будет существовать дефицит.

Составлено по .[41, с.199]

Далее, основываясь на метод расчета размера партии, который выбрала компания, система определяет объем ТМЦ. Когда происходит планирование потребности в материалах, система предлагает выбрать процедуру. Например, «Фиксированный размер партии» или «Пополнение максимального запаса». Так же допускается использование периодического или оптимального определения размера партии, которые требуют прогнозирования будущих потребностей в материалах. Именно этот метод используется в компании, интерпретируя прогнозные значения как потребности.

В завершение процесса происходит планирование проекта на поставку - вычисляется две даты. Во первых, определяется дата отправки заказа на поставку или дата начала производства заготовки. Во-вторых, определяется дата поставки или завершения производства.

Итак, детальное описание процесса закупок и управления запасами представлено выше. Однако, одного описания не достаточно, ведь данная работа посвящена совершенствованию процесса. Это означает, что существует необходимость в оценке эффективности соответствующих процессов.

В компании «Фацер» с 2011 года велась разработка системы KPI финским руководством. Уже 2012 году система была внедрена в дирекцию снабжения компании. Далее перечислены показатели, помогающие оценивать эффективность работы сотрудников отдела снабжения.

Для планово-экономической группы данные показатели оценивают качество и эффективность проведения тендеров и заключения контрактов:

Contract coverage (Покрытие категории материалов контрактами). Данный показатель рассчитывается как соотношение между общей стоимостью материалов/услуг и стоимости контрактов по категории, в процентах, отклонения от поставленной цели.

Payment terms (Отсрочка платежа). Показатель рассчитывается по формуле в электронной системе. Характеризует возможности получения руководителем товарного направления отсрочки платежа у поставщиков.

Cost saving (Экономия бюджета). Этот показатель отражает экономию от среднерыночной цены, или экономию от первого предложения поставщика. Рассчитывается как отклонение от поставленной цели в процентах или рублях.

Для отдела оперативного снабжения ключевые показатели эффективности оценивают скорость работы специалистов и эффективность предотвращения рисков остановки производства по причине отсутствия или недопоставки необходимых в производстве материалов.

Purchase Order Confirmation (Подтверждение заказа - по дате, цене, количеству). Показатель характеризуется соотношением общего количества заказов к количеству подтвержденных поставщиком PO. Он оценивает предотвращение риска срыва поставки на этапе размещения заказа.

Purchase Requirement / Purchase Order -timing (Время обработки заявок от плана закупок до выпуска заказа). Рассчитывается по базе данных заявок и заказов, оценивает скорость работы специалистов отдела снабжения на местах.

Customer satisfaction (Уровень удовлетворенности заказчиков) Ежеквартально компания проводит анкетирование внутренних поставщиков, работающих с отделом снабжения. Далее проводится анализ ответов и оцениваются уровня удовлетворенности клиентов. Этот показатель оценивает уровень работы сотрудников всего подразделения снабжения.

Out of stock (Отсутствие материалов на складе). Расчет производится исключительно при возникновении отсутствия в каждом отдельном случае.

Производственная практика проходила в отделе оперативного снабжения, по этой причине целесообразно проанализировать показатели эффективности сотрудников этого отдела.

Стоит еще раз подчеркнуть, что система KPI начала функционировать в этом отделе в 2012 году, соответственно, бонусная часть оклада каждого сотрудника стала переменной составляющей, напрямую зависящей от показателей эффективности работы. Далее представлены значения некоторых показателей эффективности в динамике.

В таблице ниже (см.таблицу 2.1) приведены годовые значения показателя Purchase Order Confirmation начиная с 2012 года. Показатель измеряется ежемесячно, но для отображения динамики изменений решено взять годовой показатель.

Таблица 2.1 - Динамика изменений показателя Purchase Order Confirmation

Ежегодно наблюдается рост показателя, отражающего количество подтвержденных поставщиками заказов. Этот факт свидетельствует о том, что предотвращение риска срыва поставки на этапе размещения заказа ежегодно снижается.

Во время разработки ключевых показателей эффективности, руководством было принято решение о необходимости получения обратной связи от поставщиков, характеризующей качество и эффективность работы отдела снабжения ОАО «Фацер». Поэтому в системе KPI присутствует показатель Customer satisfaction. Данный показатель отражает степень удовлетворенности контрагентов (поставщиков). На каждый год отделом формируются целевые показатели уровня удовлетворенности, ниже (см.таблицу 2.2) приведены целевые и фактические значения показателя с 2013 года.

Таблица 2.2 - Показатель Customer Satisfaction в динамике.

По предложенным данным можно сделать вывод, что качество взаимодействия и коммуникации с поставщиками сотрудниками отдела снабжения находятся на достаточно высоком уровне эффективности. Фактические значения показателя в динамике отражают рост уровня удовлетворенности, что является отличным знаком и свидетельствует о совершенствовании данного процесса сотрудниками.

Для детального анализа эффективности процесса закупки решено также использовать метод качественной оценки - SWOT-анализ. Этот инструмент помогает выявить внутренние сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы, устанавливая связи между ними. В данной работе SWOT-анализ проведен для оценки процесса работы отдела оперативного снабжения, который представлен в Приложении Б.

Данный анализ детально отражает положение дел в отделе оперативного снабжения компании «Фацер». Проанализировав таблицу можно сделать вывод, что процесс управления закупками в компании находится на достаточно развитом уровне и имеет ряд сильных сторон, позволяющих эффективно осуществлять процесс закупок. Однако, существуют некоторые недостатки (Приложение Б), устранив которые качество данного процесса можно повысить, а значит и усовершенствовать работу компании в целом.

Один из серьезных недостатков относится к отношению менеджеров отдела снабжения к эффективности работы. В 2011 году финским руководством на предприятии производилось внедрение системы SAP ERP, которая функционирует на предприятии и включает многие производственно-хозяйственные операции. Менеджеры отдела снабжения получают конкретную потребность в определенном виде ТМЦ, дублируют его в систему и получают ответ в виде оптимального размера партии. После чего происходит заказ на посчитанное системой количество ТМЦ. Таким образом, ни один менеджер не понимает методики расчета оптимального размера заказа, и производит закупки «вслепую», опираясь на недоступные ему расчеты. Это говорит о низкой заинтересованности менеджеров отдела снабжения в повышении эффективности процесса управления закупками и запасами, а так же об отсутствии желания развития и совершенствования общей результативности компании.

Стоит так же отметить, что для определения оптимального размера закупки компания использует стандартные решения системы SAP, которые являются примитивными. Однако, выбранные методы не всегда являются эффективными, ведь некоторые капиталоемкие заказы нуждаются в точных и более сложных методах оценки. Одинаковая для всей номенклатуры товаров модель определения размера заказа не является подтверждением эффективной стратегии компании в данной сфере.

В дополнение необходимо подчеркнуть, что функционирующая система электронного документооборота ConMan может помочь в ускорении процессов бюрократического характера. Однако, менеджеры отдела закупок самостоятельно усложняют работу в ней, забывая отправлять устаревшие документы в архив. К тому же, при согласовании контрактов, спецификаций или дополнительных соглашений, предыдущие версии согласований и документов не удаляются, создавая лишний пул электронных документов, которые не были согласованы и подписаны.

Таким образом, в данной главе представлена краткая характеристика компании ОАО «Фацер», ее организационная структура, а так же структура отдела снабжения. Второй пункт содержит анализ финансовой деятельности, который показал, что положение компании достаточно стабильное, коэффициенты платежеспособности и ликвидности являются высокими. В третьем пункте представлено детальное описание процесса управления поставками и запасами в компании, а так же проведен анализ эффективности данного процесса. В ходе анализа был выявлен ряд проблем, на устранение которых направлены рекомендации, предложенные в следующей главе данной работы.

Как известно, управление запасами требует разделение всех позиций номенклатуры запасов на отдельные группы. Главной целью такой классификации является определение тех позиций запаса, которые будут иметь различный уровень влияния на результаты деятельности и откликаться по-разному на управленческие решения. Для этого используют инструмент ABC-XYZ анализа, который совмещает в себе методологию ABC анализа с методологией XYZ анализа. [8, с.79]

АВС-классификация представляет собой отлично развитый инструмент классификации номенклатуры, помогающий выявить степень воздействия состояния запаса на общие результаты деятельности компании. Основой данного анализа является «правило Парето»: «внутри определенного множества отдельные малые группы обеспечивают большую значимость по сравнению с их удельным весом в этом множестве» [36, c.72]. Классификации запасов это касается следующим образом: 20% общей номенклатуры составляют 80% общей стоимости запасов. В процессе анализа происходит деление на группы позиций номенклатуры, которые представляют наибольший интерес для управления запасами. В результаты получают 3 неравнозначных подмножества - А, В и С.

В группу класса А включаются немногочисленные запасы, в которые вложена большая часть финансовых средств. Они предполагают тщательный контроль и точное определение затрат (на транспорт, хранение, величину партий и т.д.).

Группа В представляет собой запасы, занимающие среднее положение в формировании запасов организации с менее тщательным контролем (по сравнению с группой А).

К ресурсам класса С относят второстепенные ресурсы предприятия, в которых отражена меньшая часть всех вложенных в запасы финансов. Точные оптимизационные расчеты объемов партий и затрат для этого класса не ведутся, а уровень контроля минимален [36].

Для классификации запасов ОАО «Фацер» методом ABC-XYZ анализа выбраны следующие данные:

- полная номенклатура сырья и материалов, попадающих в запас;

- объем реализованного сырья за последние 6 месяцев;

- стоимость единицы сырья.

Первый этап интегрированного анализа представлен в виде АВС-анализа запасов предприятия. Полученные данные номенклатуры, объема сырья и стоимости единицы ТМЦ сводятся в общую таблицу, и рассчитывается количество реализованного сырья в стоимостном выражении (денежные единицы). Именно стоимость запасов в денежном выражении будет является критерием для проведения АВС-анализа. Далее отражается в процентах доля каждой позиции в общем количестве сырья (в денежном выражении) и вводится новый показатель - кумулятивный процент (Приложение Г). Теперь выделяются группы номенклатуры по АВС-анализу графическим способом. Для позиций группы А по формуле:

,

где N- общее количество позиций в номенклатуре.

Получается, что граница позиций класса А рассчитывается по формуле (3.1) и будет равна:

,

Это означает, что в группу класса А войдут = 23 позиций номенклатуры, при этом , и процент от общего количества позиций номенклатуры равен 15,6%.

Теперь определяется нижняя граница группы В по следующей формуле (3.2):

,

где - число позиций, вошедших в группу А.

Получаем значение нижней границы для класса В по формуле (3.2):

,

Это означает, что в группу класса В войдут = 43 позиций номенклатуры, при этом , и процент от общего количества позиций номенклатуры равен 42,2%.

Параметры группы С будут следующими: , что составляет 57,8% от общего количества позиций номенклатуры, и = 81.

В результате анализа каждой позиции номенклатуры присвоена своя товарная группа - А, В или С.

Вторым шагом классификации является XYZ- анализ. Он помогает осуществлять деление запасов на группы по уровню равномерности потребления.

К группе Х относят ресурсы со стабильным объемом потребления и незначительными колебаниями, что позволяет обеспечивать высокую точность прогноза (относительно других групп).

В группу Y включают ресурсы с колеблющимся характером потребления и средней (ограниченной) возможностью прогнозирования уровня потребления.

Последняя группа запасов - Z, к которой относят ресурсы, характер потребления которых нерегулярен, тенденции отсутствуют. Уровень потребления этих ресурсов спрогнозировать крайне сложно.

Деление на группы X, Y и Z производится с помощью использования интервалов коэффициента вариации v, который рассчитывается как отношение значения среднеквадратичного отклонения ряда к среднеарифметическому значению (3.3):

Формула для расчета коэффициента вариации (3.3):

,

где хi - значение параметра потребления сырья за i-ый период;