Анализ системы планирования маркетинговой деятельности компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Содержание, сущность и инструментарий маркетинга

1.2 Теоретические основы организации маркетинговой деятельности предприятия

1.3 Теоретические аспекты планирования маркетинговой деятельности предприятия

Глава 2. Анализ и оценка маркетинговой деятельности ООО «Стиль плюс»

2.1 Общая характеристика кафе «Пицца Пармезан»

2.2 Анализ маркетинговой деятельности кафе «Пицца Пармезан»

2.3 Анализ маркетинговых коммуникаций

2.4 Предложения по разработке бизнес-стратегии

3. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Стиль Плюс»

3.1 Выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «Стиль Плюс»

3.2 Направления повышения эффективности маркетинговой деятельности ООО «Стиль Плюс»

3.3 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

В настоящее время, для большинства предприятий все более очевидной становится необходимость обоснования долговременных целей развития. Это во многом определяет актуальность маркетинговой деятельности в современной экономической формации, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии.

Маркетинговая деятельность становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Она используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, маркетинговая деятельность сама по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с разбивкой по годам.

Актуальность работы подчеркивается тем, что в условиях сложившейся конкуренции может выжить только такое предприятие, которое грамотно применит систему управления маркетингом к своей деятельности, постоянно ищет новые способы адаптации к меняющимся условиям функционирования.

Теме маркетинговой деятельности предприятия посвящено множество работ известных российских и зарубежных ученых-экономистов: Афанасьева М.П., Голубкова Е.П., Завьялова П., Диксона П., Котлера Ф. и др.

Объектом исследования является деятельность службы маркетинга кафе «Пицца Пармезан». Для увеличения доли рынка и роста объемов сбыта предприятие нуждается в точном и своевременном анализе маркетинговой среды и разработке на основе этого анализа плана маркетинговых действий на ближайший период. Предмет исследования - планирование маркетинговой деятельности в кафе «Пицца Пармезан».

Основной целью данной работы является анализ системы планирования маркетинговой деятельности компании и разработка мероприятий по повышению эффективности системы планирования. В соответствии с поставленной целью исследования в работе решаются следующие задачи:

– изучение содержания и сущности маркетинга;

– изучение основных аспектов маркетинговой деятельности предприятия;

– изучение теоретических основ планирования маркетинговой деятельности компании;

– рассмотрение практических вопросов маркетинговой деятельности в кафе «Пицца Пармезан»;

– анализ системы планирования маркетинговой деятельности и разработка рекомендаций по повышений ее эффективности.

Теоретической и методологической основой дипломного исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента, маркетинга, управления спросом, прогнозирования и принятия решений, а также законодательные акты Российской Федерации, Постановления Правительства России и другие нормативные акты, касающиеся исследуемых проблем.

Для решения поставленных в исследовании задач применялись методы группировки, сравнения и обобщения, анализа и синтеза, системного анализа.

В работе также использовались программные продукты Microsoft Word 2000, Microsoft Excel 2000.

Информационную базу составили нормативно-правовые и инструктивные материалы по проблемам регулирования финансовой деятельности предприятий, статистические данные, характеризующие финансово-экономическое состояние предприятий.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении основывается актуальность темы исследования, определены цели и задачи работы, а также объект и предмет исследования. В первой главе - теоретической - рассматриваются аспекты маркетинговой деятельности предприятия и теоретические основы планирования маркетинговой деятельности. Во второй главе анализируется деятельность конкретного предприятия, в том числе с точки зрения эффективности системы маркетинга. В третьей главе подводятся итоги и предлагаются рекомендации по повышению эффективности системы планирования маркетинговой деятельности компании. В заключении представлены результаты проведенных исследований.

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Содержание, сущность и инструментарий маркетинга

Маркетинг -- это комплексная система организации производства и сбыта, ориентированная на возможно более полное удовлетворение быстро меняющихся и все более разнообразных потребностей конкретных групп покупателей посредством рынка и получение на этой основе устойчивой прибыли и конкурентных преимуществ [21, с. 24].

Сущность маркетинга наиболее полно отражена в следующем правиле: «Производите и продавайте только то, что безусловно найдет сбыт, а не пытайтесь заставить купить то, что Вам удалось произвести».

Она отражена в целях маркетинга, представленных на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Цели маркетинга [21, с. 26]

Цели маркетинга должны быть:

- достижимыми;

- понятными;

- поддающимися ранжированию;

- согласованными с общими целями и задачами предприятия;

- контролируемыми;

- ориентированными на определенные сроки их достижения;

- предусматривающими средства морального и материального стимулирования их выполнения.

Сущность системы маркетинга можно раскрыть через совокупность социально-экономических категорий, представленных на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Категории маркетинга [11, с. 82]

В основе маркетинга, лежат нужды людей как испытываемое индивидуумом чувство нехватки чего-либо, необходимости чего-то [7, с. 48].

Нужды людей многообразны и могут быть классифицированы на виды:

- физиологические (пища, одежда, тепло, безопасность);

- социальные (духовная близость, влияние, привязанность);

- личные (знания, самовыражение).

Нужда в чем либо вызывает определенное чувство неудовлетворенности, дискомфорта. Из подобной ситуации могут быть только два выхода - либо найти средство удовлетворяющее нужду, либо подавить ее.

З.Фрейд, А.Маслоу, Ф.Герцберг и другие социологи показали, что нужды отнюдь не создаются маркетологами, а определяются человеческой натурой и природой социальных отношений [8, с. 39]. Это отличает нужду от потребности.

Потребность - это специфическая форма удовлетворения нужды, соответствующая культурному уровню, личности индивида, стереотипам его поведения и восприятия. [9, с. 212]. По мере развития общества увеличиваются и расширяются потребности его членов.

Отдельные из потребностей становятся настолько актуальными, что побуждают (мотивируют) человека искать пути и способы их удовлетворения.

Задача маркетологов - создать условия, обеспечивающие полное удовлетворение реальных нужд и потребностей. Для этого в каждом конкретном случае необходимо отыскать потребителей и установить факторы, влияющие на формирование соответствующих потребностей, провести анализ и определить, как данные потребности будут развиваться в будущем.

На основе этого следует обосновать и наладить производство соответствующих товаров, призванных более полно удовлетворить выявленные потребности.

Потребности людей постоянно развиваются в результате общественного прогресса и потому практически безграничны, а вот возможности для их удовлетворения ограниченны.

Часто главным ограничителем выступают финансы, поэтому индивид будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей. Возможность удовлетворить потребность подводит нас к следующей базовой категории - запросу.

Запрос представляет собой потребность, подкрепленную покупательной способностью [7, c. 82].

Запрос всегда направлен на конкретный товар, то есть на то, что может удовлетворить потребность, и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Совокупность запросов образует спрос.

Товар - все, что может удовлетворить потребность и предлагается рынку для обмена (продажи) с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления [9, c. 93].

Между потребностью и товаром могут быть различные степени соответствия или товар может приносить потенциальному потребителю различную степень удовлетворения (рис. 1.3).



Рис. 1.3. Степень удовлетворенности потребности товаром

Все товары, удовлетворяющие нужду, называются товарным ассортиментом выбора [15, c. 133]. Попадая в супермаркет и испытывая целый комплекс нужд, связанных с организацией какого-либо торжественного мероприятия мы сталкиваемся самыми различными вариантами товарного ассортимента выбора.

Остановив свой выбор на конкретных товарах, мы совершаем с представителями супермаркета обмен. Обмен - акт получения от кого-либо желаемого объекта взамен чего-либо [21, c. 142]. Если на все условия обмена выполняются, то обмен становится реальным действием и приобретает характер сделки.

Сделка - коммерческий обмен ценностями между субъектами [6, c. 45]. Она может быть классической (денежной) и бартерной (обмен товарами или услугами в натуральной форме). Для совершения сделки необходимо соблюдение следующих условий [17, c. 156]:

1. Наличие минимум двух ценностно равнозначных объектов.

2. Согласованные условия заключения сделки (цена, время, место, условия поставки и т.д.).

В зависимости от того, какие потребности определили спрос на соответствующий товар, могут быть выделены пять основных видов рынка [7, c. 56]:

– потребительский рынок;

– рынок производителей;

– посреднический рынок;

– рынок государственных учреждений;

– рынок ресурсов (сырья, трудовой, финансов, информации и пр.)

– международный рынок.

Потребительский рынок (рынок товаров народного потребления) - совокупность отдельных лиц и домохозяйств, которые приобретают товары и услуги для личного потребления.

Рынок производителей (рынок товаров производственного назначения) - совокупность физических лиц, организаций и предприятий, приобретающих товары и услуги для дальнейшего их использования в процессе производства других товаров и услуг.

Рынок посредников (промежуточных продавцов) - предприятия, организации и физические лица, приобретающие товары и услуги для дальнейшей перепродажи их с целью получения прибыли.

Рынок государственных учреждений - государственные организации и учреждения, которые приобретают товары и услуги для осуществления своих функций.

Международный рынок - потребители товаров и услуг, находящиеся за пределами данной страны, включают физических лиц, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

С точки зрения географического положения можно выделить:

– местный рынок - рынок, включающий один или несколько районов страны;

– региональный рынок - рынок, охватывающий всю территорию данного государства;

– мировой рынок - рынок, включающий страны всего мира.

Важной характеристикой рынка является соотношение между предложением и спросом на данный товар. С учетом последнего фактора говорят о рынке продавца и рынке покупателя.

На рынке продавца свои условия диктует продавец. Это возможно тогда, когда существующий спрос превышает имеющееся предложение. При таких условиях продавцу нет смысла исследовать рынок, его продукция все равно найдет сбыт, а в случае проведения исследования он понесет дополнительные затраты.

На рынке покупателя свои условия диктует покупатель. Такое положение заставляет продавца тратить дополнительные усилия по реализации своего товара, что является одним из стимулирующих факторов реализации концепции маркетинга.

На рис. 1.4 приведены схемы, получившие в мировой практике хозяйствования название «схем бизнеса».

Рис. 1.4 Схемы бизнеса

Данные рисунки наглядно демонстрируют указанные выше различия между производственной и маркетинговой ориентацией предприятия.

Как видно из левой схемы, в центре бизнеса находится производство, остальные составляющие выполняют обслуживающие функции и второстепенны по отношению к производственной функции. Данная ситуация, как следует из вышесказанного, характерна для первых трех подходов к организации маркетинга. Собственно говоря, в данном случае и не существует маркетинга как единой комплексной системы, он реализован лишь в виде отдельных функций-инструментов, основной из которых - сбыт.

Таким образом, современная трактовка концепции маркетинга предполагает, что деятельность в этой функциональной области компании оказывает безусловное влияние на все без исключения остальные сферы деятельности. В связи с этим, логичным представляется требование к эффективной организации маркетинговой деятельности - и в части ее планирования, и в части непосредственно реализации.

Следовательно, необходимо проанализировать, какие теоретические подходы предлагаются для организации эффективной деятельности в области маркетинга.

1.2 Теоретические основы организации маркетинговой деятельности предприятия

Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит, прежде всего, от организационной структуры службы маркетинга. Она может иметь много вариантов построения [33, c. 112]. Здесь не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах.

Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на предприятии могут быть [33, c. 114]:

- функциональная;

- товарная;

- рыночная;

- смешанная (товарно-рыночная).

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразных изданий, требующих специфических условий производства и сбыта, целесообразна товарная организация службы маркетинга. При этом по каждому виду изданий имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга.

Для определения ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия могут применить товарно-рыночную организацию службы маркетинга. Она предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих изданий, а управляющие по рынкам - за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных изданий. Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре изданий и большом числе рынков, на которых работает предприятие.

Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта до специальных отделов маркетинга. Но далеко не все из них полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы [22, c. 115]. Прежде всего, это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии.

В поле зрения службы маркетинга попадают все проблемы, связанные с потребителями предлагаемых товаров. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации (интеграции) всей деятельности предприятия. Чтобы он задавал тон производству, необходимо сделать его статус самым высоким среди других подразделений. В этом - залог реальной маркетинговой ориентации предприятия [19, c. 73].

Можно выделить шесть основных вариантов взаимодействия отделов маркетинга и продаж в рамках одной компании в зависимости от уровня ее развития и стадии жизненного цикла.

Вариант 1. Все решает руководитель. До тех пор пока компания мала и все принципиальные решения исходят от одного лица, маркетинговые функции естественным образом оказываются в фирме на первом плане. Руководитель единолично решает, чем занимается компания, кто ее клиенты, каким образом организован сбыт. Система продаж строится с учетом особенностей продукта и клиентов, попадая в зависимость от маркетинговых решений и в подчинение к тому, кто эти решения формирует, - Генеральному Директору.

Вариант 2. Рассредоточение маркетинговых функций. Вместе с ростом компании начинается разделение властей и передача функций, сопровождаемая и уступкой полномочий.

Закупкой, ценообразованием, рекламой, сбытом начинают заниматься выделенные для этих целей сотрудники или целые подразделения. При этом маркетинг обычно как отдельная область деятельности не рассматривается, никакого особого маркетингового подразделения не создается.

Функции, относящиеся к этой сфере, рассредотачиваются: решение о выборе поставщиков и об условиях работы с ними оставляет за собой Генеральный Директор, подбор ассортимента осуществляет отдел закупки, выходные цены назначает, глядя на конкурентов, отдел продаж.

Вариант 3. Внешние признаки маркетинга. Бывает, что в компании остается набор очевидных функций, которыми заниматься некому: выставки, реклама в СМИ, информация в телефонных и отраслевых справочниках... Поскольку перечисленное соответствует внешним признакам маркетинга, сотрудника, нанятого выполнять эту работу, могут назвать не менеджером по рекламе, а маркетологом.

Вариант 4. Отдел маркетинга создан, но он обслуживает продажи. На предприятии появляется отдел маркетинга.

К упомянутым функциям постепенно присоединяются другие, систематическое и качественное исполнение которых силами ранее занятых этим подразделений невозможно (например, сбор информации о рынке сбыта, прежде всего, о товарах и ценах конкурентов, поиск информации о рынке поставок, в том числе о незадействованных поставщиках). При этом маркетинговое подразделение либо остается в рамках отдела сбыта, либо существует в качестве параллельной службы, занимающейся главным образом продажами. Подразделение выполняет порученные действия, но в нем не принимается сколь-нибудь значимых решений.

Разработка маркетинговой стратегии, дающей возможность новых продаж (а не простая поддержка сложившегося положения со сбытом), осуществляется где-то в другом месте.

Вариант 5. Равноправие подразделений маркетинга и продаж. Осознание того, что маркетинг - это нечто более важное, чем просто обслуживание запросов отдела сбыта, приводит к решительным действиям.

Статус маркетингового подразделения повышается, оно уравнивается в правах с отделом продаж. Руководители обеих структурных единиц подчиняются непосредственно Генеральному Директору либо изобретенной в 90-х годах фигуре коммерческого директора. Но если основной принцип взаимоотношений начальников подразделений - это по-прежнему походы к директору и его последующее решение, значит, отдел маркетинга так и не занял должного места в структуре фирмы, а сам маркетинг - в головах ее руководителей.

Вариант 6. В компании появился директор по маркетингу и продажам. Такой руководитель участвует в формировании стратегии компании, предлагая и обосновывая решения, определяющие ее место на рынке. Он реализует стратегию через разработку продукта фирмы, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш.

Основная оперативная зона его ответственности - доход фирмы, образующийся как разница между объемом реализации и себестоимостью (входной ценой) реализованного товара.

Управление выбором поставщиков, ассортиментом, наценкой, продвижением марки, продажами - его епархия, где ему должны быть обеспечены все полномочия. Ему в подчинение отданы отдел маркетинга и отдел продаж.

Принципиальное взаимодействие между этими подразделениями очень простое - его нет. Оба служат инструментами, оба работают по указаниям директора по маркетингу и продажам. Оперативное взаимодействие между сотрудниками отделов, естественно, существует - в рамках процедур, приказов, когда речь идет о стандартных вещах: запрос отдела сбыта на поставку товара сверх принятого ассортимента, план действий при проведении очередной акции на рынке и т. п. Существует и вне рамок, когда, например, происходит живой обмен информацией при обновлении ассортимента.

1.3 Теоретические аспекты планирования маркетинговой деятельности предприятия

Планирование маркетинга не является какой-то догмой, обязательной для исполнения, тем не менее, этот процесс помогает предвидеть возникновение негативных факторов, влияющих на деятельность компании в целом.

Таким образом, одной из важнейших ступеней маркетингового плана является ситуационный анализ, т. е. выявление всех внутренних и внешних факторов, способных в дальнейшем повлиять на развитие компании, на принятие решений. План маркетинга строится на закономерностях, выявленных в ходе ситуационного анализа.

С помощью постановки целей, определения сегментов и потребителей, на которых ориентируется компания, анализа проблем и возможностей продвигаемой торговой марки маркетинг-план определяет специальные цели и способы их достижения для различных составляющих маркетингового комплекса.

Одним из принципов маркетинга является принцип пессимистичности, основанный на нестабильности современной экономики [25, c. 142]. Руководствуясь этим принципом, предприятие в будущем будет готово к любым изменениям, влияющим на эффективность деятельности.

В маркетинг-плане должны быть изложены и проанализированы следующие моменты [25, c. 144]:

- совместные рыночные цели, т. е. задачи удовлетворения потребностей рынка;

- цели в области сбыта - объемы сбыта, доля рынка, расширение сфер сбыта;

- общая стратегия маркетинга (политика позиционирования, дифференциации продукции с учетом соотношения «цена-качество»);

- конкретные маркетинговые стратегии в разрезе целевых рынков по правилу четырех (продукт, цена, место реализации, средства продвижения).

Логическим продолжением маркетинг-плана является разработка политики в области рекламы:

1) выбор целей и задач рекламной кампании;

2) стратегия и тактика рекламы;

3) выбор каналов распространения рекламы [19, c. 73].

Как и для любого другого вида планирования, необходим анализ данных фактически истекшего периода. По каждому отдельному виду продукции анализируются мероприятия по продвижению и полученный результат, на основе чего выбираются наиболее перспективные направления.

Любой рекламный план обычно отражает как минимум конкретные задачи рекламного воздействия, разнообразные варианты подачи рекламного сообщения, методику тестирования представителей целевой аудитории и вероятность корректировки содержания рекламного сообщения в зависимости от особенностей той или иной рыночной ситуации.

Для получения наилучшего результата маркетинговый план должен быть гибким, т. е. реагировать на любое изменение рыночной конъюнктуры. Кроме того, он должен быть неразрывно связан с системой управления предприятием.

Маркетинговый план не является бизнес-планом предприятия, хотя во многом с ним пересекается и дополняет его. Если бизнес-план чаще предназначен для инвесторов, и его задача, в первую очередь, показать, как предприятие будет зарабатывать деньги, то маркетинговый план детализирует процесс «зарабатывания денег».

План маркетинга - это документ, который позволяет ответить на вопросы о том, как следует обеспечить достижение стратегических целей предприятия, используя средства маркетинга. Поэтому целесообразно включить в план раздел, в котором будут сформулированы согласованные цели предприятия.

Но одних только общих стратегических целей предприятия недостаточно. Для того чтобы план был обоснованным, важно понимать стратегические цели маркетинга. А для этого необходимо их сформулировать. Цели маркетинга показывают, на достижение каких результатов направлена вся маркетинговая деятельность предприятия.

Прежде всего, необходимо знать рыночное окружение предприятия, чтобы понимать общую ситуацию на рынке. Как правило, для этого достаточно включить в план раздел «Обзор рынка».

Этап анализа необходимо описать подробнее. Цель этого этапа - сформулировать предложения по стратегическим решениям комплекса маркетинга предприятия, которые проводятся на основе SWOT-анализа. А для того чтобы показать, на основании чего они сделаны, стоит включить в план разделы, где показан анализ внешних и внутренних факторов, то есть анализ рынка и анализ конкурентных преимуществ (внутренних факторов).

Следующий этап - составление плана тактических решений. Цель данного раздела - обозначить важнейшие моменты, на основании которых будет строиться оперативный план.

Далее неизбежно встанет вопрос о том, сколько потребуется денег, чтобы реализовать представленный план. Поэтому потребуется раздел финансового плана. Но прежде чем планировать расходы, необходимо понять, какие у компании будут поступления от коммерческой деятельности, а для этого нужно построить прогноз продаж.

В завершение стоит показать примерный календарный план намеченных мероприятий. Оперативные планы маркетинговых мероприятий могут входить в общий план отдельной частью, а могут быть представлены в виде приложений. Второй случай встречается чаще.

В конце плана следует дать развернутое заключение, повторив основные выводы по всем разделам и отметив ожидаемые результаты после его реализации.

Для того чтобы составленный план маркетинга можно было «охватить одним взглядом», целесообразно в начале представить резюме. Основная задача: показать, какие цели ставились при написании плана. Структура маркетингового плана строится исходя из задач, которые на него возложены.

Примерная структура маркетингового плана предприятия может выглядеть следующим образом [33, c. 142]:

1. Резюме.

2. Миссия и стратегические цели.

3. Обзор отрасли.

– Общие тенденции.

– Конечные потребители.

– Производители/импортеры.

– Каналы сбыта.

– Поставщики сырья.

4. Анализ рынка.

– Объем рынка.

– Целевые рынки (территории).

– Сегментация потребителей.

– Товары и товарные группы.

– Основные конкуренты.

5. Стратегия маркетинга.

SWOT-анализ:

- возможности и угрозы рынка;

- сильные и слабые стороны компании.

Выбор стратегических альтернатив:

- стратегические решения по продукту;

- ценовая политика;

- политика сбыта;

- политика продвижения.

Цели маркетинга и финансирование.

6. Финансовый и календарный планы.

– Прогноз финансовых поступлений.

– План движения денежных средств.

– Календарный план.

7. Заключение.

8. Приложение.

9. Оперативные планы.

– Product.

– Price.

– Place.

– Promotion [36, c. 54].

По В. Хруцкому разработка интегрированного плана маркетинга на российском оптовом предприятии осуществляется в три этапа:

- подготовительный (определение содержания, назначения и формата плана, круга ответственных исполнителей и их подготовка);

- разработка отдельных мероприятий плана (сбор и обработка необходимой информации по результатам маркетинговых исследований, определение проблем, целей и задач плана, способов решения проблем);

- консолидация отдельных мероприятий (составление общего плана для предприятия и представление его на утверждение руководству предприятия) [1, c. 129].

Порядок разработки интегрированного плана маркетинга регламентируется Положением о плане маркетинга предприятия (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Организация работы по составлению плана маркетинга

Что разрабатывается и реализуется	Ожидаемый результат
Приказ о создании группы по маркетингу	Необходим для определения круга лиц, ответственных за проведение маркетинговых исследований, систематизацию маркетинговых оценок, разработку организационно-технических документов по внедрению маркетинга в систему принятия управленческих решений
Формат маркетинговых исследований	Создание единой методологической основы для проведения маркетинговых исследований; поиска, сбора, анализа и отображения маркетинговой информации
Формулирование проблем в области маркетинга	Необходимо для определения наиболее важных проблем маркетингового комплекса предприятия, выявления его целевых сегментов
Стратегия маркетинга	Позволяет эффективным образом решить проблемы предприятия в области маркетинга
Рекомендации по проведению маркетинговых исследований	Позволяет производить систематизацию маркетинговых оценок, вести сбор, обработку и анализ информации в области маркетинга во всех подразделениях и службах фирмы, на всех уровнях управления
Формат плана маркетинга	Позволяет определить форму единообразного представления структурными подразделениями мероприятий в области маркетинга в соответствии с оценками и результатами маркетинговых исследований

На первом этапе определяются структурные подразделения, которые должны участвовать в составлении и реализации плана маркетинга. В каждом из подразделений выделяются ответственные руководители или специалисты, и формируется рабочая группа во главе с руководителем службы исследования рынка.

В процессе формирования рабочей группы особое внимание следует уделить распределению функций при составлении плана маркетинга между представителями различных структурных подразделений предприятия. Для группы отбирается по 2-3 представителя каждого структурного подразделения. Общая численность группы - 8-12 человек. Распределение полномочий в группе происходит примерно следующим образом (таблица 1.2).

На втором этапе участники рабочей группы знакомятся с результатами исследования рынка, проведенного службой исследования рынка (она доводит результаты маркетингового исследования на предстоящий плановый период до отдельных структурных подразделений), с главными целями предприятия и стратегией его развития на предстоящий период, определяют перечень проблем, которые предстоит решать средствами маркетинга, формулируют цели и задачи плана (с учетом общих целей и стратегии предприятия), намечают пути решения стоящих перед предприятием проблем (в соответствии с возможностями каждого подразделения).

Таблица 1.2 Примерное распределение полномочий и ответственности между членами рабочей группы по подготовке плана маркетинга

Структурное подразделение	Характер экспертизы	Сфера ответственности
Высшее руководство	Утверждение целей маркетинга; определение цен; общее руководство	Определение перспективных направлений; формирование ценовой политики фирмы; координация работы
Линейные производственные подразделения (цехи, отделы)	Изготовление продукта; оценка исполнения	Разработка продукта; качество обслуживания клиентов; анализ продукта
Отдел сбыта; коммерческая служба	Сбор и обработка заказов; формирование сбытовой сети; реклама	Анализ потребителей; анализ продвижения продукта; каналов сбыта
Технологическая служба	Конструирование продукта; разработка технологии	Разработка продукта; определение сравнительных конкурентных преимуществ
Финансовая служба	Финансовое планирование	Разработка бюджета и расходов по реализации

Набор мероприятий по каждому структурному подразделению представляется в унифицированном виде (в формате плана маркетинга). А план маркетинга разрабатывается по единой методологии в структурных подразделениях и для предприятия в целом.

На третьем этапе все материалы рабочей группы в соответствии с регламентом (т.е. к определенному, заранее установленному сроку) представляются в службу исследования рынка для их последующей консолидации в единый интегрированный план маркетинга предприятия. Служба исследования рынка производит экспертизу мероприятий, разработанных другими подразделениями, при необходимости осуществляет их корректировку (для этого должен быть предусмотрен определенный механизм разрешения возможного конфликта интересов различных подразделений), уточняет ответственных исполнителей и представляет итоговый вариант плана на утверждение руководству предприятия.

Собственно план действий составляется в виде таблицы, в строках которой указываются целевые сегменты и маркетинговые комплексы (товар, цена, продвижение, распространение) для каждого из этих сегментов. По каждому из элементов маркетингового комплекса составляется перечень мероприятий, как общих, так и мероприятий по отдельным структурным подразделениям (цехам, отделам). В столбцах этой таблицы указываются также периоды исполнения этих мероприятий, ответственные исполнители и необходимые ресурсы (денежные средства).

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. М. Алексеева к ним относит:

– Неопределенность рыночной среды.

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определенный успех [1, c. 193].

– Издержки планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию «планирующего» подразделения, привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Кроме этого, планирование требует затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые были затрачены на планирование, привели к такому результату - этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость эффекта от которого могла бы равняться стоимости самого плана. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

– Масштабы деятельности предприятия.

Масштабы деятельности ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным предприятиям, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

– у них выше финансовые возможности;

– они занимаются серьезными научными разработками;

– они обладают высококвалифицированным персоналом и способны привлекать высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующихся на вопросах планирования. Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

– использовать некоторые виды планирования, особенно оперативное;

– применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С»), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста предприятия.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда, у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы, более неопределенно и непредсказуемо. Но, у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования.

Главное из них - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

– Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.

Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм принятия управленческих решений. Помимо формального планирования практически каждый менеджер использует так называемое интуитивное планирование, которое может успешно сочетаться с формальным, а иногда даже быть более эффективным.

В. Хруцкий считает, что при разработке планов маркетинга на предприятиях возникают следующие основные проблемы:

– Отсутствие достаточного количества данных для проведения маркетинговых исследований.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относится чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования).

– Отсутствие должной поддержки со стороны высшего руководства.

Только когда высшее руководство предприятия понимает важность исследования рынка и необходимость разработки маркетингового плана, можно заставить все соответствующие службы предприятия участвовать в подготовке и реализации плана маркетинга [31, c. 201].

– Недостаточная подготовленность специалистов службы маркетинга и особенно других структурных подразделений предприятия.

Недостаточная подготовленность соответствующих специалистов мешает не только собрать нужные данные, но и систематизировать ту маркетинговую информацию, которой уже располагают многие подразделения предприятия, предоставить ее в том виде, который позволяет действительно разработать систему мероприятий в этой области. Очень важно поэтому, чтобы у предприятия была прочная методологическая основа для проведения исследования рынка.

1. Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит, прежде всего, от организационной структуры службы маркетинга, которая не имеет универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах.

2. В поле зрения службы маркетинга попадают все проблемы, связанные с потребителями предлагаемых товаров. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации (интеграции) всей деятельности предприятия.

3. Оптимальный вариант взаимодействия служб маркетинга и сбыта - наличие директора по маркетингу и продажам. Такой руководитель участвует в формировании стратегии компании, предлагая и обосновывая решения, определяющие ее место на рынке.

4. Для получения наилучшего результата маркетинговый план должен быть гибким, т. е. реагировать на любое изменение рыночной конъюнктуры. Кроме того, он должен быть неразрывно связан с системой управления предприятием.

5. План маркетинга в общем случае включает в себя такие разделы, как миссия и стратегические цели, обзор отрасли, анализ рынка, стратегия маркетинга, финансовые и оперативные планы.

Глава 2. Анализ и оценка маркетинговой деятельности ООО «Стиль плюс»

2.1 Общая характеристика кафе «Пицца Пармезан»

Предприятие общепита «Стиль плюс» кафе «Пицца Пармезан» - кафе итальянской кухни.

Кафе расположено по адресу - г. Санкт-Петербург, Ленинский пр-т, 88.

Краткая характеристика организации приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Краткая характеристика кафе «Пицца Пармезан»

Название	«Пицца Пармезан»
Формат	Пиццерия
Адрес	Санкт-Петербург, Ленинский пр., 88
Количество работников	50
Количество посадочных мест	50
Кухня	Итальянская
Средний чек	400-600 руб. без алкоголя
Площадь	160 м2 - торговый зал, 80 м2 - производство
Дополнительно	Имеется детская комната, работает служба «Пицца под заказ»

Пиццерия расположена в спальном районе. Владельцы «Пармезана» продумали все, необходимое для семейного отдыха: здесь есть небольшая детская комната, где родители могут оставить ребенка, чтобы он не скучал рядом с ними за столом. Для самых маленьких посетителей предусмотрены специальные стулья. В кафе установлена хорошая система вентиляции: запах табачного дыма (а один из залов - для курящих) абсолютно не беспокоит посетителей другого зала, среди которых много семейных пар с детьми и беременных женщин.

В дальнейшем владельцы предполагают устраивать по выходным семейные праздники. Были приобретены несколько автомобилей для развозки пиццы и специальные термобоксы. Доставка продукта должна осуществляться в течение получаса после приготовления, соответственно география развозки - в основном в пределах нашего района.

Ассортимент кафе «Пицца Пармезан» это настоящая неаполитанская пицца 30 видов и лучшие сорта пива в теплой дружеской атмосфере. Здесь можно попробовать пасту с морепродуктами, свежие и пахнущие весной салаты на оливковом масле, итальянские десерты, приготовленные с любовью и чашечка ароматного кофе. Благородные сыры, итальянская паста высшего сорта и свежая рукола и розмарин, сочные стейки из телятины, форели, тунца и бокал терпкого вина, свежие красные помидорчики черри, буйволиная моцарелла в рассоле. Богата и разнообразна винная карта.

В кафе стараются уделять большое внимание развитию маркетинговых программ. Так в 2006 году была введена программа «Постоянный клиент» - единая дисконтная программа, которая предоставляет держателю этой карты право на скидку и получение дополнительных услуг во всех заведениях-участниках этой программы. Размер скидки и виды услуг согласовывается с менеджерами заведений при регистрации своей карточки в каждом из этих заведений.

Получить такую карточку можно только по положительной рекомендации администраторов и официантов заведения.

Также, в услуги кафе входит доставка блюд по городу. Условия доставки:

- доставка бесплатно, но сумма заказа не менее 500 р.

- время доставки - 20 - 60 минут, в зависимости от загруженности кухни и автомобилей доставки и района города.

Организационная структура кафе «Пицца Пармезан» представлена на рисунке 2.1.



Рис. 2.1 Организационная структура кафе «Пицца Пармезан»

На предприятии ООО «Стиль ПЛЮС» функционирует линейно-функциональная (комбинированная) структура управления, которая основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Данная система обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу такой организации функциональных действий положен линейный принцип, когда руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Директор осуществляет руководство работой пиццерии, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой кафе, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития кафе, решаются совместно с учредителями кафе «Пицца Пармезан».

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет кафе, снимает кассу, совместно с главным маркетологом подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Главный маркетолог выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников кафе, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы кафе. Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами, т.е. ведет переговоры при желании клиента. Принимает заказы на резервирование мест и доставку пиццы по заказу. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

В обслуживающий персонал кафе входят повара, официанты, уборщицы и водители.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирают на столах, меняют пепельницы в зале для еды. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчетов, передают деньги в кассу барменам.

Повара принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы осуществляют уборку помещения, помогают официантам выносить грязную посуду и проводить смену пепельниц на столах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

Отдел закупок получает заявки от главного маркетолога и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Водители выполняют развоз заказов.

В составе персонала предприятия выделяют три категории работников:

- Руководители

- Специалисты

- Обслуживающий персонал

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.2.

Таблица 2.2 Обеспеченность кафе трудовыми ресурсами

Показатели	2008	2009	2010	Изменение 2010,чел	Изменение 2010, %
				к 2008	к 2009	к 2008	к 2009
1	2	3	4	6	7	9	10
Всего, в том числе:	23	27	25	2	-2	109%	93%
Обслуживающий персонал	17	20	18	1	-2	106%	90%
Административно-управленческий персонал из них:	6	7	7	1	0	117%	100%
Руководители	3	3	3	0	0	100%	100%
Специалисты	3	4	4	1	0	133%	100%

Общая численность персонала кафе в 2010 году составила 25 человек.

Рис. 2.2. Динамика персонала кафе «Пицца Пармезан»

Из данных таблицы видно, что численность персонала в отчетном году ниже по сравнению с 2009 годом. Данная динамика обусловлена уходом обслуживающего персонала.

Наблюдается постоянство в наличии руководителей и специалистов.

Структура персонала на протяжении всего исследуемого периода практически не изменилась. Основную долю в структуре персонала занимает обслуживающий персонал. Их удельный вес составляет 72% на конец исследуемого периода.

Количество руководителей и специалистов не меняется. А доля руководителей и специалистов немного растет. В 2008 году она составляет 13 и 13%9%, в 2009 году - 11 и 15%%, в 2010 году - 12 и 16%% соответственно.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Стиль ПЛЮС» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Стиль ПЛЮС» за 2008-2010 гг., тыс. руб.

Оборотные средства	Сумма, тыс.руб.	Изменение в 2009 г. по сравнению с 2008 г.	Изменение в 2010 г. по сравнению с 2009 г.	Изменение в 2010 г. по сравнению с 2008 г.
		Абсолютное, тыс. руб., (3-2)	Относительное, % (3/2* 100-100)	Абсолютное, тыс. руб. (4-3)	Относительное, %	Абсолютное, тыс. руб. (4-2)	Относительное, % (4/2*100 - 100)
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Выручка	6036	12030	16660	5994	99	4630	38	10624	176
2. Среднегодовая стоимость основных фондов	600	600	600	0	0	0	0	0	0
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств	2700	4120	8400	1420	52	4280	103	5700	211
4. Численность персонала, чел.	18	25	25	7	38,9	0	0	7	38,9
5. Фондовооружённость (стр.2/стр.4)	33,3	24	24	-9,3	-28	0	0	-9,3	-28
6. Фондоотдача (стр.1/стр.2)	10,06	20,05	27,8	9,99	99	7,75	38,6	17,74	176
7. Оборачиваемость оборотных средств (стр.1/стр.3)	2,24	2,9	1,98	0,66	29	-0,92	-32	-0,26	-12
8. Себестоимость	4888,3	8055	10919	3166,7	64,7	2864	35,5	6030,7	123
9. Чистая прибыль	1147,7	3975	5741	2827,3	246	1766	44	4593,3	400
10. Рентабельность (стр.9/стр.8), %	23	49	52	26	113	3	6	29	126

На основании данных таблицы 2.3. можно сделать следующие выводы:

1. В 2009 г. наблюдался прирост выручки на 24,72%, а в 2010 г. - снижение на 30,66%, что, возможно, обусловлено финансовым кризисом 2010 г.

2. Темп прироста себестоимости продукции в 2009 г. (23,04%) уступал темпу прироста выручки. В 2010 г. себестоимость снизилась на 31,57%, то есть снижение себестоимости было интенсивнее снижения выручки.

3. Чистая прибыль за 2008-2010 г. выросла на 139,72%, что говорит об улучшении внереализационного финансового результата.

4. Фондоотдача за рассматриваемый период снизилась на 73,92%, что говорит о значительном снижении эффективности управления основными средствами на предприятии.

5. Также наблюдается снижение оборачиваемости оборотных активов на 39,67%, следовательно, можно утверждать, что управление оборотными активами на предприятии также осуществляется неэффективно.

6. Рентабельность за рассматриваемый период, напротив, возросла на 184,7%, что объясняется улучшением внереализационного финансового результата.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности кафе «Пицца Пармезан»

Анализ клиентской базы

Маркетинговая деятельность на предприятии осуществляется специализированым отделом маркетинга.

Маркетинговый отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия.