Анализ функциональной роли корпоративного бренда

- подсознательные ценности (целеустремленность и идеологию внутренних потребителей).

В конечном итоге она опирается непосредственно на культуру организации, а детерминирующие ее факторы отражают общепринятое вертикальное деление организационной культуры на поверхностный, подповерхностный и глубинный уровни.

Поверхностный уровень представляет собой внешние проявления культуры. Содержание подповерхностного уровня включает в себя ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер. Глубинный уровень -- это базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты.

Ценность культуры первого типа заключается в том, что она использует материальные элементы организации и может быть модернизирована путем зримых и ощутимых изменений в программах коммуникации.

Дифференциальная модель брендовой культуры делает упор на коллективное осознание бренда, общеразделяемые ценности. Эти ценности являются нематериальными и их сложно идентифицировать. Тем не менее, сильная дифференциальная культура значительно повышает ценность бренда.

Таким образом, брендовая культура, как и сам бренд, является частью организационной. Можно утверждать, что, с одной стороны, бренд -- это продукт сложившейся культуры организации, ее носитель, а с другой стороны, управление брендом выступает в качестве инструмента укрепления и совершенствования организационной культуры.

Таким образом, представления современных маркетологов о категории «бренд» интуитивно содержат в себе понимание важности психологической составляющей в содержании этой категории: в бренде отчетливо просматриваются определенный комплекс когнитивных процессов, формирующих «образ» товара, собственно эмоциональная составляющая бренда и, наконец, сформированные у потребителя поведенческие реакции. Подобная психологическая «начинка» бренда создает возможность для ее осмысления в понятиях научной психологии.

Бренд создает двухуровневую связь между товаром (производителем) и потребителем (рис. 2.6).

Уровень 1 - атрибуты торговой марки формируют образ.

Уровень 2 - обещания бренда формируют воспринимаемые ценности.

Рис. 2.6 Двухуровневая связь между производителем и потребителем посредством бренда

В настоящее время при разработке и запуске значительной части отечественных брендов внимание уделяют лишь первому уровню связи - формированию образа торговой марки посредством коммуникации атрибутов ТМ. Такое явление является следствием недостаточного внимания, уделяемого разработке концепции бренда.

Посмотрим, какую роль играют оба уровня связи на протяжении жизненного цикла бренда (ЖЦБ).

ЖЦБ - это весь период от возникновения решения о создании нового бренда до вывода его с рынка. Концепция жизненного цикла товара, обсуждаемая много лет, имеет существенный недостаток - свободную трактовку объекта (товара), который описывается этой концепцией. Так, под товаром может пониматься класс товаров (например: автомобили, сок) или род товаров (например: кабриолеты, сок в картонной упаковке), а может и конкретный товар (например: Volkswagen Golf 4 или Sandora Gold Апельсиновый в литровом пакете). В то же время, один бренд может включать товары, относящиеся к нескольким классам. Например, под брендом BOSCH, представленным в Украине, продвигаются потребительские товары (стиральные машины, холодильники и т.п.) и промышленные товары (электрооборудование, автозапчасти и др.) Под ЖЦБ предлагается понимать сумму жизненных циклов отдельных товаров, которые продаются под одним брендом. При этом если в бренд входят однородные товары, жизненным циклом бренда будет сумма жизненных циклов всех модификаций товара (рис. 2.7). Точно так же и кривая жизненного цикла бренда лишь внешне похожа на кривую ЖЦТ. Кривая большого цикла бренда показывает изменение параметра «степень успеха бренда» (ось ординат) по времени, что является существенным отличием от концепции жизненного цикла товара.

Рис. 2.7 Жизненный цикл (или цикл успешности) бренда



Жизненный цикл бренда можно также изобразить при помощи матрицы Ромб ЖЦБ (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Ромб ЖЦБ

В данной многофакторной матрице оценка бренда ведется по двум направлениям - традиционный показатель привлекательности рынка и капитал бренда.

Обсуждение понятия «капитал бренда» опустим здесь и вернемся к нему в следующей статье. Пока же будем понимать под капиталом бренда совокупность показателей, обеспечивающих дополнительный текущий и будущий денежный поток для собственника бренда. Капитал бренда состоит из потребительского капитала (знание марки, лояльность потребителей, сформированный образ, готовность платить ценовую премию и т.п.) и внутреннего капитала (объемы продаж, прибыль, проникновение в розницу, лояльность посредников и т.п.)

Интересно, что капитал бренда и привлекательность рынка являются взаимосвязанными факторами. В то же время, накопленный капитал бренда может быть перенесен на другие рынки.

На протяжении жизненного цикла бренда различные факторы становятся ключевыми в определении потребительского капитала бренда. На этапе «Неопределенности» важным становится способность бренда привлечь к себе внимание новаторов. На этапе «Взрыва» эмоциональные факторы выбора дополняются рациональными и комплексное восприятие бренда (на уровне образа и уровне ценностей) определяет потребительский капитал бренда.

«Насыщение» характеризуется рационализацией выбора и лояльность потребителей является важной составляющей капитала бренда. В свою очередь на этапе «упадка» вновь повышается роль эмоциональных факторов (в частности, приверженность) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Этапы жизненного цикла бренда

Расхождение замысла позиционирования и позиции марки, которая сложилась на рынке, является результатом ошибок в продвижении, действий конкурентов, изменения потребительских преимуществ или недостаточно глубокого анализа рынка.

На практике существенные расхождения оказываются на 8 уровнях (рис. 2.9). Построение карт объединенных пространств позволяет обнаружить и проанализировать ключевые расхождения.

Рис. 2.9 Расхождение позиционирования реальной и ожидаемой позиции марки

1. Расхождение первого типа может оказаться критическим при значительном разрыве. Влечет за собой отказ от повторных покупок.

2. Неадекватный комплекс маркетинга. Вспомним классическое - сила комплекса маркетинга равна силе его слабейшего элемента. Также, второе расхождение зачастую является результатом излишнего «креатива» в рекламе.

3. Неубедительная реклама или непопадание в модель поведения потребителей чаще всего является причиной третьего типа расхождений.

4. Четвертый тип расхождений может иметь как позитивное, так и негативное влияние на продажи товара. Так, например, молоко в картонных пакетах (так же, как и сок) воспринимается потребителями как содержащее консерванты (для возможности длительного хранения). Причем этот стереотип настолько тяжело преодолеть, что даже многолетняя программа продвижения зонтичного бренда «Т-молоко» и прояснение технологий хранения, которая реализовывалась компанией TetraPak и производителями молока, оказалась неэффективной. С другой стороны, подобные стереотипы могут использоваться компаниями. Так, например, восприятие японской техники как более современной и надежной позволяет компании SONY держать ценовую премию над, например, изделиями южнокорейской компании Samsung, и удерживать позицию лидера по качеству (лишь в 2005 году, потеряв позиции мирового лидера по продаже телевизоров) невзирая на то, что по технологическому уровню особенной разницы между изделиями компаний уже не существует.

5. Расхождение это типа чаще всего вызваны неудачной реализацией концепции позиционирования, а именно - ошибками при создании имени марки, упаковки, маркетинговых коммуникаций и тому подобное.

6. Такое расхождение имеет право на существование в том случае, когда предприятие сознательно идет на смену потребительских преференций. Это один из сложных и дорогих, но эффективных подходов в позиционировании. Но чаще всего такое расхождение свидетельствует о неэффективной позиции товара или марки и требует репозиционирования.

7. Расхождения седьмого типа являются типичными, а формирование именно этих расхождений и является одной из задач позиционирования. Единственный случай, когда такое расхождение минимизируется - это стратегия наследования (или копирования) при позиционировании.

8. Как и расхождение 6-го типа может свидетельствовать о попытке предприятия изменить потребительские преференции. В другом же случае это расхождение является следствием недостаточно глубокого анализа потребителей.

Проверить эффективность реализации стратегии позиционирования можно лишь путем проведения маркетинговых исследований. Так, если предприятие ставило своей целью спозиционировать бренд как «надежный», а опросы показали, что лишь 3% потребителей среди характеристик этого товара назвали надежность, то, понятно, что цель не может считаться достигнутой. Таким образом, конечный результат позиционирования связан со спецификой восприятия товара (марки) потребителем.

Стратегия позиционирования товара должна убедить целевых потребителей, что предложенный товар имеет все особенности, характеристики или специфику, необходимые для удовлетворения их потребностей. Ведь недостаточно разработать эффективную позицию торговой марки на рынке, намного важнее превратить концепцию позиционирования в конкурентоспособную дифференциацию товара.

Для диагностирования и анализа расхождений применяются различные подходы в маркетинговых исследованиях (таблица). К сожалению (ну, или к счастью для исследовательских компаний) невозможно отследить все расхождения при помощи исследований одного типа. Поэтому мы говорим о комплексной программе маркетинговых исследований для разработки стратегии бренда (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Расхождение

Подводя итог нашим рассуждениям, сформулируем ключевую мысль - комплексный подход становится залогом успешности бренда.

Комплексность - в рассмотрении бренда как ключевого актива компании; в установлении двух уровней коммуникаций посредством бренда; в формировании потребительского и внутреннего капитала бренда; в построении системы маркетинговых исследований для разработки бренда и определении направлений его развития.

2.2 Технологии создания брендов

Сегодня большинство ведущих специалистов признают, что бренд является одним из самых мощных инструментов современного маркетинга. Российский рынок товаров и услуг становится все более сложным и насыщенным конкурирующими предложениями. При этом бренды выступают в роли «маяков» для потребителя и тем самым облегчают процесс принятия решения о покупке.

Поэтому для большинства компаний, работающих на российском рынке, первоочередной задачей является построение своих собственных брендов. Наиболее сложным моментом при построении брендов является структурирование и управление портфелем брендов или, другими словами, построение правильной архитектуры брендов. Это тем более важно, т. к. архитектура бренда определяет и выстраивает отношения между брендами компании, формируя систему, помогающую потребителям легко лавировать в большом количестве брендов и делать правильный выбор.

По мере усиления влияния изменений, происходящих на рынке, система брендов начинает отвечать все более сложным корпоративным нуждам компаний. При этом становится важным не потерять из вида основную цель брендинга -- управление выбором потребителя и построение длительных отношений с ним. А чтобы быть уверенным, что нынешняя система брендов является оптимальной, необходимо постоянно держать руку на пульсе.

Среди основных факторов, способных повлиять на изменения в структуре брендов, можно выделить следующие:

- развитие технологий и НТП -- сокращает жизненный цикл продукта и усложняет эффективное построение бренда;

- расширение числа и возможностей коммуникационных каналов -- позволяет находить новые варианты для создания по-настоящему сильных брендов;

- ужесточение требований компаний к оценке эффективности действий по управлению брендами -- ведет к поиску новой, лучшей модели системы брендов.

Традиционно система брендов состоит из двух основных уровней. Верхний уровень, как правило, образует корпоративный или, другими словами, материнский бренд, а нижний уровень включает в себя суббренды -- различные группы продуктов или услуг, более мелкие бренды. На основе этих двух уровней существуют две различные модели, которые традиционно используют компании в создании и управлении своими брендами:

1. Модель единичной идентичности. Использование корпоративного или материнского бренда для всего ассортимента продукции и услуг. «Домик в деревне» является классическим примером данной модели, т. к. двадцать два наименования этого продукта относятся к различным продуктовым категориям и имеют разное назначение. Также к данной модели можно отнести бренд «Моя семья».

Эта модель идеально подходит при использовании компанией стратегии поглощения и гарантирует определенный уровень ее идентичности. Например, компания Panasonic, начав свою деятельность с одного товара, постепенно проникла и в другие секторы рынка. Даже если характер деятельности компании изменится, образ бренда останется прежним. И это основной плюс данной модели (рис. 2.8).



Рис. 2.8 Модель единичной идентичности

Но при этом не следует забывать и о риске, которому подвергается бренд при росте в различные стороны и увеличении номенклатуры. Бренд просто может не выдержать такой нагрузки.

2. Модель подтвержденной идентичности. Эту модель, как правило, выбирают компании, работающие с потребительскими товарами кратковременного пользования. Ее специфика заключается в том, что одна марка обозначает товар одной категории и назначения, но при этом предлагает различные выгоды или ориентирована на разные целевые аудитории. Примером может служить пиво «Невское» («Невское Светлое», «Невское Классическое», «Невское Оригинальное», «Невское Крепкое»), зубная паста Colgate (включает в себя более 25-ти наименований) или Unilever.

Таким образом, можно говорить о том, что данная модель идеально подходит для компаний, постоянно выпускающих на рынок новую продукцию. На начальной стадии развития бренда корпоративный бренд гарантирует покупателям качество и снимает все их тревоги, а в дальнейшем модель предполагает развитие собственной репутации -- репутации суб-брен-да. При этом материнский бренд может использоваться как упоминание о производителе на этикетке (например, Unilever).

Конечно же, при всех очевидных преимуществах этих двух моделей существуют и их отрицательные стороны. С одной стороны, фокусирование на материнском бренде более эффективно -- пока он обладает достаточной подъемной силой, чтобы быть «зонтиком» для всего ассортимента товаров или услуг. С другой стороны, вторая модель строит сильные бренды на уровне продукта, что, может оказаться очень дорогим решением (рис. 2.9).

Если компания выбирает так называемую смешанную стратегию в построении корпоративных и товарных брендов, то становится очень сложно обеспечить равноправную работу с двумя уровнями, поэтому часто они разрабатываются отдельно, а не как единое целое. Этот подход идеален для четко сегментированного рынка товаров кратковременного пользования.

Рис. 2.9 Модель подтвержденной идентичности

В традиционных моделях, инвестиции, как правило, используются для поддержания низшего уровня -- товаров и услуг. Это заставляет компанию увеличивать объем продукции и услуг и проводить их относительное разделение проблематичной. Рассмотрим три основных ограничения этого подхода.

- Затраты. Поддержка бренда требует существенных финансовых вложений. Часто маркетинговые акции распространяются на различные товарные единицы и географические районы, что ведет к удвоению затрат. Более того, акции, направленные на ценовое стимулирование покупок, приносят в жертву построение сильного бренда. Следует заметить, что сейчас построение нового бренда более дорогое удовольствие, чем, к примеру, пять лет назад, т. к. в условиях жесткой конкуренции и фрагментированной системы коммуникативных каналов очень сложно уложиться в рамки «старых» бюджетов.

- Диссонанс. С точки зрения восприятия информации потребителем, многочисленная информация, исходящая от компании может его запутать. Ситуация еще более осложняется, если модели и бренды постоянно меняются. В случае фокусирования компании на отдельных суб-брендах, ей очень тяжело перейти на более высокий уровень продвижения своих товаров и услуг и говорить с более широким кругом потребителей.

- Нестабильность. Компании сталкиваются с необходимостью построения долгосрочной программы работ с брендом. Товары и услуги должны постоянно развиваться, чтобы отвечать требованиям потребителей и быть конкурентоспособными, что приводит к минимизации различий в свойствах и характеристиках товаров в рамках одной товарной группы. Это тем более важно, т. к. технологические перемены влияют почти на каждый сектор промышленности, очень мало компаний не сталкиваются с этой проблемой. По этой причине одно новшество появляется на рынке вслед за другим и тем самым осложняет построение длительных отношений с потребителем.

С точки зрения глобализации, нельзя недооценивать мудрость вложений капитала в сильный корпоративный или материнский бренд. При этом компания, сфокусированная на создании общего сильного бренда на долгое время, не распыляет силы на сотни маленьких товарных брендов. Тем не менее, при использовании корпоративного или материнского бренда есть определенные скрытые риски. Вот несколько примеров.

1. Компания, имидж корпоративного бренда которой основан на товарах и услугах, рискует обрести славу «немодной». Например, Kodak ассоциируется с традиционной фотографией и переживает тяжелые времена, пытаясь конкурировать с производителями цифровых фотоаппаратов. И, наоборот -- имя Sony большинство потребителей связывают именно с цифровыми технологиями.

2. Корпоративный имидж может стать настолько узконаправленным, что способно перекрыть возможность выхода в другие категории товаров или на другие сегменты. Например, «Балтимор» стойко ассоциируется с кетчупами и соусами, «Красный октябрь» -- с изделиями из шоколада.

3. И наконец, как показал мировой опыт слияния последних лет, корпоративные бренды постоянно перегруппировываются, сливаются, переходят в новые рыночные категории и т. д. При этом слияние двух корпоративных брендов приводит к подавлению имиджа более слабого вне зависимости от того, покупают его или он сам делает приобретение. Например, Chase поглотила Chemical, хотя вторая приобретала первую, а Exxon и Mobil сохранили оба имени.

Подводя итоги, можно сказать, что основными рисками для корпоративных брендов являются перспектива выхода из моды, узко-направленности или потеря актуальности для потребителя.

Все описанные выше проблемы в построении архитектуры брендов провоцируют на поиск новых решений. Работая с рядом компаний, мы пытались найти компромисс между двумя традиционными моделями, т. е. создать бренд на новом уровне, который возьмет все преимущества от традиционных моделей брендов.

Модель лайн-брендов по своей сути является инновационным подходом, т. к. вносит определенную новизну. Главное преимущество данной модели заключается в использовании более удачного маркетингового подхода, особенно для компаний, ориентированных на продукт. При этом подходе компания может представлять под единым брендом не только товары, но и услуги. Единственное требование -- они должны быть функционально схожими или дополнять друг друга, максимально удовлетворяя своих потребителей в рамках предложения под единой торговой маркой. Это также позволяет компании сфокусировать бюджет на меньшем числе торговых марок.

По своей сути -- это маркетинговоориентиро-ванная модель построения торговых марок, т. к. направлена на определенный круг потребителей и их нужды. Она позволяет более эффективно рекламировать преимущества бренда, что обеспечивает их большую ясность, актуальность и востребованность конечным потребителем.

Данная модель идеально подходит для представления товара в местах продаж, т. к. визуальное представление торговой марки на полке магазина как единого целого привлекает внимание покупателей, не требуя дополнительных рекламных материалов. Такой подход усиливает имидж бренда, что способствует увеличению продаж (рис. 2.10).

Активно применяются лайн-бренды в автомобильной индустрии. Так, например, покупатель при выборе автомобиля Ford Focus рассматривает предложение, состоящее из нескольких моделей, отличающихся лишь мощностью двигателя.

Также можно привести в пример Microsoft, которая построила лайн-бренд, чтобы выйти на специфический рынок. Например, Office должен включать Excel, Word и другие необходимые для работы продукты. Однородность торговой марки Office дает возможность потребителю понять, что он получит необходимый для деловых целей пакет программ. И это продиктовано спросом потребителей.



Рис. 2.10 Модель лайн-брендов

Основной недостаток лайн-брендов заключается в том, что чрезмерное расширение предложения бренда негативно влияет на его единство, т. е. уничтожает самое главное его преимущество.

Несомненно, что это один из самых дискуссионных вопросов бренд-маркетинга. Здесь важно найти баланс между расширением бренда и экономической эффективностью этих действий. При достижении определенного объема расширения эффективность управления резко снижается, что приводит к необходимости пересмотра портфеля брендов компании.

По нашему мнению, нет необходимости гнаться за увеличением количества собственных торговых марок -- надо научиться эффективно управлять ими, что может дать намного больше прибыли.

Так, например, бренд Pierre Cardine настолько расширил свое предложение, что нанес ущерб своему имиджу и вследствие этого потерял определенную долю прибыли. Как говорится, жадность здесь не уместна.

Несомненно, есть и положительные примеры. Так, бренд Virgin предлагает под своей маркой разнообразные товары -- от одежды до звукозаписи -- позволяя создать свой собственный стиль жизни. При этом проблем с получением прибыли компания, управляющая брендом, явно не испытывает. Но опять же, заметим, это не повод для подражания, а всего лишь пример качественного управления портфелем брендов.

По мнению Таубера, существует несколько вариантов расширения бренда:

- тот же продукт в разных упаковках;

- новый товар на основе состава старого (базового) бренда;

- сопутствующий товар;

- новый бренд, использующий имидж материнского бренда;

- новый товар, основанный на инновациях и усовершенствованиях;

- новый товар, использующий имидж и дизайн известного бренда из другой категории.

При построении портфеля брендов и его расширении необходимо четко идентифицировать связи между новыми и имеющимися товарами на основе поведения потребителей. Это даст нам ответ на вопрос, стоит ли сближать два бренда или как можно дальше удалить их.

Если обобщить, то можно выделить плюсы и минусы стратегии расширения брендов.

Плюсы:

- снижение расходов на продвижение новой торговой марки;

- снижение риска инвестиции в торговую марку;

- расширение предложения для потребителей;

- преимущества при захвате рынка и вытеснении конкурентов.

Минусы:

- перенос негативного имиджа на все семейство брендов;

- расфокусировка имиджа бренда;

- сложность управления портфелем брендов.

В своем подходе к брендингу компании должны посмотреть на прибыльность каждого отдельного бренда, изучить отношения между корпоративными и товарными брендами.

Все больше и больше компаний будут фокусировать свои усилия на втором уровне брендов -- будь то просто переход товарного бренда на новый уровень, или необходимость создания нового уровня в самой структуре бренда. Это позволит обеспечить работу всех механизмов бренд-маркетинга по консолидации меняющегося предложения товаров или услуг. Мы увидим растущее количество брендов более концептуальных по своей природе. Компании должны быть более креативными в видении будущего своего бренда. Следует просчитывать не только сиюминутный доход или планы на год, а нацеливаться на создание длительных отношений между брендом и потребителем.

3. Технология создания бренда в индустрии моды

3.1 Практические подходы к формированию и использованию бренда

История семейства Гуччи и одноименной фирмы наполнена счастливыми совпадениями, «родовыми проклятиями», скандалами, взлетами, невероятными провалами и истинно «итальянскими страстями». Неудивительно, что режиссер Мартин Скорсезе, автор «Крестного отца», снял фильм об истории их Дома.

Гуччио Гуччи, основатель компании, родился во Флоренции в семье итальянского ремесленника в 1881 году. Его отец торговал соломенными шляпками собственного изготовления. Когда Гуччио исполнилось 23 года, он открыл собственную мастерскую по производству конной упряжи, которую назвал «Дом Гуччи».

Просуществовала она недолго. Молодой человек покинул страну. Поскольку все мужчины рода Гуччи отличались вспыльчивым и вздорным характером, самой вероятной причиной отъезда была ссора с отцом. Обосновался Гуччио в Лондоне, где более десяти лет работал в отеле «Савой», сначала носильщиком, а затем коридорным и лифтером. Именно тогда молодого итальянца посетила мысль, что чемоданы и сумки путешествующего человека подчеркивают его статус и определяют принадлежность к касте. В 1921 году Гуччи возвратился в Италию и женился. На заработанные в Англии 30 тысяч лир он вновь открыл мастерскую, а через год - магазин, в котором стали продаваться его изделия: конская сбруя, одежда для жокеев, чемоданы. Все это было сделано из кожи самого высокого качества с изысканностью, присущей средневековым мастерам. Лучшие наездники Европы предпочитали выступать в костюмах от Гуччи, и вскоре компания получила известность по всей Европе. В семье Гуччи было шестеро детей. Подросшие сыновья: Альдо, Уго, Васко и Родольфо помогали отцу в работе. В 1933 году старший сын Альдо придумал фирменный знак из двух переплетенных букв G. В 1937 году мастерская превращается в небольшую фабрику и начинается выпуск дамских сумок, чемоданов и перчаток. В 1938 году в Риме на самой престижной улице -- Via Condotti -- открылся бутик Гуччи. Несмотря на приближающуюся войну, Гуччи процветали и как ни в чем не бывало продолжали создавать вещи для «золотой» молодежи. Они получили заказ от самого Муссолини на оформление одного из его паллацо. В начале 1940-х годов магазины Гуччи открылись по всей Италии.

Если своим созданием фирма обязана Гуччио, то процветание и всемирную известность ей обеспечил его сын Альдо. Благодаря ему, ассортимент фирмы дополнился легендарными шелковыми шарфами и галстуками, а позже часами. Культовая сумочка с бамбуковой ручкой своим появлениям обязана также идеям Альдо и недостатку кожи, который остро ощущался в военное время. Именно он предложил изготавливать сумки из льна, джута и пеньки. В начале 1940-х годов Альдо - первый из европейских производителей - отправился за океан, и Америка не устояла перед очарованием роскоши Гуччи. В 1953 году открылся первый магазин на Пятой авеню в Нью-Йорке.

Успех компании еще один Гуччи - Родольфо - объяснял так: «Семья была компанией, а компания была семьей». Он стал довольно успешным киноактером, снимавшимся под псевдонимом Маурицио де Анкоре в итальянских фильмах 1930-- 1940-х годов. Однажды его партнершей была культовая личность кинематографа - Анна Маньяки. После войны Родольфо покинул мир кино и вернулся в отцовскую фирму. Может быть, и поэтому голливудские звезды так любили облачаться в одежду от Гуччи, ведь один из членов семьи досконально знал все вкусы и тайные желания актеров. Ингрид Бергман, Одри Хепберн, Грейс Келли, Питер Селлерсте знаменитости, которые сделали популярными марку Гуччи. В фильме «Римские каникулы» головку Одри покрывает фирменный шелковый шарф, а танцует она в мокасинах от Гуччи. Сумочка через плечо, которую носила Жаклин Кеннеди, получила в народе название «Джеки-О!». Лицом Гуччи, несомненно, была американская актриса и очень красивая женщина -- Грейс Келли. На ее свадьбе с принцем Монако каждый из гостей получил в подарок, шарф от Гуччи, а компании Гуччи присвоили официальный статус поставщиков королевского двора.

Гуччио Гуччи умер в 1953 году, и это стало первым шагом к краху семейства. Братья долго судились между собой о том, какая часть семейного капитала является собственностью каждого. В результате продолжительных судебных разбирательств 50 % акций досталось Альдо, который возглавил фирму. С истинно итальянским темпераментом Гуччи и ссорились, и работали. Если бы они жили в Средневековье, их семейство вскоре перестало бы быть таким многочисленным. Но на дворе стоял просвещенный ХХ век, и к услугам Гуччи была целая армия юристов и адвокатов. Не было ни одного представителя семейства, который не имел бы претензий к другим и не подавал бы судебные иски. Их не останавливали даже ближайшие кровные связи. Паоло, сын Альдо, который впоследствии занимал пост ведущего дизайнера фирмы, бесконечно судился со своим отцом. Причем счета за услуги юристов, когда у Паоло заканчивались деньги, невозмутимо оплачивал Альдо. На одном из таких разбирательств судья Мириам Альтман отказалась рассматривать жалобу, аргументируя это так: «Я знаю каждую вещь, что продается у Гуччи, и знаю, что две трети ее продажной цены члены семьи отдают адвокатам».

Несмотря на дрязги, сотрясавшие семью, в 1960 -- 1970-е годы Гуччи добились наибольшего успеха и процветания фирмы. Ее ассортимент пополнился легендарными туфлями, которые представляли собой мокасины на шипованной подошве. Началось производство духов, часов, меховых изделий, женской одежды. Ежегодно компания приносила по 800 млн. долларов. Кстати, часы пополнили коллекцию Гуччи благодаря поломке на телефонной линии. Северина Вундермана, пытавшегося дозвониться до своего клиента, случайно соединили с Альдо Гуччи, и коммивояжер не упустил счастливого случая. Владелец многомиллионного бизнеса и безвестный продавец часов позже стали хорошими друзьями. Вундерман основал и возглавил швейцарское подразделение Гуччи - Gucci Timepieces, которое занимается разработкой и производством ювелирных украшений и часов. В настоящее время их продажа приносит около 10 % общего дохода компании. О том, что значили вещи Гуччи в то время, говорит известная итальянская писательница Грация Лори: «Когда я училась в Милане в 70-х годах, наши ученики, как и их родители, делились на "левых" и "правых". И это точно определялось одеждой. "Левые" ребята носили джинсы и свободные свитера. "Правые" щеголяли в мокасинах от Гуччи, и на ручки школьных сумок (тоже от. Гуччи) повязывали знаменитые шелковые шарфы».

Заседания Совета директоров были заполнены выяснением отношений между родственниками и зачастую превращались в шумные перебранки, а в 1982 году дошло до драки. После этого заседания Паоло, в которого швырнули пепельницу, покинул фирму, а «Гуччи Парфюм» отделилась от компании. В 1983 году, после смерти Родольфо, принадлежащие ему акции переходят по наследству к сыну - Маурицио. Родственники тут же подают в суд, утверждая, что молодой человек, чтобы не платить налог на наследство, подделал завещание. Маурицио, приговоренный к годичному заключению, бежит из страны. Не зная, к чему это приведет, дядя, который питал симпатию к выросшему без матери племяннику, решает ему помочь.

Личный адвокат Альдо добился отмены приговора. Маурицио вернулся в Италию и вступил в права наследования. Паоло, затаивший злобу на отца, не оставляет мысли о мести. Он предоставил американскому правительству документы, свидетельствующие о том, что Альдо уклонялся от уплаты налогов. Старшего Гуччи признают виновным и в 1986 году заключают в американскую тюрьму. Ходили слухи, что эту удачную идею Паоло подсказал его двоюродный брат Маурицио - «черный человек» семьи, который практически довел Дом Гуччи до катастрофы. В 1980-е годы дела компании резко ухудшаются. Воспитанный нянькой и автомехаником мальчик не имел представления о реальной жизни, не знал цены деньгам и не умел строить отношения с людьми. В 1989 году он стал президентом фирмы. Не осознавая последствий, он делает все возможное, чтобы приблизить банкротство компании. Вещи Гуччи больше не создают атмосферу роскоши и шика. Они являют собой концентрацию остромодных тенденций, которые балансируют на грани китча. Маурицио увольняет людей, десятки лет работающих в компании, снимает с производства легендарную сумочку с бамбуковой ручкой, переносит офис в Милан, на строительство здания которого тратит более полумиллиона долларов. Но наибольший удар по репутации фирмы наносит неконтролируемая продажа лицензий на производство вещей с фирменным логотипом различным мелким фирмам, которые в основном располагаются в Азии. В начале 1990-х носить вещи Гуччи считалось дурным вкусом, а компания была практически разорена. Совладельцы фирмы, внуки Гуччио: Роберто, Паоло и Джорджио, чтобы спасти свои капиталы, продали акции бахрейнской финансовой компании Investcorp. Чтобы улучшить положение новые владельцы приглашают на должность экономического директора Доменико де Солле, который в 1990 году принимает на работу американского дизайнера Тома Форда. Через несколько лет он становиться творческим директором Дома Гуччи, сумев за короткое время восстановить статус Gucci, а его интерпретация классических туфель этой марки с декором в виде уздечки становится настоящим хитом.

В 1993 году Маурицио продает свою долю компании Investcorp за 100 млн. долларов. С этих пор в компании Гуччи не остается ни одного человека из семейства Гуччи. Весной 1994 года Милан был потрясен громким делом 27 марта возле своего миланского офиса был застрелен 45-летний Маурицио Гуччи. Несмотря на то что преступник допустил множество ошибок и полиции удалось составить его фоторобот, убийство оставалось нераскрытым в течение нескольких лет. Версии о причастности к убийству сицилийской мафии и бывших партнеров были отвергнуты. Наибольшие подозрения вызывала Патриция Реджиани - вторая жена Маурицио, с которой он развелся несколько лет назад. Однако доказательств о ее причастности к убийству не было. Первый брак Маурицио был мимолетен. Известно, что его первая жена была графоманкой. В одном из, своих опусов она написала: «Это привилегия - быть убитым наемным убийцей».

Второй брак Маурицио, в котором 1 рождены две дочери, продлился 12 лет. При разводе Патриция Реджиани получила 1 млн долларов, яхту и два дома, один из которых находился в Нью-Йорке. Дочь прачки, по, ее словам, оставшаяся «без будущего», обратилась за помощью к психотерапевту Джузеппине Ауриемме, которая увлекалась оккультизмом. Они подружились. На одном из спиритических сеансов духи посоветовали женщинам избавиться от Маурицио. Совет был очень своевременным. Поговаривали, что Маурицио собирается жениться в третий раз и лишить дочерей наследства. Дамы обратились за помощью к владельцу небольшого отеля, который нанял киллеров.

Прошло несколько лет. Полицейским, следившим за владельцем пиццерии Орацио Чекалу, который подозревался в торговле наркотиками, случайно удалось подслушать телефонный разговор, в котором он требовал от Патриции доплатить за убийство ее мужа. Вскоре все учасники оказалась на скамье подсудимых.

Благодаря успешной экономической политике де Солле, который отозвал лицензии, вложил прибыль в расширение бизнеса и покупку известных модных компаний, а также таланту Форда, чьи коллекции неизменно пользуются успехом, компания Гуччи вновь становится лидером в мире моды. За коллекцию 1995/96 года «Jet Set» Том Форд получил звание Лучшего модельера. Больше никто не сомневался: потерянная слава итальянского брэнда не только вернулась, но и увеличилась в несколько раз.

В 1996-97 коллекции Тома Форда «Euro Hippies» и «Studio 54» были не менее заметными. От сезона к сезону Дом Gucci становился все лучше, превратившись в один из самых рентабельных в Италии концернов. В 2001 году Gucci финансирует собственный лейбл Стеллы МакКартни (Stella McCartney), покинувшей Дом Chloe, и ее первая коллекция весна/лето 2001 оказывается весьма успешной. Кроме того, итальянский Дом покупает линию прет-а-порте Rive Gauche, принадлежавшую Yves St. Laurent, и руководство дизайном этой коллекции также берет на себя Том Форд.

В 2003 году в Милане Том Форд открывает новую страницу стиля Gucci. Используя самые роскошные ткани, он создает коллекцию, балансирующую между инновацией и вульгарностью: изысканный крой, масса деталей, обнажающих тело, - все этой привлекло к Gucci массу новых клиентов.

В апреле 2004 года компанию «Gucci Group», в которую входят такие именитые фирмы, как «Ив Сен-Лоран», «Баленсиага», «Александр Маккуин», «Серджио Росси» и многие другие, покупает французская корпорация Pinault Prin- temps Redoute (PPR). Дом Гуччи вновь лихорадит. Из-за несогласия с новым руководством ее покинули де Солле и Том Форд.

Показ прощальной коллекции великого дизайнера состоялся в феврале 2004 года на Неделе высокой моды в Милане. Атмосфера была накалена до предела, эмоции публики били ключом, а фантастически прекрасная коллекция, объединившая в себе все лучшее, чем ознаменовалась эпоха Форда в Gucci, вызвала невероятный двадцатиминутный шквал аплодисментов. Помимо Тома Форда из компании ушло более десятка модельеров, среди которых и Александр Маккуин.

Потеря главного действующего лица не могла пройти без кризиса: в Gucci вновь наступил переломный момент. На смену Форду пришла 28-летняя Алессандра Факкинетти (Alessandra Facchinetti), которая до Gucci занималась коллекцией Miu Miu для Prada. Алессандра начала действовать весьма осторожно, полностью сохранив сексуально-гламурный стиль Дома, ставший ключевым благодаря Форду. Единственное, что она себе позволила, - африканско-индийские мотивы с их цветочно-анималистическими принтами и богатейшей цветовой палитрой.

После создания двух коллекций Факкинетти неожиданно объявляет о своем уходе «из-за разногласий с менеджментом». И руководство Дома в срочном порядке вынуждено искать нового дизайнера. К счастью, попадание «пальцем в небо» оказалось весьма успешным: на должность модельера женских коллекций была приглашена Фрида Джанини (Frida Giannini), которая занимает этот пост и по сей день. До прихода в Gucci в качестве дизайнера аксессуаров синьора Джанини работала в течение 5 лет в Fendi, а в 2006 году была включена журналом Time в рейтинг «100 самых влиятельных персон в мире». Дебют Фриды Джанини состоялся во время показа коллекции весна/лето 2006, полной новых фактур и решений. Финансовые дела Gucci снова пошли на лад: подтверждением этого стало очередное приобретение - на этот раз знаменитого обувного брэнда Sergio Rossi.

В новейшей истории компании исследователями выделяются три периода в развитии современной Gucci Group.

На рис. 3.1 показаны брэнды, входящие в состав Gucci Group.

Каждый из брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, управляется независимо. Однако существует общая концепция управления брэндами, опирающаяся на финансовые показатели каждого отдельно взятого брэнда. Выручка Gucci Group в 2001 г. составила 2285 млн долл., причем 60% доходов пришлось на брэнд Gucci, 20% -- YSL Beautй (подразделение парфюмерии и косметики), 4% -- брэнд Yves Saint Laurent, 10% -- остальные подразделения группы. Своим основным брэндом Gucci Group считает брэнд Gucci, следующим по значимости в 2002 г. считался Yves Saint Laurent, многообещающими были названы брэнды Boucheron, Sergio Rossi, Bottega Veneta, Bedat & Co, дизайнерскими брэндами, подающими надежды, считались Stella McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga (табл. 3.1).



Рис. 3.1 Структура Gucci Group

Таблица 3.1 Иерархия брэндов в марочном портфеле Gucci Group, 2002г.

Позиция	Брэнд
Основной брэнд	Gucci
Следующий по значимости основной брэнд	Yves Saint Laurent
Многообещающие брэнды	Boucheron, Sergio, Rossi, Bottega, Veneta, Bedat & Co
Дизайнерские брэнды, подающие надежды	Stella, McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga

Таблица 3.2 Выручка Gucci Group, 1998-2002 гг. (млн евро)

Брэнд	1998 (долл.)*	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Gucci	1042,5	1127,1	1628,8	1700,1	1536,8	1522,4
Yves Saint Laurent	--	7,2	105,7	101,2	146,4	154,2
YSL Beaute	--	30,1	584,2	518,5	549,7	614,7
Другие операции	--	9,4	147,9**	254,6***	350,8	348,3
Междивизиональные операции	--	(0,0)****	(5,3)	(9,3)	(39,4)	(52,5)
Всего	1042,5	1173,8	2461,3	2565,1	2544,3	2587,1

Такая иерархическая структура марочного портфеля Gucci Group основана в первую очередь на финансовых показателях выручки отдельных брэндов, принадлежащих группе (табл. 3.2).

В течение 2000-2002 гг. брэнд Gucci -- лидер по финансовым показателям, второе место по объему выручки занимал брэнд Yves Saint Laurent в совокупности с одноименными парфюмерно-косметическими продуктами.

На позиции брэнда в иерархической структуре группы также влияет и объем выручки по категориям фэшн-продуктов (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Выручка Gucci Group по категориям фэшн-продуктов, 2000-2002 гг.

Фэшн-продукт	2000 г.	2001 г.	2002 г.
	млн евро	%	млн евро	%	млн евро	%
Изделия из кожи	750,9	30,5	871,7	34,0	824,6	32,4
Обувь	266,9	10,8	278,1	10,8	293,6	11,5
Одежда	302,1	12,3	317,9	12,4	325,0	12,8
Парфюмерия	427,8	17,4	391,7	15,3	398,7	15,7
Косметика	141,7	5,8	146,1	5,7	160,2	6,3
Часы	264,8	10,7	259,8	10,1	220,7	8,7
Ювелирные изделия	86,0	3,5	110,3	4,3	126,7	5,0
Другое	141,5	5,8	113,0	4,4	130,6	5,1
Роялти	79,6	3,2	76,5	3,0	64,2	2,5
Всего	2461,3	100,0	2565,1	100,0	2544,3	100,0

Так, к категориям фэшн-продуктов, наиболее интенсивно в 2002 г. генерировавшим выручку, в Gucci Group относятся изделия из кожи (32,4%), парфюмерия (15,7%), одежда (12,8%) и обувь (11,5%). Подобный подход к продуктовому миксу получил даже неофициальное название «принцип Gucci»: когда изделия из кожи и обувь в совокупности занимают более 40% ассортиментного ряда брэнда, на втором месте находится парфюмерия (около 15%) и только потом идет одежда (менее 15%). Такая ситуация помогает компаниям в фэшн-бизнесе избежать неопределенности, связанной со спросом на фэшн-продукты, и заложить определенные гарантии высокого уровня продаж.

В Gucci Group также четко были обозначены позиции, к которым стремятся брэнды, для группы в целом философия позиционирования была сформулирована следующим образом: «Выдающиеся брэнды и продукты», при этом для мягких товаров (soft goods), куда входит одежда, обувь, сумки, текстильные аксессуары, желаемыми позициями являются «ведущие позиции в индустрии»; для твердых товаров (hard goods), куда включены ювелирные изделия и часы, -- «развитие этих видов бизнеса».

Для каждого брэнда, входящего в марочный портфель Gucci Group, четко описывались цели, к достижению которых в 2002 г. должна стремиться команда, управляющая брэндом. В первую очередь были определены финансовые цели брэндов: для брэнда Gucci -- ожидаемая операционная прибыль на уровне 30%, а для брэнда Yves Saint Laurent получение прибыли планировалось только в 204 г.

Во вторую очередь определялись цели, формирующие имидж брэндов. Так, например, для основного брэнда Gucci одна из целей в отношении брэнд-имиджа была сформулирована в отличной от остальных дизайнерских брэндов плоскости: «Поддерживать эксклюзивность брэнда, одновременно генерируя рост брэнда за счет дифференциации продукта при помощи техник «Сделанный по меркам» (Made-to-measure), «Сделанный на заказ» (Made-to-order) и «Ограниченный тираж» (Limited edition)».

Техника «Сделанный по меркам» впервые была предложена постоянным клиентам Gucci в 2002 г., когда определенные модели одежды и обуви могли быть изготовлены по индивидуальным меркам заказчика. Техника «Сделанный на заказ» в 2002 г. распространилась только на сумки Gucci, когда клиентам было предложено 8 базовых моделей сумок, которые могли быть изготовлены в определенных, выбранных самими клиентами, цветовых комбинациях. Причем марочное имя Gucci не указывалось на внешней стороне сумки, так как клиентам хотелось большей индивидуальности, а не принадлежности к «клубу покупателей Gucci». Подобный подход Gucci, в котором адаптируются техники, применяемые в категории от кутюр, с одной стороны (индивидуальные мерки), и вовлечение клиента в процесс создания модного продукта, с другой, кардинальным образом отличается от традиционных стратегий растяжения брэнда, применяемых в фэшн-бизнесе. Цели брэнда Gucci на 2002 г. представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Цели брэнда Gucci, 2002

	Цели
Брэнд-имидж	Поддерживать Gucci в качестве символа современной моды и выдающегося качества Поддерживать эксклюзивность брэнда, одновременно генерируя рост брэнда за счет дифференциации продукта при помощи техник «Сделанный по меркам», «Сделанный на заказ» и «Ограниченный тираж» Усиление глобального присутствия с фокусом внимания на локального потребителя
Сумки	Поддерживать лидерство в индустрии Удерживать существующую долю рынка Эксклюзивность: выпуск линий «Ограниченного тиража» и продуктов из редких, драгоценных сортов кожи
Дорожные сумки и чемоданы	Капитализация сильной репутации Gucci как производителя изделий из кожи Представление продуктов из этой категории во всех магазинах Gucci, имеющих полный ассортиментный ряд
Прет-а-порте	Дальнейшее развитие брэнд-имиджа и прибыльность Представление большей вариативности продуктов при помощи техник «Сделанный по меркам», «Сделанный на заказ»
Обувь	Использование недостаточно разработанного потенциала Представление продуктов высшего качества и удобств, расширение стилей Капитализация новых прототипов, запускаемых в производство
Ювелирные изделия	Запуск коллекции подписных вещей «Икона» (Icon) Развитие управляемой напрямую сети ювелирных магазинов

Для второго по значимости в марочном портфеле Gucci Group брэнда Yves Saint Laurent цели на 2002 г. отражали всю текущую непростую ситуацию с этим брэндом. Gucci Group приобрела брэнд YSL в 2007 г. в довольно сложном финансовом состоянии. Почти два года ушло на решение принципиальных задач: сокращение лицензий на производство и торговлю, часто не контролируемых самим владельцем брэнда, и перевод всех производственных и торговых операций под контроль Gucci Group. В результате к январю 2002 г. количество выданных лицензий сократилось со 167 до 15, а количество бутиков YSL, напрямую сотрудничающих с Gucci Group, возросло с 15 до 43. В планах группы был контроль показателей работы 60 бутиков YSL по всему миру к январю 204 г. Также одной из принципиальных задач для YSL являлось репозиционирование брэнда путем четкого определения имиджа и стиля, напрямую связанных с креативным директором -- дизайнером Томом Фордом, -- и концентрация на линии YSL Rive Gauche (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2002 г.

	Цели
Стратегия	Перезапуск Yves Saint Laurent и репозиционирование брэнда как ведущего и напрямую контролируемого брэнда прет-а-порте и аксессуаров Репозиционирование брэнда через четкое определение имиджа и значительные инвестиции в коммуникации, развитие продуктов брэнда и магазинов Адаптация новой бизнес-модели, сконцентрированной на прямом контроле имиджа продуктов и дистрибьюции брэнда Концентрация на линии Yves Saint Laurent Rive Gauche Оптимизация деятельности Yves Saint Laurent
Прекращение продажи лицензии	2000 г. (январь): 167 2001 г. (январь): 62 2002 г. (январь): 15
Прямая дистрибьюция	Магазины, управляемые напрямую, и ключевые задачи: 2000 г. (январь): 15 в Европе, а также 2 магазина в Нью-Йорке 2001 г. (январь): 43, улучшение географического микса 2004 г. (январь): 60, сбалансированная сеть магазинов
Определение имиджа и стиля	Новая ступень развития брэнда Yves Saint Laurent под креативным руководством Тома Форда Мировой успех в прессе новой коллекции Зоны ответственности Тома Форда: продукты рекламные кампании концепция магазинов коммуникационная деятельность
Продукт	Концентрация на линии Yves Saint Laurent Rive Gauche, прямой контроль над производством: прет-а-порте для женщин прет-а-порте для мужчин сумки и изделия из кожи женская обувь мужская обувь шелковые изделия
Запуск новых продуктов	Очки (Safilo) -- единственная новая лицензия на производство Часы: использование потенциала часового подразделения Gucci Group в Швейцарии Ювелирные изделия: аксессуарная ювелирная линия для одежды (запонки, зажимы, булавки и т.п.)

Сегодня бренд Gucci переживает пик популярности. Несмотря на смелые эксперименты с дизайнерскими стратегиями, отрицающими и вместе с тем ссылающимися на фирменные элементы Gucci, которые проводит нынешний креативный директор Frida Giannini, бренд не потерял свое лицо и сохранил верность стилю.

В бухгалтерии дела также идут хорошо. В январе головная компания Gucci Group, французский конгломерат PPR, объявил финансовые данные компании за четвертый квартал 2009. Уровни продаж Gucci Group, в которую, кроме Gucci, входит несколько других известных брендов, в том числе Yves St. Laurent, Stella McCartney и Alexander McQueen, достигли 1.34 миллиарда долларов - по сравнению с аналогичным периодом 2008 уровни продаж возросли на 15.3%. Прирост продаж одного только бренда Gucci составил целых 12.5% за один квартал.

Таким образом, в середине 1990-х - начале 2000-х бренд Gucci пережил второе рождение, когда место креативного директора компании занял молодой амбициозный дизайнер Том Форд. Форд превратил Gucci в стильный, сексуальный и эксклюзивный модный бренд (вспомним облегающие наряды из роскошной ткани, например, декольтированные до пупка шелковые рубашки, которые пользовались особым успехом у Мадонны). Однако в 2002, в условиях экономического застоя и уменьшения авиаперелетов после событий 11 сентября, Gucci, наравне с другими лидерами рынка товаров класса «люкс», пережил очередное падение спроса.

В 2004 Форд ушел из компании, чтобы основать собственный модный бренд, его протеже, дизайнеру аксессуаров Frida Giannini, работавшей в Gucci с 2002 и ставшей полноценным креативным директором лишь года назад, удалось найти успешную дизайнерскую стратегию, которая и держит Gucci на плаву.

Одним из первых ходов Frida Giannini в качестве креативного директора стало изучение многолетних архивов Gucci - именно там она черпала вдохновение для создания главных тенденций будущих сезонов. Оттуда произошли современные версии знаменитых сумочек Gucci с бамбуковыми ручками, а легендарная металлическая пряжка перекочевала с сумок на обувь Gucci. И пусть некоторые критики моды охарактеризовали ее модели готовой одежды как «беспроигрышные и рассчитанные на дешевый успех», зато финансовые аналитики с восторгом приняли столь энергичное перепозиционирование бренда.

Теперь, когда бренд обрел новое дыхание, Gucci нужно застраховаться от ошибок прошлого. Поэтому компания расширяется за счет глобального распространения товаров класса «люкс» и захвата развивающихся рынков в Азии. Только в ноябре минувшего года бренд открыл восьмиэтажный флагманский бутик в престижном токийском районе Ginza. Но в конечном итоге успех - как для Gucci, так и Giannini - определяется подиумом и «кассовыми сборами».